Методические аспекты разработки эффективной внутрифирменной модели занятости

Размещено на http://www.allbest.ru//

Методические аспекты разработки эффективной внутрифирменной модели занятости

Л.Г. Миляева

В статье акцентированы моменты, подтверждающие актуальность проблематики исследования. Обоснованы ключевые позиции разработки эффективной модели дифференцированного трудоустройства кадров, адекватной современным технологиям управления персоналом. Представлена оригинальная методика разграничения работников по внутрифирменному рейтингу профессий, базирующаяся на построении двухмерных матриц «индекс относительной конкурентоспособности - темп роста профильного сегмента рынка труда». Предложена и проиллюстрирована на условном примере методика, обосновывающая дифференциацию оплаты труда работников предприятия в зависимости от разряда конкурентоспособности и внутрифирменного рейтинга профессии. Ключевые слова: модель дифференцированного трудоустройства кадров, индекс относительной конкурентоспособности, разряд конкурентоспособности, внутрифирменный рейтинг профессий, стимулирующая модель заработной платы, методический инструментарий.

Methodological Aspects of Developing an Effective Internal Employment Model

Larisa G. Milyaeva, Biysk Institute of Technology (Branch) of Polzunov Altai State Technical University (Biysk, Russian Federation).

Keywords: internal employment model, segmentation criteria, competitiveness of employee (staff), relative competitiveness index, group of importance of professions, methodological tools.

One of the most important socioeconomic problems is the provision of effective employment, at the level of enterprises connected (organizations) with the development and implementation of an internal employment model adequate to modern technologies of personnel management. Meanwhile, the analysis of the profile literature showed that in-company employment models still use approaches proposed for conditions of high labour surplus, involving segmentation of personnel according to the realized type of flexibility of the labour force. The principal difference of the author's position is an approach based on the justification of groups of internal importance of professions. In order to implement the above, an original methodology is proposed, which involves the construction of a two-dimensional matrix “relative competitiveness index--growth rate of the profile segment of the labour market”. The article emphasizes that the distinction between occupations by groups of internal importance should be accompanied with an appropriate wage differentiation. In particular, Group I workers who are competitive in the fast-growing segments of the labour market should be given “internal supplements” to wages (margins, in fact), which would prevent them from leaving the enterprise. The article focuses on the presentation of a methodology justifying the differentiation of employees' wages by segments of the internal employment model depending on the category of competitiveness and the group of internal importance. The illustration of the algorithm for implementing the methodology on a conditional example, which makes the work clear and complete, supports the typical nature of the methodological tools and the validity of their replication in profile publications.

Не секрет, что одна из важнейших социально-экономических проблем российских предприятий (организаций) сопряжена с разработкой и внедрением эффективной внутрифирменной модели занятости, отражающей дифференциацию в качестве и стабильности трудоустройства сегментационных групп персонала в соответствии с принятыми критериями и приоритетами кадровой политики. Для акцентирования отмеченных обстоятельств внутрифирменную модель занятости правомерно позиционировать как модель дифференцированного трудоустройства (МДТ) кадров. трудоустройство кадры внутрифирменный занятость

Особую актуальность обозначенная проблема приобрела в постсоветский период, активизировав усилия российских ученых, направленные на решение поставленной задачи. За «базу», как правило, бралась модель гибкости Дж. Аткинсона [1], отображающая сегменты внутрифирменной модели занятости в виде трех концентрических кругов, условно именуемых «ядром», «серединой» и «периферией». При этом ключевыми индикаторами сегментов обычно выступали тип и качество занятости [2-3]. Так, работникам, отнесенным к «ядру» модели, гарантировались постоянная занятость, обеспечиваемая функциональной гибкостью рабочей силы, и высокий уровень качества трудовой жизни. Для персонала «середины» модели были характерны постоянная занятость, обеспечиваемая функциональной или численной гибкостью рабочей силы, и нормальный («средний») уровень качества трудовой жизни. Отличительной особенностью работников «периферийного» сегмента выступала временная занятость, обусловленная сезонностью выполняемых работ. Середина и периферия внутрифирменной модели занятости разграничивались на несколько (от двух до четырех) секторов, работники которых отличались внутрифирменной значимостью профессий, обусловленной временем и затратами на подготовку профильного специалиста, и, как следствие, уровнем заработной платы. Бесспорно, в условиях, сложившихся в конце 90-х - в начале нулевых годов, когда основными кадровыми проблемами российских предприятий выступали, с одной стороны, «феноменальная» избыточная занятость («скрытая безра- ботница»), а с другой - дефицит квалифицированных работников определенных профессий, представленный подход к внутрифирменной сегментации персонала был вполне аргументирован и востребован.

По всей видимости, в условиях обострения конкуренции хозяйствующих субъектов, обосновывающих потребность в наращивании конкурентоспособности персонала, требуется иной, адекватный реалиям подход к разработке модели дифференцированного трудоустройства кадров.

Концептуальную базу авторской позиции в отношении подходов к разработке эффективной МДТ, адекватной реалиям настоящего времени, формируют следующие моменты:

Во-первых, отождествление ключевой задачи управления персоналом не с наращиванием трудового потенциала, а с повышением конкурентоспособности работников предприятия [4-8] (табл. 1).

Во-вторых, понимание под конкурентоспособностью работника предприятия способности выиграть экономическое соревнование за хорошее (качественное) рабочее место за счет наилучшего соответствия параметров рабочей силы объективным требованиям (критериям) производственного потенциала конкретного рабочего места (объекта конкуренции) и субъективным предпочтениям работодателей.

В-третьих, использование в качестве оценочного показателя работника предприятия уровня его конкурентоспособности, гипотетически меняющегося в диапазоне от единицы (полное стопроцентное соответствие параметров рабочей силы и требований производственного потенциала) до нуля (полное несоответствие) с выделением нескольких уровневых градаций (например, высокий уровень, средний, приемлемо-допустимый, проблемный). Представляется, что диапазон изменения уровня конкурентоспособности работников (персонала), устанавливаемый руководством предприятия в соответствии с принятой стратегией управления персоналом, может разниться по профессиям (профессиональным группам) и должностям. Например, для одной профессиональной группы высокий уровень конкурентоспособности от 0,90 до 1,00, а для другой - от 0,80 до 1,00. Аналогично для одних должностей приемлемо-допустимый уровень конкурентоспособности от 0,55 и выше, а для длугих - не ниже 0,70 и т.д.

В-четвертых, правомерность разграничения конкурентоспособности на внутреннюю (внутрифирменную) и внешнюю (рыночную), отражающую степень соответствия требованиям производственного потенциала конкретных рабочих мест параметрических характеристик нанятой рабочей силы (персонала предприятия) и свободной, занятой поиском работы на рынке труда [9].

Таблица 1. Сравнительный анализ основных оценочных показателей работника

(персонала) предприятия

В-пятых, использование в качестве ключевого критерия разграничения работников предприятия по сегментам МДТ внутрифирменного рейтинга профессий, определяемого в соответствии с методологией стратегического менеджмента, положенной в основу построения двухмерных матриц. Указанную матрицу правомерно назвать Картой перспективной конкурентоспособности работников предприятия (табл. 2).

В столбцах матрицы предлагается расположить индексы относительной конкурентоспособности (И ОК), рассчитываемые в разрезе профессиональных групп, представляющие соотношение уровней внутренней конкурентоспособности (УВ ) и рыночной (УК ):

Возможны следующие три ситуации:

Если ИОК и 1 (отклонеие от единицы, допустим, не превышает 5,0%:

95 < ИОК < 1,05), диагностируется сопоставимая относительная конкурентоспособность работников анализируемой профессии, свидетельствующая о равном качестве нанятой и свободной, находящейся на рынке труда, рабочей силы.

Если ИОК > 1, диагностируется высокая относительная конкурентоспособность, свидетельствующая о большей степени соответствия требованиям производственного потенциала анализируемых рабочих мест параметрических характеристик нанятой рабочей силы по отношению к свободной, пребывающей в поиске на рынке труда.

Если ИОК < 1, диагностируется низкая относительная конкурентоспособность работников анализируемой профессиональной группы, ориентирующая руководство предприятия на целесообразность постепенной замены нанятых работников более конкурентоспособными субъектами, ищущими работу на рынке труда.

В строках матрицы целесообразно расположить градации темпов роста профильного сегмента рынка труда (высокий темп, средний темп, низкий темп), отражающие, по сути, востребованность представителей анализируемых профессий (профессиональных групп).

Таблица 2. Карта перспективной конкурентоспособности работников предприятия, обосновывающая рейтинг профессий по внутрифирменной значимости (внутрифирменный рейтинг профессий - ВРП)

Разграничение персонала по внутрифирменному рейтингу профессий должно сопровождаться соответствующей дифференциацией в оплате труда. В частности, «рейтинговая надбавка» к заработной плате работников базовой группы, конкурентоспособных в быстроразвивающихся сегментах рынка труда, по сути, выступает в роли маржи, удерживающей их от увольнения с предприятия.

Представляется, что эффективная модель дифференцированного трудоустройства должна обеспечивать реализацию стимулирующей функции заработной платы, ассоциируемую работниками предприятий с разграничением размера заработной платы не только в соответствии с достигнутой результативностью труда [10], но и с внутрифирменным рейтингом профессий.

Визитная карточка методики внутрифирменной сегментационной дифференциации заработной платы персонала предприятия (табл. 3) аккумулирует ее основные параметрические характеристики.

Таблица 3. Визитная карточка методики внутрифирменной сегментационной дифференциации заработной платы персонала предприятия

Подчеркнем, что представляемая методика усиления стимулирующей функции заработной платы (табл. 3) может внедряться как на предприятии в целом, так и на локальном уровне, т.е. в отдельном структурном подразделении (как для всех работников, так и для отдельной функциональной категории).

Допустим, необходимо активизировать стимулирующую функцию оплаты труда 235 работников, профессионально-разрядный состав которых (табл. 4) отражает их дифференциацию по разрядам конкурентоспособности и внутрифирменному рейтингу профессий.

Допустим, что утвержденная сетка разрядной конкурентоспособности (табл. 5) обеспечивает дифференциацию заработной платы работников сопоставимого рейтинга профессий в 3,84 раза, соответственно, внутрифирменный рейтинг профессий (табл. 6) - в 1,90 раза. Последнее из отмеченных обстоятельств обосновывается выявленным по результатам маркетинговых исследований размером маржи, удерживающей от увольнения перспективных и конкурентоспособных на профильном рынке труда работников.

Таблица 4. Профессионально-разрядный состав работников, чел.

Таблица 5. Сетка разрядной конкурентоспособности работников (условный пример)

Таблица 6. Дифференциация оплаты труда по внутрифирменному рейтингу профессий (условный пример)

Получается, что интегральные коэффициенты дифференциации заработной платы работников (табл. 7), представляющие произведение двух коэффициентов (разряда конкурентоспособности и внутрифирменного рейтинга профессий), обеспечат дифференциацию заработной платы в 7,30 раза.

Если минимальная заработная плата (6 ВРП и 1 РК) составляет, предположим, 13 500 руб., нетрудно подсчитать, что максимальная заработная плата (1 ВРП и 5 РК) составит 98 550 руб. (табл. 8).

Таблица 7. Интегральные коэффициенты дифференциации заработной платы персонала предприятия (условный пример)

Таблица 8. Итоговая таблица дифференциации заработной платы персонала предприятия (условный пример)

В предлагаемой модели дифференцированного трудоустройства, базирующейся на данных Карты перспективной конкурентоспособности работников предприятия (табл. 2), целесообразно выделить 6 сегментов (по количеству обоснованных ВРП - внутрифирменных рейтингов профессий):

ЦС - центральный сегмент, или ядро модели (работники, имеющие 1-й внутрифирменный рейтинг профессий).

С1С - 1-й срединный сегмент (работники 2 ВРП).

С2С - 2-й срединный сегмент (работники 3 ВРП).

С3С - 3-й срединный сегмент (работники 4 ВРП).

С4С - 4-й срединный сегмент (работники 5 ВРП).

ПС - периферийный сегмент (работники 6 ВРП).

Как отмечалось ранее, в каждом сегменте (за исключением ядра) может быть выделено несколько секторов, обусловленных сложившейся структурой конкурентоспособности:

сектор «А», объединяющий работников 5-го разряда конкурентоспособности;

сектор «Б», объединяющий работников 4-го разряда конкурентоспособности;

сектор «В», объединяющий работников 3-го разряда конкурентоспособности;

сектор «Г», объединяющий работников 2-го разряда конкурентоспособности;

сектор «Д», объединяющий работников 1-го разряда конкурентоспособности.

Таким образом, гипотетическую модель дифференцированного трудоустройства персонала предприятия (табл. 9) целесообразно предствить в матричной форме.

Таблица 9. Матричный формат гипотетической модели дифференцированного трудоустройства персонала предприятия

Опираясь на профессионально-разрядный состав (см. табл. 4), сетку разрядной конкурентоспособности персонала (см. табл. 5), внутрифирменный рейтинг профессий (см. табл. 6), модель дифференцированного трудоустройства кадров условного предприятия (табл. 10) должна аккумулировать информацию о численности работников (и величине интегральных коэффициентов оплаты труда) в разрезе выделенных сегментов и секторов.

Таблица 10. Модель дифференцированного трудоустройства кадров (условный пример)

В заключение подчеркнем, что типовой характер представленных методик, успешная апробация на примере ведущих предприятий НП «Алтайский биофармацевтический кластер» обосновывают правомерность их тиражирования в профильных изданиях.

Литература

Atkinson J. Manpower strategies for flexible organisations // Personnel Management. 1984. August. P. 28-31.

Миляева Л.Г. Разработка внутрифирменных моделей занятости для адекватного управления персоналом // Мотивация и оплата труда. 2020. № 1. С. 2-6.

Эсаулова И.А. Гибкая модель внутрифирменного рынка труда // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 3. С. 103-110.

Куприянова Н.А., Копылова Т.В. Эффективность управления персоналом как необходимое условие повышения конкурентоспособности организации // Молодой уче - ный. 2016. № 26. С. 334-337.

Молчанова Е.Н. Конкурентоспособность персонала как один из ключевых факторов конкурентоспособности организации // Молодой ученый. 2014. № 6. С. 458-460.

Сергеев А.А. Оценка конкурентоспособности персонала организации как ценностно-ориентированной структуры // Экономические науки. 2013. № 9. С. 33-38.

Симонова М. Влияние конкурентоспособности и качества рабочей силы на эффективность работы организации // Кадровик. 2012. № 8. С. 119-124.

Шалагина Д.А., Бурдюкова О.В. Конкурентоспособность персонала организации: факторы влияния и инструменты управления // Концепт. 2017. Т. 39. С. 4146-4150.

Сотникова С.И., Маслов Е.В., Глазырин С.Ю. Управление конкурентоспособностью персонала: монография. Новосибирск : НГУЭУ, 2006.

Миляева Л.Г. Методические аспекты управления стимулирующей функцией заработной платы персонала организации // Государственное и муниципальное управление: ученые записки. 2014. № 3. С. 33-41.

References

Atkinson, J. (1984) Manpower strategies for flexible organisations. Personnel Management. August. pp. 28-31.

Milyaeva, L.G. (2020) Development of in-house employment models for adequate personnel management. Motivatsiya i oplata truda. 1. pp. 2-6. (In Russian). DOI: 10.36627/2618-8864-2020-1-1-2-6

Esaulova, I.A. (2009) Gibkaya model' vnutrifirmennogo rynka truda [A flexible model of the intra-firm labor market]. Vestnik Omskogo universiteta. Seriya "Ekonomika" - Herald of Omsk University. Series "Economics". 3. pp. 103-110.

Kupriyanova, N.A. & Kopylova, T.V. (2016) Effektivnost' upravleniya personalom kak neobkhodimoe uslovie povysheniya konkurentosposobnosti organizatsii [The effectiveness of HR management as a necessary condition for increasing the competitiveness of the organization]. Molodoy uchenyy - Young Scientist. 26. pp. 334-337.

Molchanova, E.N. (2014) Konkurentosposobnost' personala kak odin iz klyuchevykh faktorov konkurentosposobnosti organizatsii [The competitiveness of personnel as one of the key factors in the competitiveness of an organization]. Molodoy uchenyy - Young Scientist. 6. pp. 458-260.

Sergeev, A.A. (2013) Otsenka konkurentosposobnosti personala organizatsii kak tsen- nostno-orientirovannoy struktury [Assessing the competitiveness of the organization's personnel as a value-oriented structure]. Ekonomicheskie nauki. 9. pp. 33-38.

Simonova, M. (2012) Vliyanie konkurentosposobnosti i kachestva rabochey sily na effektivnost' raboty organizatsii [Influence of the competitiveness and quality of the workforce on the efficiency of the organization]. Kadrovik. 8. pp. 119-124.

Shalagina, D.A. & Burdyukova, O.V. (2017) Konkurentosposobnost' personala organizatsii: faktory vliyaniya i instrumenty upravleniya [The competitiveness of the organization's personnel: Factors of influence and management tools]. Kontsept. 39. pp. 4146-4150.

Sotnikova, S.I., Maslov, E.V. & Glazyrin, S.Yu. (2006) Upravlenie konkurentosposob- nost'yu personala [Personnel competitiveness management]. Novosibirsk: Novosibirsk State University of Economics and Management.

Milyaeva, L.G. (2014) Methodological Approach to Strengthening of the Stimulating Role of the Salary Gosudarstvennoe i munitsipal'noe upravlenie. Uchenye zapiski - State and Municipal Management. Scholar Notes. 3. pp. 33-41. (In Russian).

Размещено на Allbest.ru