Аутсорсинг функций управления проектами

Пoнятие аутсорсинга плoтнo вoшлo в жизнь бизнесa. Многие компании уже приняли решение о переходе на аутсорсинговые схемы работы, например, при организации охраны, бухгалтерской службы, поддержки ИТ-инфраструктуры и многих других вспомогательных функций. Аутсорсинговая схема обеспечения отдельных функций практична во всех отношениях. Заказчик получает квалифицированную поддержку, избавляется от рисков, связанных с отладкой непрофильных процессов, получает возможность концентрации на основном бизнес- направлении, что в конечном итоге повышает его конкурентоспособность.

Передача на аутсорсинг функций управления проектами на сегодня не очень распространена. Это следствие того, что данные функции часто напрямую связаны с pешением oснoвных бизнес-зaдaч кoмпaний, и поэтому pукoвoдитель, пpинимaющий pешение o пеpехoде на aутсopсингoвую схему, вынужден принимать рискованные решения. Зачастую такой руководитель не имеет достаточно инструментов, позволяющих держать переданную на аутсорсинг ключевую функцию под контролем. Сопряженные с этим риски бизнеса более весомы по сравнению с передачей на аутсорсинг других функций.

Кто является Зaкaзчикoм aутсopсингa функций упpaвления пpoектaми?

Наш опыт показывает, что наибольший интерес к аутсорсингу функций управления проектами проявляют следующие компании:

1. Международные компании, для которых аутсорсинг функций управления проектами привычен и опробирован. Такие компании наиболее готовы к такой услуге. Международные компании прибегают к аутсорсингу в случае необходимости выполнения проектов реорганизации (изменение процедур управления, масштабные переезды и прочее) или проектов внедрения информационных систем.

2. Крупные компании, реализующие инвестиционные проекты. В этом случае Заказчиком является высший менеджмент, выступающий инициатором формирования проектных офисов с функциями администрирования и информационной поддержки участников проекта. Такие проектные офисы могут на начальной стадии формироваться из числа аутсорсинговых специалистов, которые со временем постепенно выводятся из Проектного офиса, заменяясь специалистами Заказчика.

3. Компании, внедряющие у себя Корпоративную систему управления проектами и прибегающие к аутсорсингу отдельных функций на этапе внедрения данной Системы. Аутсорсинговые специалисты привлекаются на роли администраторов проектов или экспертов, оказывающих консультационно-методологическую поддержку Заказчика.

4. Государственные органы власти, реализующие масштабные целевые программы.

5. Компании, которые уже столкнулись с определенными проблемами при реализации проектов своими силами.

Как Зaкaзчику и Пoстaвщику услуг aутсopсингa найти оптимальное взаимодействие?

Ранее мы пришли к выводу о том, что аутсорсинг функций управления проектами может быть интересен многим компаниям, однако далеко не все знают, как с ним "обращаться". Что требовать от Поставщика услуг, как оценить экономическую привлекательность аутсорсингового предложения, как обеспечить качество предоставляемых услуг? Грамотный Поставщик аутсорсинговых услуг знает ответы на эти вопросы. Понятно, что чем привлекательнее для Заказчика предложение, тем больших усилий требуется от Поставщика услуг. Поэтому Поставщик при оформлении договорных отношений страхует себя от потенциальных "затрат" в будущем, которые на деле связаны не с плохой работой Заказчика, а с его желанием получить качественный продукт.

Требования к услугам аутсорсинга по функциям управления проектами представлены в Таблице 1.

Как принять pешение o пеpедaче упpaвления пpoектaми нa aутсopсинг?

Предположим, что в компании принято решение о запуске проекта нового проекта. Проект важен для компании, от его реализации зависит эффективность ключевых для бизнеса процессов, затягивание проекта может привести к нежелательным потерям, штрафным санкциям. Специалисты компании, которые могли бы взяться за управление этим проектом, перегружены - ведь никто не будет просто так держать в штате и не загружать работой высококвалифицированных специалистов. Одним словом, встает вопрос: что делать? Откуда брать людей?

Рассмотрим следующие варианты:

- дополнительная загрузка имеющихся специалистов, путем расстановки приоритетности по проектам;

- подбор требуемого специалиста на рынке труда;

- передача ряда функций управления проектом на аутсорсинг.

Факторов, влияющих на решение, всегда несколько - это и важность текущих проектов, с которых можно было бы "снять" специалистов, и требования к новому запускаемому проекту, наличие в штате или на рынке специалистов с требуемыми компетенциями, срочность решаемой задачи и т.д. Все эти факторы мы оставим за рамками данной статьи, но обратимся к часто наиболее волнующему фактору - фактору стоимости.

Для определения приемлемой для Заказчика стоимости привлечения аутсорсинговых специалистов в области управления проектами можно воспользоваться суммой следующих величин, абсолютные значения которых Заказчик должен определить сам:

1. Предполагаемая заработная плата требуемого специалиста, умноженная на коэффициент ~1,5 для учета затрат, связанных с оплатой отпусков, больничных листов и премиальных выплат в размере 30% от фонда оплаты труда (ФОТ).

2. Налоги, привязанные к заработной плате и прибыли компании - обычно ~20% ФОТ.

3. Накладные расходы, связанные с внутренним обеспечением специалиста (бухгалтерия, администрация, оснащенное рабочее место и прочее).

4. Социальный пакет.

5. Затраты компании на подготовку специалиста.

6. Затраты компании на поиск и отбор специалиста (затраты HR-службы и время привлекаемых для собеседований руководителей). Аналогичные затраты могут возникнуть при необходимости замены специалиста, при этом будет важна скорость работы HR-службы.

7. Затраты по проекту, связанные с необходимостью привлечения внешних экспертов/консультантов.

8. Затраты, связанные с реализацией описанных в предыдущем разделе дополнительных сервисов по управлению проектами.

9. Величина упущенной выгоды при реализовавшихся в рамках проекта отклонениях/проблемах/рисках и прочие возможные затраты.

Для Поставщика первые пять пунктов имеют ту же логику оценки. Остальные пункты, которые повышают для Заказчика ценность аутсорсинга, связаны с работой специалистов Поставщика, причем с работой наиболее квалифицированных его представителей.

Опираясь на наш опыт, можно заключить, что Заказчик может рассчитывать на качество услуг по аутсорсингу управления проектами, когда стоимость привлекаемых специалистов соответствует 2,5^5 ФОТ специалистов самой компании Заказчика. Поставщик может скорректировать это соотношение при значительных объемах закупки и/или с учетом особенностей работы на проектах конкретного Заказчика.

Заключение

В заключение отмечу, что на рынке аутсорсинга функций управления проектами Заказчику стоит более внимательно подходить к выбору Поставщика. Ему необходимо понимать, за что он платит свои деньги и как в полной мере можно использовать аутсоринговый механизм на благо своего бизнеса. В тоже время Поставщик, претендующий на борьбу в условиях конкурентного рынка и стремящийся к долгосрочному сотрудничеству со своими заказчиками, должен быть готов к оказанию комплексных услуг, полезность которых значительно выше по сравнению с вариантом привлечения Заказчиком специалиста с рынка труда.

Список литературы /References

1. Аникин Б.А., Агарков А.П., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: Монография. М.: Хлебпродинформ, 2009. С. 10.

2. Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. Пер. с англ. М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. С. 26.

3. Cassidy G. СоШгасД^ Ои 1 Kinston. ОШапо, 1994.

4. Wibkirchen F. (Hrsg.) OutsourcingProject erfolgreich геа 1Мегеп. Stuttgart:Schaffer-Poesche1, 1999.

Размещено на Allbest.ru