Управление процессом стратегической реструктуризации: особенности планирования и проблемы реализации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление процессом стратегической реструктуризации: особенности планирования и проблемы реализации

Фролова Марина Павловна,

соискатель, ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва

This article discusses the theoretical aspects of managing the strategic restructuring at the planning stages, dealing, and post-merger integration. The peculiarities of the planning stages and a deal on the Russian market of mergers and absorptions, the problems of integration after the merger are analyzed.

Key words: stages of strategic restructuring, valuation of assets, financing, structuring, due diligence, integration

В статье рассматриваются теоретические аспекты управления процессом стратегической реструктуризации на этапах планирования, заключения сделки и интеграции после слияния. Анализируются особенности этапов планирования и заключения сделки на российском рынке слияний и поглощений. Исследуются проблемы интеграции после объединения.

Ключевые слова: этапы стратегической реструктуризации, оценка стоимости активов, финансирование, структурирование, «дью дилидженс», интеграция

стратегическая реструктуризация слияние поглощение

В мировой практике реализации процессов стратегической реструктуризации накоплен значительный опыт планирования и заключения сделок, есть множество примеров успешной интеграции после слияния. Российский рынок слияний и поглощений (mergers and acquisitions, М&А) является одним из самых молодых в мире, однако до кризиса ликвидности и краха российского фондового рынка в 2008 году особенностями рынка М&А были ежегодный рост числа и стоимости сделок. Несмотря на негативные тенденции 2009 года, процессы интеграции на российском рынке продолжают развиваться, в них вовлекается все большее число отраслей, регионов, увеличивается и число международных экспансий.

Успешность сделок М&А напрямую зависит от выбранной стратегии и последующей организации процессов, связанных с приобретением и особенностями интеграции целевой компании после заключения сделки. Управление процессами реализации стратегии внешнего роста осуществляется поэтапно. Основываясь на работах иностранных исследователей в области М&А [3. С. 5] можно выделить следующие этапы стратегической реструктуризации.

1 этап. Планирование стратегии внешнего роста, предполагающее обоснование целесообразности вложения денежных средств в активы целевой компании по сравнению с инвестициями во внутренний рост (в российской практике консалтинговыми компаниями используется оценка стоимости активов с целью принятия управленческих решений [1]), выбор направления интеграции (создание общего производственного процесса или обособленного инвестирования), поиск целевой компании.

2 этап. Оценка стоимости компании-цели позволяет выявить сильные и слабые стороны компании и определить потенциальные возможности увеличения стоимости после объединения.

3 этап. Выбор способа финансирования предполагает выбор оплаты целевой компании собственными или заемными средствами. Оплата цели за счет собственных средств приобретающей компании используется в редких случаях, при условии значительной разницы в стоимости активов объединяющихся компаний. При финансировании сделки заемными средствами используются банковские кредиты, IPO (Initial Public Offering -- первичное размещение акций на фондовом рынке), последующее размещение акций, выпуск облигаций, вексельные публичные размещения или несколько видов финансирования одновременно.

4 этап. Структурирование сделки позволяет решить вопросы, связанные с налогообложением и бухгалтерским учетом после объединения, а также юридические аспекты заключения сделки.

5 этап. Проведение процедуры «дью дилидженс» (due diligence -- должная проверка) необходимо для предпродажной проверки потенциально возможных выгод от слияния и выявления ранее неизвестных обязательств целевой компании. На основании исследований компании Mercer Management Consulting, основной причиной неудачных слияний, уменьшающих богатство акционеров, является неадекватная процедура «дью дилидженс» [5]. При проведении оценки активов юридическими лицами (оценочные фирмы, консалтинговые компании, отделы оценки аудиторских компаний), а также физическими лицами (индивидуальными предпринимателями) анализируется прошлое и текущее состояние компании-цели. В некоторых случаях внешние организации по заказу приобретающей компании осуществляют проведение исследований и по этапам, предшествующим процедуре «дью дилидженс».

В практике российских сделок М&А использование процедуры «дью дилидженс» является распространенным явлением. Однако исследования отечественного рынка М&А в период кризиса показали, что приобретающие компании нередко отказываются от проведения процедуры «дью дилидженс» или переносят ее на период после заключения сделки, обезопасив свои интересы частичной оплатой или отменительными условиями договора [4].

6 этап. Завершение сделки возможно после успешного завершения предшествующих этапов, предполагает подписание и передачу документов и перевод средств. Включает следующие элементы:

- корпоративную часть (передача акций или активов);

- финансовую часть (финансирование собственными средствами или предоставление кредиторами или иными финансирующими сторонами финансовых средств покупателю (заемщику)).

7 этап. Интеграция после слияния представляет собой реализацию намеченной ранее стратегии, направленной на максимизацию стоимости объединенной компании. На рис. 1 представлена обобщенная схема реализации стратегии приобретающей компании в процессе интеграции компании-цели.

Рис. 1. Обобщенная схема реализации стратегии в процессе интеграции компании-цели

В случае финансового слияния / поглощения (создание конгломерата) изменения нередко касаются объединения отчетности приобретающей и целевой компаний, оставаясь на уровне финансов. Однако в некоторых случаях конгломератных слияний изменяется кадровый состав компании-цели, что предполагает связь с другими производственными процессами и может повлиять на дальнейшую реализацию стратегии.

При заключении сделки стратегическим инвестором (вертикальная или горизонтальная интеграция) изменения затрагивают все направления деятельности компании.

Интеграция целевой компании является самым длительным и сложным этапом процесса управления стратегической реструктуризацией. К основным проблемам, возникающим в процессе реализации стратегии, можно отнести следующие:

- изменения финансовых и нефинансовых показателей, происходящие после объединения, их влияние на финансовые результаты и стоимость активов могут не соответствовать запланированным показателям и привести к разрушению стоимости;

- важной особенностью реализации стратегии в процессе интеграции является недопущение существования целевой компании за счет средств приобретающей компании;

- длительность периода интеграции целевой компании после заключения сделки влияет на стоимость объединенной компании.

Сознательное отношение к этим проблемам является предпосылкой к успешному заключению сделки, при этом необходим постоянный контроль за соответствием прогнозным показателям, и как следствие, получению запланированной стоимости объединенной компании в процессе управления стратегией развития.

В работе российских авторов [4] на примере не вовлеченного в М&А предприятия для улучшения финансовых результатов предлагается комплексное согласование процессов управления между всеми областями хозяйственной деятельности. В случае невозможности достижения цели или напротив, улучшения результатов, используются обратные связи для внесения оперативных изменений.

На рис. 1 показан вариант управления обратной связью, когда положительные или отрицательные результаты контроля соответствия запланированным показателям оперативно переносятся на реализацию общей стратегии с внедрением коррекции направлений преобразований в плановые стратегические изменения. Комплексный подход к управлению реализацией стратегии и использование полученных показателей для контроля соответствию прогнозным показателям стоимости активов позволяет своевременно решать возникающие проблемы, а в случае успешной интеграции планировать дальнейшие приобретения.

Литература

1. URL:http://neoconsult.ru/content/service_12/service13/ (дата обращения: 15.03.2010).

2. Балашов В.Г., Ириков В.А., Иванова С.И., Марголит Г.Р. IPO и стоимость российских компаний: мода и реалии. М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. 336 с.

3. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. 3-е изд./ Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. 576 с.

4. Молотников А. Особенности совершения сделок М&А средних компаний в условиях кризиса: первые итоги и дальнейшие перспективы // Слияния и поглощения. 2009. № 1--2 (71--72).

5. Стэнли Фостер Рид, Александра Рид Лажу Искусство слияний и поглощений. - 4-е изд./ Пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2009. 957 с.

Размещено на Allbest.ru