Методические аспекты моделирования системы управления рисками хозяйствующего субъекта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Методические аспекты моделирования системы управления рисками хозяйствующего субъекта

О.Г. Поскочинова, канд. экон. наук, доцент

Северо-Западный институт повышения квалификации ФНС России, г. Санкт-Петербург

В статье изложен авторский подход к разработке методики концептуального моделирования системы управления рисками предприятия

Рассматривая в теоретическом плане проблему разработки и реализации методических подходов к моделированию корпоративных систем управления рисками, нетрудно заметить следующее. Несмотря на то что вопросам анализа и синтеза организационных систем управления уделялось немало внимания в научно-методической литературе, такая система управления, как управление рисками (риск-менеджмент), в этом плане оказалась за пределами рассмотрения. Практически нет публикаций, где можно было бы найти методику пошагового моделирования такой системы с позиции системного подхода. Это объясняется, по всей видимости, тем обстоятельством, что риск-менеджмент до последнего времени расценивался скорее как инструмент для решения определенного набора частных задач, связанных с рисками, а не как полноценная система менеджмента, функционирующая на постоянной основе на предприятиях, например, как система менеджмента качества или система управления развитием. Лишь с внедрением на предприятиях концепции и методологии интегрированного (корпоративного) риск-менеджмента [подробнее см.1], вопросы анализа и моделирования подобной системы, естественным образом, актуализировались. В настоящей статье предлагается один из возможных методических подходов к выполнению данной задачи.

Предварительный этап: анализ надсистемы

В соответствии с принципами системного подхода анализ и синтез любой системы управления должен начинаться с анализа системы управления вышестоящего уровня (надсистемы). В нашем случае это будет система общего и стратегического менеджмента предприятия. Такойанализрекомендуетсяпроводитьпоследующимобластям:

· особенности организационной структуры управления; оценка ее качества;

· особенности управленческих коммуникаций, организации потоков информации;

· особенности действующих стратегий, политик и программ, изменений стратегических приоритетов за последние годы;

· особенности методов и технологий разработки и принятия решений; важнейшие стратегические решения за последние годы и их последствия;

· обзор наиболее важных внутренних регламентов и методических документов;

· анализ основных документов финансовой отчетности;

· анализ показателей результативности и экономической эффективности деятельности.

По результатам проведенного анализа делаются выводы об эффективности действующей на предприятии системы общего и стратегического менеджмента, прежде всего, с точки зрения наличия, с одной стороны, факторов стабильности и развития, с другой стороны - рисков и факторов дестабилизации.

Анализ существующей на предприятии модели системы управления рисками

На данном этапе выявляются проблемы действующей на предприятии модели системы управления рисками, устанавливается их критичность и делается принципиальное заключение о целесообразности разработки новой модели системы. Анализ заключается в последовательном решении следующих задач:

1) классификация рисков предприятия (если такая классификация уже существует, то проверяется ее обоснованность и корректность);

2) выделение системы управления рисками на данном предприятии; определение целей, функций и задач системы в целом;

3) анализ организационной структуры управления рисками; распределение функций, задач и ответственности за риски, делегирование полномочий на принятие решений по рискам;

4) исследование информационных характеристик системы, а именно:

- сущность и качество информации, используемые для решения задач управления рисками;

- структура информационных потоков;

- способы получения и хранения информации о рисках и процессах управления рисками;

5) анализ существующей документации по управлению рисками: регламентов, методических руководств, инструкций;

6) определение ключевых количественных метрик - статистических и экономических показателей, используемых в системе управления рисками.

По результатам проведенного анализа делается вывод о степени соответствия существующей системы управления рисками особенностям спектра рисков предприятия. Полного соответствия на практике достигнуть невозможно, т. к. любой спектр рисков и их характеристики непрерывно меняются, как меняется и экономическая среда, в которой работает конкретное предприятие. Следовательно, любая система управления рисками нуждается в периодической корректировке с целью ее улучшения. Чтобы определить направления и формы улучшения, руководству предприятия необходимо иметь какую-либо методику оценки уровня развития внутренней системы управления рисками.

Для оценки уровня развития системы управления рисками на предприятии можно использовать «шкалу зрелости» [подробнее см.3]. Ниже предлагается один из возможных вариантов шкалы, который может быть применен к оценке системы управления рисками на предприятии.

Уровень 0: «Отсутствует»

У руководства нет концепции управления рисками и система управления рисками на предприятии отсутствует.

Уровень 1: «Анархия»

Руководство предприятия осознает наличие проблем в управлении рисками, однако ни четкой концепции, ни стратегий в данной области не существует. Следовательно, нет и инфраструктуры управления рисками, функции, обязанности и полномочия по управлению рисками не распределены. Решения по рискам принимаются от случая к случаю отдельными сотрудниками, должностные обязанности которых требуют контролировать те или иные риски, сопутствующие реализации их основных функций. И поскольку руководство не берет на себя миссию по организации управления рисками на предприятии, соответствующие процессы непоследовательны и возникают только при крайней необходимости.

Уровень 2: «Стандарты»

Элементы управления рисками на предприятии ориентированы на удовлетворение внешних регуляторных требований и соблюдение отраслевых стандартов безопасности производства. Использование рыночных инструментов управления рисками - страхования и хеджирования - также может иметь место, но соответствующие мероприятия проводятся ограниченно и непланомерно. Описанный подход обусловливает отсутствие потребности в создании внутриорганизационной инфраструктуры управления рисками, поскольку оценкой рисков, а также проверками соответствия нормам безопасности занимаются инспекторы регулирующих органов.

Уровень 3: «Страхование»

В стратегии управления рисками на предприятии предпочтение отдается проверенному и достаточно понятному инструменту, такому как страхование. Предприятие осуществляет планомерное страхование своих рисков и установленная доля застрахованных активов становится индикатором надежности. Помимо страхования, используется также хеджирование, хотя и ограниченно. Внутренней инфраструктуры управления рисками на предприятии не существует, так как всеми нестраховыми рисками занимается служба безопасности, а финансовыми рисками (их хеджированием) занимается финансовая служба. Таким образом, не существует целостной системы управления рисками, вместо этого имеется набор отдельных функций, которые выполняются в рамках некоторых подразделений и служб.

Уровень 4: «Интеграционный: корпоративная система»

Руководство предприятия берет на себя миссию по организации управления рисками. Имеется корпоративная концепция управления рисками. Руководство несет всю ответственность за стратегические риски, а ответственность за операционные риски возложена на отдел риск-менеджмента. Разработана корпоративная стратегия управления рисками. Обязанности и полномочия распределены по зонам ответственности за риски. Управление рисками в масштабе предприятия жестко контролируется со стороны правления посредством отлаженной системы обратной связи и документирования всех ключевых управленческих процедур.

Арсенал системы управления рисками расширяется за счет включения внутренних корпоративных механизмов и инструментов управления. Создана информационно-технологическая платформа для поддержки системы управления рисками.

Уровень 5: «Оптимизируемый»

Руководства предприятия прилагает систематические усилия для оптимизации параметров существующей корпоративной системы управления рисками. Оно понимает управление рисками как особую концепцию и философию управления устойчивостью развития предприятия. Разработаны теоретическая база и стратегии оптимизации системы управления как в части количественных метрик, так и в части структуры, документации и состава и качества используемого инструментария.

На оптимизируемом уровне систему управления рисками уже сложно рассматривать и развивать вне связи с другими областями управления, так как системная оптимизация подразумевает также и междисциплинарную интеграцию, в процессе которой методы, механизмы и инструменты, изначально присущие разным дисциплинам менеджмента, сферам управленческой деятельности, комбинируются и синтезируются. Отдел управления рисками становится центром корпоративных знаний по рискологии и механизмом межфункциональной интеграции.

Корпоративная система управления рисками периодически подлежит оценке на предмет соответствия установленным на предприятии критериям эффективности.

Итак, после того как определен уровень, на котором находится система управления рисками предприятия, иными словами, когда определен ее текущий статус, формируется концепция перехода на более высокий уровень, т.е. моделируется новая, усовершенствованная система управления рисками.

Моделирование системы управления рисками

Данный этап должен содержать разработку концептуальной модели и синтез системы управления рисками, позволяющей устранить выявленные проблемы и узкие места в существующей системе управления рисками на предприятии.

Новая система управления должна способствовать формированию механизмов устойчивого развития бизнеса, повышению конкурентоспособности за счет снижения влияния рисков и дестабилизирующих факторов на деятельность предприятия. В конечном счете, это должно найти свое подтверждение в улучшении финансовых результатов.

При создании концептуальной модели новой системы управления рисками, как правило, отталкиваются от старой модели, уже существующей на данном предприятии. Эта модель позиционируется на соответствующем уровне «шкалы зрелости» и, таким образом, совершенствование данной системы управления состоит в создании условий для движения по «шкале зрелости» к вышестоящему уровню. При этом в качестве образца (эталонной модели) обычно берется определенная модель управления рисками, используемая в практике деятельности других предприятий и признанная более эффективной.

Процесс моделирования новой системы управления рисками состоит из следующих этапов:

1) Построение новой (уточненной и детализированной) классификации рисков предприятия.

2) Построение сводной таблицы рисков предприятия.

Сводная таблица рисков- это совокупность связанных с деятельностью предприятия рисков, сгруппированных по категориям (типам) и ранжированных по приоритетам в соответствии с их предварительными оценками [2].

Для того чтобы построить таблицу рисков, необходимо определить критерии отнесения того или иного риска к конкретному приоритету. Такими критериями, как правило, служат:

- вероятность;

- последствия (ожидаемый ущерб);

- управляемость (контролируемость);

- стоимость удержания / передачи;

- коррелируемость с другими рисками.

Каждый риск оценивается по каждому критерию с вынесением оценки по трехбалльной шкале (например, вероятность: 1- низкая, 2- средняя, 3-высокая), после чего риску, исходя из общей оценки его влияния на антикризисную устойчивость предприятия, выставляется итоговый рейтинг - приоритет. Целесообразно задать не менее 4 уровней приоритетов, например:

I - высококритичный (триггер развития кризиса);

II - критичный (потенциальная угроза развития кризиса);

III - фактор существенной дестабилизации;

IV - фактор незначительной дестабилизации.

3) Формулирование общей концепции и целей новой системы управления рисками.

4) Синтез структуры системы управления рисками.

Если делается вывод о необходимости введения какой-либо новой должности в системе управления рисками, нового отдела, то проектируется соответствующая должностная инструкция и положение о подразделении. Также при введении отдела управления рисками должна быть описана схема его взаимодействия с другими структурными подразделениями.

5) Определение функций и задач новой системы управления рисками (для каждой организационной единицы и должностной позиции).

На данном этапе осуществляется:

- централизация или децентрализация функций и задач управления рисками в целом, либо в отдельных звеньях управления или на отдельных уровнях подчинения;

- распределение функций и задач управления рисками между структурными подразделениями;

- введение новых функций и задач управления рисками для существующих структурных подразделений;

- введение новых функций и задач управления рисками для новых структурных подразделений.

6) Разработка нового (или корректировка имеющегося) методического обеспечения управления рисками (Руководства или внутреннего регламента по управлению рисками).

Типовая структура «Руководства по управлению рисками» может включать следующие разделы:

1) Введение: цели и задачи управления рисками на предприятии.

2) Определения и классификации.

3) Элементысистемыуправлениярисками.

4) Описание процесса управления рисками на предприятии.

5) Поддерживающая инфраструктура (кадровые, технические, финансовые ресурсы).

6) Методика оценки эффективности системы управления рисками.

7) Разработка и оптимизация новых количественных параметров (экономико-математических показателей) в системе управления рисками.

После того как создана концептуальная модель новой системы управления рисками, разрабатывается проект ее реализации, что предполагает определение участников проекта, потребности в ресурсах и установление сроков реализации.

Оценка экономического эффекта

В этом разделе выбирается и приводится метод оценки, производится расчет показателей, характеризующих эффект, получаемый от внедрения новой модели системы управления рисками, и анализируются полученные результаты.

При оценке экономического эффекта следует иметь ввиду:

1) эффект должен выражаться в увеличении чистой прибыли, поскольку предполагается, что убытки и издержки, возникающие в результате плохого управления рисками (и покрываемые за счет чистой прибыли) сократятся после реализации проекта;

2) проект будет иметь свой срок окупаемости, и ожидаемый доход или экономия, как правило, не единовременные, а распределяются на некотором временном отрезке, поэтому потребуется операция дисконтирования, т.е. расчет текущей стоимости - NPV;

3) для реализации проекта потребуется финансирование, которое может быть единовременным или распределенным во времени; во втором случае расходы следует дисконтировать за тот период, в течение которого они будут осуществляться.

Все расходы на реализацию проекта по созданию и развертыванию системы управления рисками на предприятии можно разделить на следующие статьи:

· Затраты на предварительные исследования рисков.

· Внешниеконсультации (еслитребуются).

· Тренинги и обучающие семинары для персонала, вовлеченного в систему управления рисками.

· Развитие инфраструктуры управления рисками (информационные системы, методическое обеспечение и т.п.).

· Зарплата новых сотрудников отдела управления рисками.

· Расходы по каждому новому сотруднику отдела управления рисками.

Совокупный выигрыш от реализации проекта по внедрению системы управления рисками должен естественным образом покрыть все вложенные в данный проект средства, что должно быть достигнуто по истечении заданного срока окупаемости (1 - 3 года).

В конечном счете, экономический эффект от рассматриваемого проекта для предприятия должен выразиться в оптимизации ряда ключевых показателей результативности / эффективности, отобранных для оценки хозяйственной деятельности предприятия в целом.

При прогнозировании изменения ключевых показателей может быть использован подход, при котором рост / снижение результирующих показателей определяется неиспользованными резервами или потерями, выявленными при финансово-экономическом анализе. Так, если анализ показал, что та или иная проблема связана с плохим управлением рисками и привела к росту операционных издержек на определенную сумму за рассматриваемый период, то в результате внедрения системы управления рисками, данная проблема должна быть устранена и издержки сократиться соответственно.

Результаты расчетов прогнозируемых изменений ключевых показателей сводятся в таблицу. Нижеследующая таблица содержит примерный набор таких показателей. Перечень показателей, приведенных в таблице, является ориентировочным, он корректируется в соответствии со спецификой деятельности конкретного предприятия и спецификой проекта разработки и внедрения системы управления рисками.

Прогноз изменений показателей результативности / эффективности деятельности после внедрения на предприятии системы управления рисками

Риск-менеджер предприятия и его роль в проекте организационных изменений

Прежде всего, в соответствии с характером проблем и рисков, присущих предприятию, а также особенностями его структуры и операционной деятельности (размерами, количеством сделок и т. д.) рекомендуется до начала проекта организационных изменений ввести должность риск-менеджера, закрепив его функции, задачи, полномочия и ответственность в должностной инструкции. Введение должности риск-менеджера перед началом инициации проекта по организации системы управления рисками на предприятии позволит ему сразу войти в проект и способствовать, благодаря наличию профессиональных компетенций в этой области, лучшей его реализации. Риск-менеджер будет выступать в качестве координатора и осуществлять мониторинг состояния дел по проекту, а также нести ответственность за выявление и оценку рисков уже на самой ранней стадии нового проекта. Это самые значительные доводы в пользу принятия решения о введении новой должностной позиции профессионала, занимающегося всем спектром вопросов, связанных с рисками предприятия.

Оценка экономической целесообразности введения должности риск-менеджера на предприятии будет заключаться во влиянии на ключевые экономические показатели результативности и эффективности. Так, затраты на заработную плату сотрудника такой специализации могут составить на начальном этапе приблизительно от 0,5 млн рублей в год. Но, даже учитывая дополнительные затраты на содержание этого сотрудника (рабочее место, техническое оснащение, дополнительное обучение), обеспечение роста прибыли от основной деятельности может быть достигнуто за счет снижения операционных расходов, в том числе расходов на страхование (поскольку большая часть рисков будет контролироваться собственной системой риск-менеджмента предприятия с меньшими затратами), освобождения ряда сотрудников от обязанностей, связанных с анализом рисков, а также за счет лучшего управления рисками, связанными с бизнес-процессами [подробнее см.4]. управление риск экономический моделирование

Следует отметить, что наиболее естественной будет схема подчинения риск-менеджера генеральному директору. Для повышения эффективности принятия решений по рискам можно рекомендовать создание специального межфункционального комитета, в который могут входить руководители подразделений, ответственных за наиболее критичные для предприятия риски.

Литература

1. Корезин, А.С. Введение в теорию корпоративного риск-менеджмента[Текст]: монография/ А.С.Корезин. - СПб.: Изд-во Политехническогоуниверситета, 2008.

2. Корезин, А.С. Менеджмент и контроллинг безопасности предприятия [Текст] / А.С.Корезин. - СПб.: Изд-во «ПаркКом», 2011.

3. Корезин, А.С. Формирование системы риск-менеджмента на предприятии транспорта[Текст] / А.С.Корезин. - СПб.: Изд-во Политехнического университета, 2008.

4. Марк Баттеруорт. Растущая роль риск-менеджера [Текст]// Управление рисками / Джеймс Пикфорд. - М.: ООО «Вершина», 2004.

5. Шапкин, В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций [Текст] / В.А.Шапкин, А.С.Шапкин. - М.: Дашков и К°, 2007.

Размещено на Allbest.ru