Анализ механизма формирования цены на услуги аутсорсера

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анализ механизма формирования цены на услуги аутсорсера

И.Д. Котляров, канд. экон. наук, доцент Национальный исследовательский университет Высшая школа экономики

В данной статье выполнен анализ экономической природы механизма формирования цены на услуги аутсорсера на основе понимания аутсорсинга как долгосрочного партнерства. Предложен алгоритм расчета цены на услуги аутсорсера с учетом эффекта экономии на масштабах производства. Определены минимальный и максимальный размер заказа.

В области формирования цен на услуги предприятий - аутсорсеров сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны, стоимость этих услуг является ключевым фактором принятия решения о переходе к аутсорсингу и об отборе оператора, а с другой стороны, в существующей литературе специфика ценообразования в сфере аутсорсинга не рассматриваются. В качестве немногочисленных исключений можно указать на работы [Клементс, Доннеллан 2006] и [Исавнин, Фархутдинов 2013]. В первой из них [Клементс, Доннеллан 2006, с. 227-236] дано описание схем оплаты услуг аутсорсера, тогда как во второй приведена модель определения оптимальной цены на услуги аутсорсера с точки зрения заказчика (эта модель основывается на оценке затрат) [Исавнин, Фархутдинов 2013]. Однако, насколько нам известно, до сих пор не был выполнен анализ экономической природы механизма формирования цены на услуги аутсорсера и, как следствие, не было предложено формального алгоритма расчета цены, основанного на таком анализе. В совокупности это означает, что пока отсутствует понимание, какими соображениями должны руководствоваться аутсорсер и заказчик при согласовании компромиссной цены.

В данной работе мы попытаемся отчасти закрыть этот пробел и проанализировать природу цены и процесс ее в том случае, если экономический эффект от использования аутсорсинга состоит исключительно в снижении издержек по сравнению с затратами на выполнение процесса собственными силами при неизменном качестве реализации проекта.

Традиционная модель ценообразования, основанная на затратном подходе, предполагает, что цена на услуги аутсорсера P_out должна рассчитываться по формуле

, (1)

где C_out - затраты аутсорсера на оказание услуги; µ- наценка аутсорсера. Эта наценка устанавливается аутсорсером самостоятельно (на основе переговоров с заказчиком) и представляет собой компромисс между его желанием получить максимальную прибыль и необходимостью сохранять конкурентоспособность.

Однако такой подход, полностью оправданный в рамках взаимодействия независимого исполнителя и заказчика, каждый из которых стремится к максимизации своей прибыли, по нашему мнению, не соответствует природе аутсорсинга как долгосрочного партнерства, в рамках которого аутсорсер и заказчик совместно создают ценность друг для друга и для конечного потребителя. По этой причине целесообразным представляется формирование цены на услуги аутсорсера путем распределения между заказчиком и аутсорсером выгоды от их сотрудничества.

Пусть C_own - себестоимость выполнения соответствующего процесса силами самого заказчика (очевидно, что C_own > C_out). Тогда в рамках предлагаемого нами подхода цена на услуги аутсорсера может быть определена как

,

л - коэффициент, отражающий распределение выгоды от использования аутсорсинга между заказчиком и оператором ().

Может показаться, что предлагаемая нами модель соответствует методу ценообразования на основе потребительской ценности, при котором плата за товар или услугу равна той максимальной сумме денежных средств, в которую потребитель оценивает получаемую от данного продукта полезность, и, таким образом, значение должно устанавливаться на максимально высоком уровне, соответствующем минимально приемлемому для заказчика значению экономии от применения аутсорсинга. Однако такое понимание предлагаемого нами подхода ошибочно. Его сущность состоит не в максимизации выгоды аутсорсера, а в поиске такого распределения выгоды от аутсорсингового сотрудничества, при котором доля каждого участника пропорциональна его вкладу в формирование этой выгоды. Такой подход к определению цены мы предлагаем назвать партнерской моделью ценообразования.

Следовательно, задача установления цены на услуги аутсорсера сводится к определению величины коэффициента л.

Себестоимость выполнения процесса по аутсорсингу складывается для конкретного заказчика из двух составляющих:

,

где C_exec - затраты на выполнение процесса;

C_adapt - затраты на адаптацию к запросам конкретного заказчика (переналадка производственных линий, дополнительное обучение персонала, доработка продукта и т. д.).

Предположим для простоты, что выполнение необходимого заказчику процесса состоит из осуществления определенного количества N однотипных операций (на общий характер выводов это предположение не повлияет, однако существенно упростит построение модели ценообразования).

В этом случае

, (2)

где C_prod - себестоимость выполнения одной операции.

В первом приближении можно предположить, что (поскольку она обуславливается только собственными постоянными и переменными затратами аутсорсера и качеством организации производства). Аналогично (поскольку запросы заказчиков в первом приближении можно считать сходными между собой).

Каков вклад каждого участника аутсорсингового соглашения в формирование выгоды ? Аутсорсер обеспечивает заказчику:

- Снижение издержек за счет масштабов производства;

- Снижение издержек благодаря лучшей организации производства;

- Экономию на издержках на управление выполняемым процессом.

В свою очередь, заказчик дает аутсорсеру гарантию загрузки его производственных мощностей и гарантию выкупа произведенного продукта, т. е. освобождает аутсорсера от поиска покупателей.

Сопоставление этих перечней позволяет увидеть, что их первые пункты имеют сходную природу: аутсорсер обеспечивает экономию на масштабах производства, заказчик, размещая свой заказ и загружая производственные мощности аутсорсера, участвует в формировании этой экономии. Это содержательное сходство позволяет использовать объем выпуска продукта в качестве основы для расчета цены на услуги аутсорсера (поскольку именно по этому параметру соизмерить вклады участников аутсорсингового партнерства в создание совместной ценности проще и логичнее всего):

, (3)

где Q - совокупный выпуск данного продукта фирмой-аутсорсером за определенный период. Таким образом,

,

иными словами, чем крупнее заказ, тем выше вклад заказчика в формирование экономии на масштабе, и тем ниже предлагаемая ему цена. Фактически речь идет о том, в какой пропорции аутсорсер переносит на заказчика свой эффект от экономии на масштабе производства.

Как нам представляется, такой подход к ценообразованию лучше соответствует сути аутсорсинга как гибридной формы сотрудничества предприятий.

Анализ этой модели позволяет сделать несколько важный выводов.

Прежде всего, необходимо установить, за какой период T берется объем выпуска аутсорсера Q. Очевидно, что, он должен соответствовать продолжительности t сотрудничества аутсорсера с заказчиком - если этот период T короче t, то значение Q будет чересчур низким, и заказчик получит слишком большую скидку, если же , то значение Q будет слишком велико, и заказчик получит меньшую (по сравнению с его вкладом) долю от экономии . При этом значение T должно быть достаточно велико и соответствовать периоду краткосрочного планирования аутсорсера - только в этом случае аутсорсер может получить и оценить эффект от гарантированной загрузки производственных мощностей. Иначе говоря, только в этой ситуации аутсорсер может ощутить эффект от снижения неопределенности внешней среды.

Из этого рассуждения следует, что предложенная методика расчета цены предназначена для долгосрочного сотрудничества, а не для разовых заказов. Прежде всего, при разовом заказе, когда производственные мощности аутсорсера загружены только выполнением этого заказа, при равенстве T и t (а сама величина t очень мала, поскольку заказ разовый) выполняется равенство , т.е. получается, что вся экономия на масштабе достигается благодаря сотрудничеству с данным конкретным заказчиком, что лишено экономического смысла. Из-за этого для таких заказов необходимо прибегать к традиционной формуле (1).

Кроме того, при разовом заказе отсутствует фактор гарантированной загрузки производственных мощностей в течение периода краткосрочного планирования, и, как следствие, не возникает вклада заказчика в совместное формирование экономического эффекта . Это также вынуждает использовать для расчета цены формулу (1).

Таким образом, можно заключить, что предлагаемая методика подходит для долгосрочного сотрудничества заказчика и аутсорсера, причем поток заказов более или менее равномерно распределен во времени. Иными словами, эта методика соответствует организационно-экономической природе аутсорсинга.

В соответствии с формулой (3), заказчик заинтересован максимизировать объем заказов, который он размещает у аутсорсера, так как с ростом заказов падает цена и сотрудничество с аутсорсером становится для заказчика все более выгодным. Иными словами, эта методика расчета создает у заказчика стимулы к сотрудничеству с аутсорсером и к полному отказу от самостоятельного выполнения соответствующего процесса.

Однако при этом из формулы (3) следует естественное ограничение на максимальный размер заказа N_max:

,

где r_min - минимально приемлемая для аутсорсера рентабельность его деятельности. Отсюда

.

Соответственно, наименьшая цена , которую аутсорсер может предложить заказчику в рамках данной модели, равна

,

и, соответственно,

.

Заказчик, чья потребность N лежит в диапазоне , может разместить свой заказ у данного аутсорсера, но в этом случае ему все равно придется согласиться на цену . Для заказчика это лишено экономической целесообразности, и поэтому ему выгоднее найти другого аутсорсера - более крупного по размеру и способного обеспечить адекватную (соответствующую величине размещенного заказа) скидку за экономию на масштабах производства.

Избежать отказа в предоставлении скидки ниже цены заказчику, для которого аутсорсер может двумя способами:

1) Скомбинировав классическую модель расчета цен (1) и предлагаемую нами методику (3), что приводит к формуле

.

В этом случае независимо от размера заказа аутсорсеру гарантирована рентабельность не ниже минимальной, и он способен предоставить скидку, привязанную к масштабам производства, всем заказчикам.

Недостатки такого подхода заключаются в том, что, во-первых, будет иметь месть завышение цен по сравнению с исходной формулой (что может неблагоприятно отразиться на конкурентоспособности аутсорсера), и, во-вторых, нарушается логика предлагаемого нами партнерского ценообразования, когда эффект от сотрудничества делится между партнерами в соответствии с их вкладом, без учета требуемой рентабельности одного из них. Точнее, в модели партнерского ценообразования рентабельность учитывается - но она выступает ограничителем, а не обязательным элементом расчета цены;

2) Путем перекрестного субсидирования: крупному заказчику предоставляется скидка ниже цены , но только в том случае, если совокупный доход от обслуживания всех имеющихся заказчиков обеспечивает аутсорсеру рентабельность не ниже минимальной. Очевидно, что в этой ситуации максимально приемлемый для аутсорсера размер заказа тоже будет ограничен - хотя его величина и будет выше N_max (соответствующее пороговое значение будет варьировать в зависимости от структуры клиентского портфеля аутсорсера). Недостаток такого подхода состоит в принципиальной готовности допустить недостаточно прибыльные сделки и, что еще важнее, убытки от долгосрочного ключевого партнера (а размер заказа делает такого партнера и долгосрочным, и ключевым) будут покрываться доходами от обслуживания заказчиков с меньшими размерами заказов и, теоретически, менее надежными. С оговорками такая модель может быть допустима в ситуации, когда у аутсорсера есть стабильный долгосрочный поток средних по размеру заказов, а ключевой заказчик имеет для аутсорсера стратегическое значение.

Отметим, что эта модель тоже не соответствует сути партнерского ценообразования, поскольку аутсорсер получает в ней отрицательную ценность в денежном выражении (хотя, возможно, это отчасти компенсируется стратегической значимостью такого заказчика).

Целесообразно задаться вопросом: а имеет ли смысл аутсорсеру обязательно соглашаться на сотрудничество со слишком крупным для него (согласно предложенной модели партнерского ценообразования) заказчиком?

По нашему мнению, ответ на этот вопрос будет в целом отрицательным (в целом - потому что возможны ситуации, когда сотрудничество с излишне крупным заказчиком для аутсорсера будет целесообразно), так как сотрудничество с избыточно крупным заказчиком означает для аутсорсера попадание в зависимость от этого заказчика, с последующим возникновением у него возможности оказывать давление на аутсорсера. Таким образом, формула (4) описывает не только максимально допустимый для аутсорсера размер заказа, но и максимально допустимую степень зависимости от одного заказчика.

Точно так же можно определить минимально оправданный размер заказа N_min, при котором заказчик не получает экономии от аутсорсинга: .

Сама возможность такого равенства может показаться парадоксальной благодаря уже упоминавшемуся эффекту от масштаба производства, которым пользуется аутсорсер (интуитивно предполагается, что стоимость услуг аутсорсера, рассчитанная по формуле (3), всегда ниже собственных издержек заказчика). Однако этот парадокс объясняется достаточно легко: как явствует из формулы (2), себестоимость выполнения одной операции складывается из производственных затрат аутсорсера (их величину мы условились считать примерно постоянной, и именно в них проявляется эффект от масштаба) и затрат на адаптацию продукта к запросам заказчика. При малых размерах заказа (в сопоставлении с производственными мощностями аутсорсера) затраты на адаптацию могут оказаться столь высоки (в сравнении с производственными затратами), что стоимость услуг аутсорсера будет намного выше издержек на выполнение данного процесса собственными силами заказчика. Это обуславливается тем, что с ростом производственных мощностей аутсорсера издержки на адаптацию возрастают - иначе говоря, остановка производственных линий на их переналадку при высокопроизводительных линиях (обеспечивающих низкие издержки производства C_prod) обходится очень дорого.

Определить минимальный размер заказа N_min из формулы (3) невозможно. Действительно, при выполнение равенства

означает, что

,

следовательно, N_min = 0, т. е. равенство выполняется во всем реально возможном диапазоне размеров заказов, что невозможно.

Напротив, при при любом значении Nmin выполняется неравенство

,

т.е. аутсорсер работает с отрицательной наценкой, что недопустимо.

Это связано с тем, что предлагаемая модель ценообразования основывается на условии , и при этом значение C_out считается заданным, т. е. его зависимость от размера заказа в этой модели не рассматривается.

Таким образом, для определения минимального размера заказа следует использовать формулу (2), и тогда

,

откуда

. (5)

В рамках принятой нами логики это означает, что при малых размерах заказа (в сопоставлении с производственными мощностями аутсорсера) заказчик не сможет создать полезного эффекта для аутсорсера, а аутсорсер - для заказчика, поскольку издержки на адаптацию окажутся чрезмерными для заказчика, а размер заказа будет слишком мал для аутсорсера, чтобы внести вклад в формирование его эффекта от масштаба, т. е. стимулы к сотрудничеству у них отсутствуют.

Фактически речь идет о том, что получить выгоду от экономии на масштабе производства, обеспечиваемой аутсорсером, может только тот заказчик, размер потребности которого в выполнении данного процесса соответствует производственным мощностям аутсорсера.

Из формул (2) и (5) вытекают три очевидных следствия:

- При оценке экономического эффекта от использования аутсорсинга на базе экономии на издержках выполнения передаваемого процесса потенциальный заказчик должен отталкиваться не от минимальной величины C_prod, представленной на рынке, а от того реального значения C_out, на которое он может рассчитывать в соответствии с величиной своих потребностей;

- Для аутсорсера представляют интерес только те тендеры, предполагаемый объем заказов по которым превышает величину N_min;

- Чем выше разница между значениями C_own и C_prod, и чем ниже значение C_adapt, тем выше экономический эффект от использования аутсорсинга и тем доступнее аутсорсинг для заказчиков (из-за уменьшения минимального размера заказа N_min обратиться к аутсорсеру могут заказчики даже со сравнительно небольшими заказами), и тем легче процесс передается на аутсорсинг.

Все, сказанное выше, позволяет сформулировать следующие выводы:

- Предлагаемая модель ценообразования может быть использована в том случае, когда величина заказа и продолжительность сотрудничества с заказчиком позволяют аутсорсеру получить эффект от масштаба производства и гарантию среднесрочной загрузки своих производственных мощностей. При невыполнении этих условий предпочтительной является традиционная модель расчета цены;

- Аутсорсеру целесообразно ограничивать размер заказа от одного заказчика как для обеспечения себе минимально приемлемого уровня рентабельности, так и для того, чтобы избежать чрезмерной зависимости от заказчика;

- Производственные мощности аутсорсера и потребности заказчика должны соответствовать друг другу, т. е. величина заказа N должна лежать в диапазоне , иначе говоря, заказчик не должен быть слишком мелким для данного аутсорсера, а аутсорсер не должен быть слишком крупным для конкретного заказчика;

- Предлагаемая модель создает у заказчика ценовые стимулы к максимизации размеров заказов;

- Формально в рамках модели аутсорсеру следует предпочитать заказчиков с наименьшими возможными значениями заказов в пределах данного интервала, так как в этом случае, в соответствии с формулой, растет цена на услуги аутсорсера, и, следовательно, его доход. Однако такой подход слишком прямолинеен. При малых размерах заказов неизбежны рост общефирменных управленческих издержек на взаимодействие с заказчиками и уменьшение загрузки производственных мощностей (из-за их частой переналадки), и что в совокупности приведет к увеличению производственных издержек C_prod. Как следствие, уменьшится значение , и с ним - доход аутсорсера. Кроме того, чем меньше размер заказа, тем слабее гарантии загрузки производственных мощностей. По этой причине аутсорсеру выгоднее сотрудничество с крупными заказчиками.

Разумеется, предлагаемая модель не претендует на описание всех аспектов проблемы ценообразования на услуги аутсорсера (хотя бы потому, что экономический эффект заказчика от сотрудничества с аутсорсером сводится к выигрышу в цене, тогда как возможность получения выигрыша от роста качества выполнения процесса несмотря на увеличение издержек при передаче его аутсорсеру). Кроме того, она служит для расчета базовой цены, и в ней не учитываются возможные скидки заказчиками и иные инструменты оптимизации цен в условиях конкурентного рынка (причем речь идет как о конкуренции между аутсорсерами, так и о конкуренции между заказчиками).

Однако, как мы надеемся, она адекватно с качественной точки зрения описывает природу механизма ценообразования при аутсорсинге как распределение выгоды от аутсорсингового взаимодействия между его участниками. В разных ситуациях выгода будет формироваться на разной основе (в рассмотренной нами модели - благодаря эффекту экономии на масштабах производства, однако вполне возможен вариант получения выгоды благодаря приросту качества, а также совмещение факторов экономии на масштабе и прироста качества и т. д.), однако механизм ценообразования не претерпит содержательных изменений и в общем случае может быть представлен формулой

,

где n - число компонентов выгоды от аутсорсингового сотрудничества;

- вклад аутсорсера в формирование i-го компонента;

- значение i-го компонента (оцененное в денежном выражении).

Легко убедиться, что частным случаем этой формулы является формула (3).

Таким образом, разработка алгоритма ценообразования на услуги аутсорсера сводится к выявлению всех компонентов выгоды от аутсорсингового сотрудничества, оценке их значений и определению базы для расчета вклада аутсорсера в формирование конкретного компонента выгоды.

цена аутсорсинг партнерство экономия

Литература

1. Исавнин А. Метод определения оптимальной цены будущего покупного компонента продукта [текст] / А. Исавнин, И. Фархутдинов // Предпринимательство. - 2013. - № 1. - С. 124-132.

2. Клементс С. Аутсорсинг бизнес-процессов. Советы финансового директора [текст] / С. Клементс, М. Доннеллан. - М.: Вершина, 2006. - 416 с.

Размещено на Allbest.ru