Анализ построения системы оплаты труда методом грейдирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Волгоградский государственный технический университет

Анализ построения системы оплаты труда методом грейдирования

Михайлова Наталия Игоревна - бакалавр экономических наук, кафедра экономики и управления, факультет экономики и управления

г. Волгоград

Аннотация

В статье анализируется система оплаты методом грейдирования, рассматривается общая модель системы, приводятся различные методики построения, указываются конкретные примеры построения системы грейдирования на предприятиях Российской Федерации.

Ключевые слова: анализ, система оплаты, грейдирование, мотивация, рынок труда.

Вместе с непрерывно развивающимися рыночными отношениями в Российской Федерации необходимо и постоянное развитие в области управления кадрами. Кроме того вызывает необходимость и модернизация системы оплаты труда в зависимости от квалификации кадров, оценки эффективности производительности на основе учета рыночной стоимости трудовых ресурсов.

При повышении конкуренции среди организаций на рынке цена трудовых ресурсов возрастает. За ценные кадры организации могут начать борьбу, а роль трудовых ресурсов становится одним из главных факторов успешного движения организации к поставленной цели. В связи с этим персоналу необходимо материальное стимулирование для их успешной работы.

Вступление Российской Федерации в 2012 году во Всемирную торговую организацию предполагает соответствие уровню международного рынка. Благодаря этому огромное значение приобретает использование прозрачных систем управления кадрами, за основу которых были взяты образцы управления крупных и успешных компаний развитых стран.

Введение системы грейдирования позволит позиционировать компанию как важного игрока на внутреннем и внешнем рынках труда и стать привлекательной для трудовых ресурсов. Соответственно и более ценные кадры обратят свое внимание на такую организацию.

Непрозрачная система оплаты труда может стать решающим фактором в отказе от предложенных вакансий. Если на государственных предприятиях, имеющих бюджетное финансирование, заработная плата жестко связана с нормативноправовыми актами трудового законодательства, то в частных компаниях, для устранения последствий непрозрачности, все чаще применяют грейдированную систему начисления зарплат.

Главным образом организация формирования системы оплаты зависит от того, как и каким образом предприятие оценивает должности, какие основные приоритеты выделяет при оценке и как выстраивает иерархичную структуру стоимостной ценности внутриорганизационных должностей.

Качество управления персоналом будет играть важную роль, влияя прямым образом на финансовые результаты деятельности компании, на поведение организации как целостной системы и на ее успешную борьбу среди конкурентов. Для многих компаний необходимо постоянно выстраивать и корректировать уже выстроенную иерархию должностей на основании их оценки, а также постоянно модернизировать систему оплаты труда, предусматривая возможность разграничения оплаты: за непосредственно выполненную работу и ее качество, за дополнительное время, потраченное на выполнение работы, за имеющийся или уже достигнутый уровень квалификации, опыт, стаж и вклад в развитие предприятия в целом. Соответственно величина оплаты труда будет складываться из множества факторов.

Можно с уверенностью сказать, что экономика нашей страны полностью перестроилась на рыночный вид. В то же время нельзя с уверенностью сказать, что система оплаты труда персонала полностью соответствует современным реалиям. Система нуждается в модернизации. Она должна быть более гибкой и подстраиваемой под изменяющиеся условия рынка для повышения эффективности деятельности компании.

Прежде чем перейти к понятию о системе грейдирования, необходимо дать определение системе оплаты труда в целом, множество работ которой посвятили многие ученые и современные исследователи. Ведь прежде чем создать новый механизм, регулирующий систему оплаты труда, в нынешних условиях, необходимо определить, что такое заработная плата и оплата труда. трудовой конкуренция оплата грейдирование

Заработная плата, по мнению К. Маркса - это денежное выражение стоимости такого товара, как «рабочая сила». Ее величина зависит не только от условий производства, но и условий спроса и предложения должности.

Система оплаты это уже взаимосвязь между показателями, характеризующими норму труда и меру его оплаты, в рамках системы взаимоотношений работника и работодателя, со стороны которого идет обеспечение формирования и осуществление своевременной и достойной выплаты за выполненную работу в рамках подписанного меж ними договора.

Система оценки должностей (грейдинга) впервые была разработана и внедрена компанией Hay Group в 1950-х годах. Это была универсальная система, которая учитывала ряд факторов, определяющих размер материальной компенсации для определенной должности: знания и навыки, результативность деятельности, уровень ответственности, опыт. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была тарифная квалификационная сетка, но она была применима не ко всем категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Одним из видов новых систем оплаты труда является грейдирование. Можно выделить следующие определения грейдирования:

Грейдирование должностей - это структурированный процесс определения относительной ценности каждой должности, с учетом текущего состояния бизнеса и стратегии развития компании;

Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям, определение «веса», классификация и пр., с целью стандартизации оплаты труда в организации. В.П. Чемеков дает иные определения понятия «грейдинг» - технология построения системы управления персоналом и понятия «грейд» - установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты/тариф. Далее указывается, что «тарифные разряды - минимальные единицы различения оплаты для должностей. Несколько тарифных разрядов включаются в грейд/тариф».

Такая интерпретация термина «тарифный разряд» отличается от традиционно принятого. Так, в Трудовом кодексе Российской Федерации под тарифным разрядом понимается «величина, отражающая сложность труда и уровень квалификации работника».

Система грейдирования дает возможность построить такую иерархию должностей в организации, которая позволит оценивать их в зависимости от ценности и эффективности работы. На основе этих данных можно разработать соответствующую систему оплаты труда. Если сказать точнее, то величину базового вознаграждения в зависимости от уровня, на котором будет находиться сотрудник. Наличие HR- инструментов поможет в выстраивании этой иерархии, позволяя объективно, оправданно и справедливо оценивать труд каждого специалиста и выявлять ценных сотрудников для их дальнейшего материального стимулирования.

На сегодняшний момент все больше организаций обращают внимание на систему грейдирования, понимая, что она не только современная тенденция, но и крайне необходимая вещь для эффективного управления персоналом. Появление данной методики повышает важность такого понятия, как “оплата по индивидуальным достижениям”.

Среди множества источников трудно найти универсальный метод оплаты труда, который бы устраивал в полной мере всех заинтересованных сторон, как работников, так и работодателей. Каждый метод содержит определенные привилегии для одной из сторон, соответственно одна из сторон не хочет принимать данный метод. Работодатель всегда стремится при минимальных затратах получить максимум выгоды от работника. Значит, оплата труда будет начисляться таким образом, чтобы работник не уходил и держался на своем месте, принося пользу компании. Работник же всегда желает получать как можно больше за свой труд. На этой почве и возникает конфликт в системе оплаты труда.

Система грейдирования позволяет связать расходы на оплату труда и выгоду, которую приносит работник организации. Исходя из этого, вводится мотивация персонала.

Философия грейдинга заключается в понимании тех перемен к лучшему, которые принесет сама система грейдирования, и стремление к ним. Если говорить о линейных сотрудниках, то в первую очередь это прозрачность. Каждый сотрудник должен понимать, почему он выполняет именно такие должностные обязанности, почему находится в данный момент на конкретной ступени выстроенной иерархии и почему за выполнение своих обязанностей он получает такие деньги. Соответственно обязанности каждого уровня становятся более структурированными, а карьерная лестница “прозрачной”. Работник будет понимать, какие условия ему необходимо выполнит, чтобы подняться на ступень выше. При том, что движение по горизонтальной составляющей становится более реальным, ведь работник будет четко знать, что ждет его на следующем уровне.

Внедрение данных нововведений системы оплаты труда делает организацию более конкурентоспособной на рынке, поскольку при повышении “прозрачности” компании привлекательность ее для инвесторов увеличивается.

Ниже рассмотрим зарубежные методики грейдирования.

Для анализа должностей в США чаще всего применяется «Опросник анализа должностей» (PAQ - Position Analysis Questionnaire), разработанный И.Дж. Маккормиком в 1972.

Согласно этой методике параметры определенной должности обозначают как элементы производственного поведения. Она основана на подходе Департамента труда США. Каждый элемент оценивается по шести шкалам: широта применения, важность, время, вероятность случайности, применимость и специальный код.

Полученные с помощью опросника данные позволят создать полное описание должности, определить профессиональную пригодность человека, оценить сложность работы и соответствующую величину оплаты. В зависимости от этого построить должностей в организации в зависимости от значимости. В основном метод применяется для составления программ обучения персонала, формирования критериев подбора и оценки и проектированию должностей.

В недостатки метода можно записать трудоемкость и наличие специальных знаний.

Достаточное широкое распространение имеет опросник Роберта Харви, содержащий 283 пункт и описывающий 80 факторов. Кроме того все факторы группируются в 17 разделов. Основа системы - предположение, что любая должность может быть описана четырьмя главными категориями.

Методика проста в восприятии, но на заполнение анкеты требуется не менее двух часов, и, как, отмечает Р.Дж. Харви, для работы с ней необходим «восьмой уровень чтения». Как и предыдущий метод, данная методика решает задачи, связанные с подбором, обучением и дальнейшей оценкой эффективности работы персонала

Две выше описанные методики имеют название “ориентированные на работника”, поскольку они описывают работу в терминах, связанных с “обобщенными поведенческими характеристиками”. Однако отмечается, что для более точного анализа работников данные методики не подходят.

Методика Сиднея Файна, разработанная в 1977 году, носит название “Функциональный анализ работы”. Она применяется службой подбора США для классификации работ. Основной метод системы заключается в точном описании задач в определенном формате “что нужно делать работнику, с какой целью и для какого результата”. Описание создается в следующем виде “Люди-Данные-Предметы”. Основной тезис звучит следующим образом: “Каждая работа имеет цель, требования и стандарты”.

Согласно данной методике работник должен иметь три типа общих способностей: содержательные, функциональные и адаптивные. При этом между ними должен соблюдаться баланс, чтобы работник мог эффективно работать и чувствовать удовлетворение от выполняемой работы. Средством стандартизации информации о производственной деятельности является банк целей, разработанный Файном и его коллегами.

Данная методика позволяет получать данные, необходимые для создания должностей, отбора и обучения работников, подходящих к определенной должности. Она отличается четкостью, строгостью, однако ее выполнение требует определенных знаний, значительных затрат усилий и времени.

Следующая методика выделяется тем, что она представляет собой общедоступную систему, пополняемую новыми описаниями в сети Интернет. Эта методика носит название “Информационная сеть профессий Министерства труда США” и была разработана в 1995.

Метод 0*NET дает возможность идентифицировать и классифицировать занятия, собирать и поддерживать базу данных, легко создавать отчеты о характеристиках должностей. Главным его достоинством можно назвать легкость обращения с ним.

Основная особенность системы - применение дескрипторов, которые используют общий язык для описания любых должностей. В результате в «Словаре наименований работ» было описано 12 000 должностей, распределенных по 900 профессиональным группам. При этом список непрерывно обновляется, а изменения находятся в свободном доступе.

Первым шагом в сборе данных являются опросники, заполненные специалистами. При этом они могут быть модифицированы пользователем под определенные цели компании. Однако стоит помнить о том, что добавление вопросов и модификация шкал оценок сторонними лицами может привести к искажению результатов работы инструмента, поскольку каждый из них адаптирован под конкретные области.

Методика под названием «Work Profiling System» (WPS) была разработана в 1988 году компанией Saville and Holdsworth Ltd и была обновлена в 1995 году. Методика представляет собой эффективный метод сбора информации о должности с дальнейшим применением полученных данных. Система может производить автоматически серию сгенерированных компьютером отчетов. WPS - помощник в сборе информации для таких рутинных задач как составление спецификации работы, написание должностной инструкции и проверка соответствия кандидата позиции.

Наиболее распространен аналитический метод профильных направляющих таблиц Эдварда Н.Хэя. Согласно данному методу проводится исследование содержания каждой работы по различным факторам. В результате получается полноценный балл или вес. Данный метод - один из наиболее применяемых. Им пользуются в более чем в 8000 организаций, включая крупнейшие мировые компании.

В Российской Федерации распространен метод заимствования успешных моделей управления, структуры иностранных компаний. Однако попытки внедрения их в российскую экономику не всегда успешны, поскольку модели не учитывают всех особенностей российской действительности, в том числе из-за различий в менталитете людей. Кроме того, качественный уровень развития российского менеджмента отстает от европейского. Поэтому “слепое копирование” без изменения не принесет повышения эффективности в работе, а лишь усугубит ситуацию.

В целях обеспечения единого подхода к регулированию системы оплаты труда проводятся изменения в соответствии с российским законодательством. Стоит отметить, что проблемы возникают из-за разногласий между работниками и работодателями из-за несоответствия вкладываемой рабочей силы и ее дальнейшей оплаты. Любые изменения в системе оплаты труда должны быть изложены в коллективном договоре. При этом на данный момент не существует единой системы оплаты труда для всех организаций. Каждая из них сугубо индивидуальная, со своими различными особенностями и отличиями. Все внутренние правила, стандарты и механизмы управления разрабатываются не только под влиянием внешних факторов, но и с учетом внутренних, таких как масштабы производства и внутренняя политика. В связи с этим изменения в оплате труда работников могут серьезно повлиять на внутреннюю структуру организации, поэтому они должны быть четко обоснованы и согласованы руководством.

При этом следует отметить, что опыт внедрения при согласии с положительными сторонами системы грейдерования выявил и отрицательные последствия. Как правило, грейдирование, внедренное компанией собственными силами, не приносит того повышения эффективности производительности труда, на которое оно было рассчитано. В этом случае оно носит субъективный характер, так как оцениваются не должности, а конкретные люди, занимающие их.

Формирование структуры грейдеров превращается в процедуру, когда каждый линейный руководитель на определенном уровне старается “выбить” для себя и своего отделения грейды более высоких уровней. Поскольку грейдирование - довольно сложная, трудоемкая операция, имеющая трудно выстраиваемую громоздкую структуру, то она требует квалифицированных сторонних специалистов.

В российских условиях существуют факторы, ограничивающие широкое применение системы грейдирования. Отечественные компании после определенной стагнации стали развиваться, вследствие чего в организациях наблюдается огромная масса должностей с различными обязанностями и их количество стабильно и динамично растет. В то время как грейдирование представляет собой четкую иерархию, рассчитанную на стабильную организационную структуру. Кроме того нестабильная цена на рынке труда не дает возможность установки определенного среднего показателя для каждого грейда, от которого можно отталкиваться при расчетах. Поэтому этот показатель приходится постоянно корректировать в зависимости от меняющихся условий.

Рассмотрим примеры внедрения системы грейдирования на конкретных предприятиях Российской Федерации.

Первыми внедрять систему грейдов в своих российских представительствах начали в 1980-хгодах западные корпорации, такие как DHL и IBS, потом за ними последовали передовые российские компании -- например, «Вимм-Билль-Данн».

Предприятие ОАО “ГАЗ” долгое время сохраняло традиционную систему оплаты труда и предпосылок к ее модернизации не возникало. Однако вследствие повышения конкуренции среди автомобильных производителей и возникшего в результате этого увеличившегося спроса на ценные кадры руководство предприятия задумалось о необходимости модернизации системы оплаты труда. Кроме того возникла необходимость в повышении стоимости компании на рынке, создании новой организационной структуры и нового направления развития; в повышении вложений различных инвесторов. Помимо этого следовало сохранить имидж стабильно развивающейся успешной компании. Система была внедрена и с течением времени были выявлены как ее сильные, так и слабые стороны. В число сильных сторон можно включить четкое разделение полномочий, функций, заложенных в каждой должности, зон ответственности и исключение пересечения обязанностей. Кроме того наблюдалось снижение затрат на управление предприятия в целом. Было выявлено снижение текучести кадров и повышение материальной удовлетворенности среди работников разных уровней.

Система грейдирования была апробирована по разным причинам на предприятиях разных направлений и масштабов. Из наиболее известных примеров это Газпром, но о способе внедрения, необходимости и результатах информации в электронных источниках нет, известно лишь, что должности были оценены, и система успешно закрепилась в организации.

Однако внедрение системы грейдирования заняло очень много времени. Из-за большой численности персонала внедрение стало довольно трудоемкой работой, поскольку при разграничении зон обязанностей возникало много разногласий. При сокращении должностей, не вписывающихся в новую структуру, произошло крупное перераспределение обязанностей, что в свою очередь вызвало увеличение рабочей нагрузки оставшихся работников. Есть данные, что сама система долгое время вызывала неприятие у персонала, поскольку работники не были в полной мере ознакомлены с ней. Так что данное предприятие стало успешным примером внедрения системы грейдирования в российских условиях.

Работа по внедрению системы грейдинга в корпорации “Газпром” началась еще в 2006 году. Не став экспериментировать собственными силами, была выбрана в качестве консультанта одна из крупнейших консультационных компаний PricewaterhouseCoopers. В ходе проекта была проведена оценка свыше 1000 должностей. Была применена специально адаптированная методология оценки, представляющая собой инструмент оценки требований, предъявляемых к определенной должности. Уровень и “вес” должности определялся исходя из различных факторов, в том числе знание особенностей фирмы, социальная компетентность, уровень сложности труда, самостоятельность в принятии решений, масштаб влияния на организацию в целом и т.д. В результате была выстроена иерархия должностей, исходя из суммы баллов, а затем должности были сгруппированы в 23 грейда.

Первым важным результатом была процедура системного пересмотра заработных плат сотрудников. Был выполнен анализ оплаты труда специалистов на нефтегазовом рынке труда. Было проведено изменение диапазонов заработной платы. Внедрение системы грейдирования было проведено с целью сделать компанию одним из крупнейших игроков на международном рынке за счет построения эффективной системы управления персоналом и системы оплаты труда.

Однако, если ОАО “ГАЗ” можно назвать успешным примером, то Корпоративнонаучно-исследовательский проектный институт провел внедрение не слишком успешно. Несмотря на то, что его численность в разы меньше, возникла диспропорция оплаты труда. Часть проблем осталась нерешенной, а сама система не была четкой и строгой. В результате возникла текучесть кадров. По ряду должностей показатель грейда был существенно ниже среднерыночной оплаты труда.

В качестве примера можно привести и компанию РОСАГРО, внедрявшую систему в течение долгого времени. Однако грейдирование не заработало в данной организации. Точных данных из-за чего это не произошло нет. Возможно, была неправильно проведена оценка должностей, либо неверно рассчитаны затраты на осуществление мероприятий, а может привлечены неквалифицированные специалисты.

Из положительных сторон апробации грейдирования видно:

- формирование единых правил связи между квалификацией и должностным окладом сотрудника;

- повышение эффективности системы материальной мотивации;

- повышение ценности предприятия;

- оптимизация фонда оплаты труда;

- формирование стратегии развития персонала;

- сотрудники имеют возможность получить представление об изменении

- их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры

Отрицательные стороны:

- не всегда система работает из-за недостатка средств в организации, т.е. нет возможности платить больше согласно принятой системе

- новое всегда непонятное, а значит, перед неясными трудностями люди могу сдаваться, не принимать новшество и покидают место

- система довольно затратная, как в денежном, так и во временном эквиваленте, поэтому иногда не хватает терпения довести дело до конца, что свойственно русскому менталитету, и даже усомниться в будущих положительных результатах.

Список литературы

1. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методика. Практика. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

2. Соломанидинина Т.О. Управление мотивацией персонала. / Т.О. Соломанидинина, В.Г. Соломанидинин. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2010. 128 с.

3. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2007. С. 16.

4. Чуланова О.Л., Комарова Е.М., Фламинг Ю. Методика внедрения грейдинга в систему оплаты труда персонала организации: принципы, подходы, преимущества, риски / О.Л. Чуланова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук, 2016. № 2-3. С.128-138.

5. Штель Т.Л., Емельяненко Е.Е. Использование системы грейдирования как основа развития инновационной экономики / Т.Л. Штель // Вестник науки Сибири, 2015. № 4 (19). С. 39-48.

Размещено на Allbest.ru