Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.

Проект - дело, связанное не только с инновациями и с необходимостью больших инвестиций. Проект подразумевает многочисленные факторы неопределенности, а это затрудняет расчеты. К этому еще надо добавить, что работа над проектом осуществляется в команде и требует от всех ее участников особых навыков и способностей. Поэтому предприятию следует с большой тщательностью подойти к вопросам планирования, ведения и управления любым комплексным проектом. Умелый менеджмент выведет начинания компании на дорогу успеха.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также - проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета.

1. Что представляет собой управление стоимостью проекта? Какие виды деятельности оно включает в себя?

Управление стоимостью проекта - это совокупность процессов планирования бюджета и контроля затрат, обеспечивающая реализацию проекта в рамках согласованной сметы.

Стоимость проекта определяется совокупностью стоимостей ресурсов, стоимостью и временем выполнения работ проекта. Для строительных проектов определяется стоимость строительства, которая представляет собой часть стоимости проекта, куда входят денежные средства, необходимые для капитального строительства. Оценка всех затрат по проекту эквивалентна оценке его общей стоимости. Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для обеспечения и гарантии того, что проект будет выполнен в рамках утвержденного бюджета. В контексте настоящей главы управление стоимостью и затратами -практически тождественные понятия. Цели системы управления стоимостью (затратами)-разработка политики, процедур и методов, позволяющих осуществлять планирование и своевременный контроль затрат.

Управление стоимостью (затратами) проекта включает следующие процессы:

оценку стоимости проекта;

бюджетирование проекта, т.е. установление целевых показателей затрат;

контроль стоимости (затрат) проекта, постоянной оценки фактических затрат, сравнения с ранее запланированными в бюджете и выработки мероприятий корректирующего и предупреждающего характера.

Основной документ, с помощью которого осуществляется управление стоимостью проекта -бюджет.

Бюджетом называется директивный документ, представляющий собой реестр планируемых расходов и доходов с распределением по статьям на соответствующий период времени.

Бюджет-документ, определяющий ресурсные ограничения проекта, поэтому при управлении стоимостью на первый план выходит его затратная составляющая, которую принято называть сметой проекта.

Смета проекта - документ, содержащий обоснование и расчет стоимости проекта (контракта), как правило, на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен. Один из способов, позволяющих управлять затратами проекта, использование структуры счетов затрат (планов счетов). Для выполнения работ требуются ресурсы, которые могут выражаться как в труде рабочих, материалах, оборудовании, так и в виде позиций денежных затрат, когда нет необходимости или возможности знать, какие конкретно ресурсы их составляют. На стадии формирования бюджета все ресурсы, привлекаемые для выполнения работы, списываются на различные статьи затрат. Так как структура счетов затрат разрабатывается по принципам декомпозиции, то путем агрегирования информации со счетов нижних уровней структуры можно получить данные о затратах на требуемом уровне детализации вплоть до верхнего, характеризующего бюджет проекта. При выполнении работ фактическая информация о затратах также учитывается на счетах затрат, что позволяет на соответствующих уровнях детализации проводить сравнение запланированных затрат (бюджетных) с фактическими.

На основе приведенных ниже исходных данных о проекте требуется:

а) дать краткую характеристику проекта:

- сформулировать цели проекта и описать ожидаемые результаты;

- описать окружение проекта, включая его связи с другими подразделениями организации;

б) сформировать команду проекта;

в) выполнить структуризацию проекта;

г) построить матрицу распределения ответственности;

д) разработать план управления проектными рисками.

Таблица 1

2. Краткая характеристика проекта

Целью данного проекта является осуществление строительства торгового комплекса.

В результате реализации проекта будет построен торгово-офисный центр, включающий в себя три составляющие: торговую, развлекательную, офисную.

Описание комплекса:

1 этаж - основной вход, вход в продовольственный магазин, подсобные помещения и служебный вход в магазин, технические помещения здания с отдельным входом.

2 этаж- бутики для продажи промышленных товаров, кафе, помещение администрации торгового центра, санузлы персонала. После сдачи в эксплуатацию комплекса торговые помещения намечено сдавать в аренду.

Окружение проекта - это совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и его элементами. Окружение проекта представлено на рис.1

Окружение проекта можно подразделить на непосредственное и дальнее окружение. Непосредственное окружение - объединяющие факторы и объекты, напрямую взаимодействующие с проектом. К ним относятся:

- поставщики строительных материалов;

- конечный потребитель;

- клиенты, сотрудники офисов

- проектная организация;

- подразделения организации, не участвующие в проекте;

- контролирующие организации

- министерство по чрезвычайным ситуациям, налоговые органы, Российский санитарный эпидемиологический надзор-следят за соблюдением правил техники безопасности в ходе реализации проекта, экономической прозрачности проекта и т.д.

Дальнее окружение включает в себя факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредствам других факторов и объектов. В дальнее окружение проекта входят ОАО « Каменскстрой» и органы федеральной и государственной власти. Инициатором данного проекта выступает генеральный директор ОАО «Росстройинвест». Именно генеральный директор является носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. Заказчиком проекта является генеральный директор « Турботрон», который заинтересован в достижении конечной цели проекта, определяет основные требования и рамки проекта, несет ответственность за результаты проекта перед другими участниками и обществом. Инвестором также является ОАО «Росстройинвест». Он же осуществляет финансирование проекта и заинтересован в достижении хороших финансовых результатах.

3. Формирование команды проекта

Основными членами команды проекта являются: инженер проекта, администратор контрактов, администратор проекта, менеджер по персоналу, менеджер по закупкам и поставкам, менеджер по финансам и менеджер по коммуникациям.

Инженер проекта следит за технической целостностью проекта, соответствием затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запланированным показателям. Контролирует и консолидирует разработку календарных планов выполнения работ и использование, закупку и поставку ресурсов, выполнение работ по проекту, изменения по проекту, завершение проекта.

Администратор проекта отвечает за все официальное делопроизводство внутри проекта, за ведение архива. Также занимает организацией и контролем работы офиса проекта.

Администратор контрактов (гл. экономист) отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов.

Менеджер по персоналу несет ответственность за привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов, обучение и повышение квалификации персонала, вознаграждение персонала.

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает выбор поставщиков, организацию поставок и закупок, контролирует риски проекта относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов; контролирует выполнение графиков поставок.

Менеджер по финансам осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетированием проекта.

Менеджер по качеству отвечает за все аспекты выполнения проекта, связанные с качеством работ, ресурсов и услуг.

Менеджер по ремонтно-строителным работам осуществляет контроль, управление, координацию СМР.

4. Структуризация проекта

Структуризация проекта - это разбивка его на иерархические подсистемы и компоненты, которыми легко управлять и для которых легко определить затраты и построить графики исполнения. В данной работе структуризация проводится по принципу ориентации на функциональную структуру продукции проекта.

Структура разбиения работ проекта «Создание торгово-офисного комплекса» представлена на рисунке 3.

Рисунок 2

Рисунок 3 - Распределение работ проекта "Торгового комплекса"

5. Построение матрицы распределения ответственности

Матрица ответственности (таблица 1) обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение работ. Она представляет формат для назначения подразделениями ответственности за реализацию каждого из элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ иерархической структуры работ по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, - по другой оси, элементами матрицы являются коды видов деятельности.

Ответственные исполнители берутся из команды проекта, а работы - из структурной декомпозиции работ.

6. План управления проектными рисками

Оценивать риски будем на трёх проектных стадиях: прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной. План управления проектными рисками представлен в таблице 2.

На основании данных таблицы можно утверждать, что самой рискованной стадией проекта является эксплуатационная стадия, так как именно на этой стадии наблюдается наибольшее значение балльной оценки всех учтённых рисков (0,5). Однако после проведения мероприятий по снижению рисков ситуация изменяется. Рискованность каждой стадии значительно снижается, а самой рискованной становится инвестиционная стадия. управление проект бюджет смета

Таблица 2 - Матрица распределения ответственности

Таблица 2 - План управления проектными рисками

Список использованных источников

1. Иванов, П.В. Управление проектами [Текст]: учеб. пособие для студ., обуч. по направл. подготовки 38.03.02 Менеджмент / П. В. Иванов, Н. И. Турянская, Е. Г. Субботина. - Ростов н/Д: Феникс, 2016.

2. Турянская, Н.И. Управление проектами [Текст]: практикум [для студ. оч. и заоч. форм обуч. направл. "Менеджмент", "Экономика"] / Н. И. Турянская, Е. А. Деева, В. А. Губачев ; Новочерк. инж.-мелиор. ин-т ДГАУ. - Новочеркасск, 2015. - 181

3. Управление проектами [Электронный ресурс]: метод. указ. по изуч. дисц. и вып. контр. раб. студ. заоч. формы обуч. [направл. подгот. "Менеджмент", "Экономика" (уровень бакалавриата)] / Новочерк. инж.-мелиор. ин-т Донской ГАУ, каф. менеджмента и информатики ; сост. Н.И. Турянская, Е.А. Деева. - Новочеркасск, 2017

Размещено на Allbest.ru