Стратегическое планирование как элемент системы внутрифирменного планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование как элемент системы внутрифирменного планирования

Кулешов Сергей Александрович, аспирант,

ГБОУ ВПО Московской области

"Королёвский институт управления, экономики и социологии",

г. Королев

Аннотации

Различные аспекты организации процессов стратегического планирования, проанализированные в статье, отражают современные тенденции и направления развития планово-управленческой деятельности на предприятиях в современных рыночных условиях.

Ключевые слова: Стратегическое планирование, система внутрифирменного планирования, прогнозирование.

STRATEGIC PLANNING AS INCOMPANY'S PLANNING SYSTEM ELEMENT

Kuleshov S. A.

Various aspects of strategic planning process organizing analyzed in the article reflect current trends and directions of enterprises' planned and administrative activity development in today's market conditions.

Key words: strategic planning, incompany's planning system, forecasting.

Стратегические планы определяют общее направление деятельности фирмы, ее место в рыночной среде. Стратегический план включает цели, стратегию и политику фирмы, а также в общих чертах характеристики и те результаты, которые фирма может и намерена получить.

Объектами стратегического планирования являются исследования и разработки (НИОКР), инвестиции, производственные мощности, потребности в финансовых средствах, доля рынка и т.д. К стратегическим относятся планируемые решения по приобретению оборудования, проведению реконструкции, новому строительству и т.д.

Отправной точкой формирования стратегического плана является видение будущего фирмы (ее образ), которое трансформируется в стратегические цели, то есть отражает представление руководства либо владельцев о том, к чему должна стремиться фирма и каким должен быть ее долгосрочный курс. плановый управленческий рыночный

Собственник (руководитель), или в случае с крупными фирмами совет директоров, формирует видение на основе разнообразной информации о внешней среде и внутренних возможностях фирмы, а также собственных устремлений и амбиций. При этом важно оценить:

- тенденции развития отрасли,

- тенденции развития рынка с позиций потребления и конкуренции,

- последствия важнейших событий внутри и вне фирмы [3].

От оценки развития отрасли в целом, тенденций развития рынка с позиции потребления и конкуренции, зависит направления развития самой фирмы, включая её инвестиционные программы. Но при оценке развития отрасли компания может следовать тенденциям, которые уже существуют в отрасли, несколько изменяя и дорабатывая выпускаемые продукты и копируя интересные решения, разработанные другими компаниями (так поступает большинство компаний), либо разрабатывать новые направления и абсолютно новые продукты, что в свою очередь связанно с достаточно высокими рисками. Их также необходимо оценить.

Вследствие этого целесообразно добавить к перечисленным выше позициям для оценки дополнительный пункт: риски, связанные с производством продуктов либо услуг, не представленных в отрасли.

Проанализировав и оценив все позиции, включая риски, связанные с производством продуктов либо услуг, руководство компании владеет информацией по прибылям и убыткам, которые могут произойти при выборе того или иного стратегического направления развития предприятия. Руководство компании принимает стратегическое решение - управленческое решение, направленное на достижение целей, которые не могут быть реализованы в рамках протекающего процесса и состояния внешней среды и требуют проведения определенных мероприятий. Стратегический план также включает в себя направления развития и темпы роста компании. Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объёма производства (выпуска продукции, величины продаж, численности работников и др.), а развитие означает в первую очередь качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности её функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции [1].

Современные темпы изменений в экономике являются настолько высокими, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы [2].

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется относительно редко. Это в свою очередь является ещё одним недостатком отечественных предприятий по сравнению с зарубежными конкурентами, поскольку в промышленности развитых стран стратегическое планирование является скорее правилом, чем исключением. Большинство макроэкономических прогнозов разрабатывается с помощью пяти главных методов. К ним относятся: методы экспертных оценок, экономических индикаторов, модели динамических рядов, эконометрическое моделирование, модель "затраты-выпуск".

В отечественной практике зачастую более популярен метод экспертных оценок. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование в компании ведётся на уровне руководства или совета директоров, на заседании которого и определяются основные направления развития предприятия, объёмы выпускаемой продукции, ассортимент выпускаемых товаров. В США же уже достаточно давно прогнозирование сформировалось и функционирует как отрасль коммерческой деятельности [4].

Определим основные проблемы стратегического планирования в отечественной экономике:

- стратегические планы разрабатываются в основном лишь крупными предприятиями;

- участниками разработки стратегического плана предприятия являются руководители, специалисты по планированию привлекаются только в крайних случаях;

- в России достаточно небольшое количество компаний привлекают для построения стратегии и разработки стратегического плана специализированные консалтинговые компании.

Первую и последнюю проблему объединяет достаточно малая популярность привлечения для разработки стратегии и стратегического плана предприятия консалтинговых компаний. По данным рейтингового агентства "Экспертиза РА" 2010 г., доля выручки от работ по разработке стратегий и стратегических планов в общей доле выручки от консалтинговых услуг составляет лишь 3% (рисунок).

Рисунок - Структура выручки от консалтинговых услуг по итогам 2010г [5]

Если проанализировать данные представленной на рисунке круговой диаграммы с точки зрения видов консалтинговой деятельности, в которых может присутствовать стратегическое планирование, то можно выделить также "Производственный консалтинг"и "ИТ - управленческий консалтинг". Первый включает консультации по организации производства, в том числе планирование производственной деятельности и стратегическое планирование. Однако если эта функция и присутствует в данном сегменте, то в указанных 2% общей выручки от производственного консалтинга это не более 0,1%. ИТ - управленческий консалтинг также может затрагивать стратегическое планирование в части организации информационных систем управления стратегии компании, но в общей доли прибыли стратегического консалтинга это не более 0,1-0,3%. В результате даже с учётом консалтинга по стратегическому планированию в косвенных сегментах общая доля выручки этого рыночного сегмента составляет не более 2,5% в общей доле.

Кроме того, существует проблема отсутствия у компаний малого и среднего бизнеса достаточного количества свободных финансовых средств, необходимых для привлечения услуг консалтинговых фирм. Причем отдельного выделенного в организационной структуре управления планового отдела, занимающегося изучением отрасли, положением дел в экономике в целом, разрабатывающего стратегические планы дальнейшего развития предприятия, на фирмах малого и среднего бизнеса чаще всего нет. В связи с этим у руководства таких компаний отсутствует как необходимая информация, так и время на разработку и создание стратегического плана, поскольку, в отличие от крупных компаний, руководители малых и средних фирм практически в одиночку вынуждены решать все проблемы своего бизнеса.

В крупных же компаниях стратегическому планированию уделяется значительно больше времени и средств, но в них зачастую также отсутствуют выделенные подразделения, занимающиеся исключительно разработкой стратегий фирмы. Обычно эта роль отводится руководству или совету директоров, которые в свою очередь с целью получения информации о положении дел в отрасли вынуждены привлекать для выполнения этих работ другие экономические и плановые службы или сторонние специализированные агентства, занимающиеся рыночным анализом и прогнозированием.

Итак, выделим пути решения озвученных выше проблем и подведём итоги. Решением проблемы стратегического планирования на крупных предприятиях должны заниматься специально созданные планово-аналитические подразделения, собирающие и анализирующие информацию об отрасли, конкурентах, товарах и услугах, инновационных решениях, поскольку эта работа очень важна и должна вестись постоянно. Они могут заниматься не только анализом полученной информации, но и на ее основе разрабатывать стратегический план развития компании с несколькими альтернативными направлениями (вариантами) дальнейшего развития с четким обоснованием и прогнозами реализации каждого из них. Руководитель компании либо совет директоров выбирают один из предложенных альтернативных вариантов, обосновывая, почему именно он более всего подходит для дальнейшего эффективного развития предприятия. Решением же проблемы стратегического планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса может служить как выделение части прибыли на привлечение к разработке стратегии и стратегического плана консалтинговых фирм, так и заинтересованность руководителей предприятий малого и среднего бизнеса в привлечении этих компаний к разработке стратегии фирмы. В своей основе именно заинтересованность руководителей предприятий малого и среднего бизнеса в привлечении услуг консалтинговых фирм, конкретные видимые результаты от их деятельности и послужит толчком выделения дополнительного финансирования на разработку обоснованной стратегии развития предприятия.

Следует отметить, что представители консалтинговых компаний в свою очередь должны быть более активны в продвижении собственных услуг и возможностей, при этом могут использоваться следующие варианты:

- подробное описание спектра оказываемых услуг;

- информирование потенциальных клиентов (руководителей или собственников предприятий) о характере и качестве оказываемых услуг;

- предоставление потенциальным клиентам бонусов в качестве разработки нескольких альтернативных стратегий развития;

- демонстрация своих возможностей на успешных проектах предыдущих партнеров;

- доказательства на основе конкретных данных, характеризующих затраты на консалтинговые услуги и полученный клиентами результат.

Если консалтинговая компания докажет потенциальным партнерам, что дополнительные затраты на разработку стратегического плана в последующем окупятся, а затем и продемонстрирует это на практике, будут созданы предпосылки для долговременного обоюдовыгодного сотрудничества.

Литература

1. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учебник. М.: Юрайт, 2012.

2. Ильин А.И. Планирование на предприятии. М.: Новое знание, 2010.

3. Маркова В.Д. Внутрифирменное планирование: конспект лекций. М., 2009.

4. Особенности прогнозирования и планирования в США. [Электронная версия // http://consumermarket.ru/?p=9. (Дата обращения: 04.04.12).

5. Российский консалтинг 2010 год. [Электронная версия // http://raexpert.ru/ratings/consulting/2010. (Дата обращения: 04.04.12).

Размещено на Allbest.ru