Цифровая трансформация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели

- интенсивность использования данных: стратегия управления данными, аккумуляция, системы хранения и анализа данных, принятие решений, основанное на данных;

- связанность объектов и субъектов: использование сенсоров в производстве и реализации, объединение предприятий и производственного оборудования в единую сеть;

- адаптивность процессов: цифровые проектирование, моделирование и кастомизация продуктов, роботизация;

- интеграция: интеграция данных предприятия и участников цепочки поставок;

- безопасность: стратегия и внедрение систем обеспечения кибербезопасности;

- люди: руководство и обучение новым знаниям и навыкам.

Таким образом, к измерению эффектов цифровой трансформации необходимо подходить прежде всего с позиций оценки технико-экономических показателей бизнес-процессов, человеческих и технологических ресурсов.

Анализ факторов внутренней и внешней цифровой среды

Процессы цифровой трансформации -- от разработки стратегического плана до фактической реализации цифровых проектов и оценки их эффективности -- плотно коррелируют с внутренней средой бизнеса и зависят от окружения компании, ее цифровой среды. Чтобы оценить внутреннюю среду компании с точки зрения готовности к цифровой трансформации, используют модели цифровой зрелости (Digital Maturity) и цифровой готовности (Digital Readiness), разработанные компаниями Gartner, McKinsey, Deloitte, Ernst&Young и др. Цифровая зрелость показывает способность бизнеса отвечать на вызовы цифровой среды и оценивается, как правило, по следующим параметрам:

- наличие стратегии;

- применяемые технологии;

- клиентоориентированность;

- организационная культура;

- применение аналитики.

Анализ данных из открытых источников позволяет классифицировать существующие модели цифровой зрелости по превалирующим факторам, с изменения которых начинается процесс цифровой трансформации. Ключевыми из них являются: процессы (процессный подход), продажи (клиентский подход), технологии (ИТ-подход), цифровые компетенции (HR-подход), а также модели смешанного типа, объединяющие несколько подходов. Так, некоторые консалтинговые компании и разработчики ИТ-продуктов, фокусируясь на одном из факторов или их сочетании, выделяют следующие уровни цифровой зрелости (в статье сохранены термины, характеризующие уровни цифровой зрелости, предложенные разработчиками моделей) (табл. 4).

Вне зависимости от выбранного подхода, на каждой стадии цифровой зрелости бизнеса внутренние факторы цифрового развития будут иметь индивидуальные, присущие определенному этапу характеристики.

Таблица 4. Модели цифровой зрелости (по группам факторов)

Модель и разработчик	Уровень цифровой зрелости	Параметр оценки
Клиентский подход (клиенты)
Digital maturity definitions [Adobe, 2016]	Продвинутый Сфокусированный Переходный Незрелый	Управление клиентскими данными Клиентский опыт Мобильность каналов связи Кросс-канальный маркетинг
Digital Transformation Maturity Model [Sirius, 2017]	Подготовительный Онлайн-продажи и маркетинг Омниканальность Прогрессивный цифровой бизнес	Доверие клиентов Лояльность клиентов Отзывы клиентов Поведенческие характеристики клиентов
Процессный подход (процессы)
Digital maturity model for brand packing process [Pantone, Media Beacon, Esko, X-Rite, and AVT, 2018]	Реактивный Организационный Цифровой Интеграционный Интеллектуальный	Управленческий потенциал Операционные процессы Клиентский опыт
Capability Maturity Model Integration [CMMI Institute, 2018]	Начальный Определенный Управляемый Оптимизируемый	Управляемость и прозрачность операционных процессов Вовлеченность персонала Уровень аналитики
ИТ-подход (технологии)
Digital Maturity Model 4.0 [Forrester, 2016]	Скептики Последователи Коллективисты Лидеры	Способность генерировать большое количество проектов Централизация цифровых ресурсов Привлечение ИТ-талантов Наличие цифрового маркетинга Управление безопасностью данных Творческий подход к аналитике и стратегии Совместная работа с клиентом Цифровое стимулирование продаж Информирование в реальном времени Сферы использования ИТ Клиентоориентированные цели
Digital maturity matrix [MIT Center for..., 2011]	Новички Консерваторы Цифровые модники Продвинутые	Клиентский опыт Операционные процессы Бизнес-модель
HR-подход (компетенции)
Digital maturity framework [Digital Leadership, 2019]	Базовый уровень Продвинутый цифровой уровень Цифровизация как канал Цифровая интеграция Трансформация и изменения	Культура и готовность к цифровизации Коммуникации со стейкхолдерами Внутренние пользователи Готовность к инновациям Процесс формирования отчетов Данные Технологии Бюджет (инвестиции в технологии) Цифровые компетенции Обучение и развитие Роль лидера Клиентский сервис Управление цифровыми проектами
Digital Competency Maturity Model [ICAI, 2017]	Автоматизация внутренних процессов Наличие цифровых компетенций Автоматизация процессов отчетности	Управление цифровыми идентификаторами Цифровые внутренние коммуникации Централизация управления информацией Компетенции управления 1Т-инфраструк- турой Цифровая профессиональная этика Цифровой контент Защита цифровых активов

В качестве факторов внешней среды авторами предлагается рассматривать развитие цифровых технологий:

- в стране;

- городе или регионе;

- отрасли;

- бизнес-экосистеме.

В международной практике существует ряд индексов, позволяющих измерить и сравнить степень развития факторов и показатели цифровой экономики в разных странах, регионах и городах (табл. 5).

Существуют и другие сводные индексы, разработанные глобальными консалтинговыми компаниями и измеряющие уровень развития цифровой экономики с учетом множества факторов. Как видно, на уровне страны актуальное значение имеет не только развитие цифровых технологии, но и их использование и регулирование. Кроме того, важно как состояние исследуемых параметров на момент оценки, так и их влияние на процессы цифровизации в будущем. И наконец, технологии рассматриваются в сочетании с соответствующими компетенциями и профессиями.

Очевидно, что уровень цифровизации географического субъекта значим, но существует специфика выбора, внедрения и использования цифровых технологий в разных отраслях. Так, показательна табл. 6, подготовленная компанией КРМО, которая демонстрирует различия в применении технологий в разных секторах экономики. Можно выделить явные отрасли-лидеры цифровой трансформации: телекоммуникации, финансы и собственно ИТ-сфера, а из технологий наиболее часто применяются чат-боты и роботы, за ними следует Интернет вещей, но в разных масштабах по отраслям. Очевидно, что данные должны непрерывно актуализироваться, поскольку технологии развиваются стремительно.

Таблица 5. Показатели внешней среды цифровой трансформации стран и городов

Индекс	Описание	Показатели
Индекс развития цифровой экономики и общества Digital economy and society index (DESI)	Показывает прогресс стран в развитии цифровой экономики и общества. Рассчитывается для стран Европы	Развитие широкополосного интернета
		Цифровые компетенции и профессии
		Использование Интернета жителями
		Интеграция цифровых технологий
		Развитие цифровых госуслуг
		ИТ-сектор и эффективность R&D
		Исследования и инновации
Индекс электронного правительства, E-Government Development index (EGDI)	Показывает развитие электронного правительства в стране и измеряет готовность и возможность государственных институтов использования СТ при оказании услуг населению Рассчитан для 193 стран	Развитие телекоммуникационной инфраструктуры
		Развитие человеческого капитала
		Развитие онлайн-услуг
Индекс развития ИТ, ICT development index (IDI)	Используется для мониторинга и сравнения уровня развития ICT в разных странах в разные периоды времени и измеряет: уровень и развитие ГС скорость развития ГС потенциал развития ГС разницу в развитии !СТ в разных странах	Доступность ИТ (инфраструктура)
		Степень использования ИТ
		Уровень ИТ-компетенций
Индекс «Умный город», Smart city index (SCI)	Показывает, как жители города воспринимают инфраструктуру и технологичность оказания услуг. Рассчитан для более чем 100 городов мира	Здоровье, безопасность и экологичность проживания
		Возможности получения образования и работы
		Мобильность передвижения
		Проводимые мероприятия
		Возможности получения образования и работы
		Качество управления
Индекс глобальной связанности, Huawei global connectivity index (GCI)	Показывает влияние ИТ на экономику страны, цифровую конкурентоспособность и будущий рост. Количественно оценивает связанность на уровне страны и отрасли. Учитывает фундаментальные и передовые технологии. Рассчитан для 79 стран, генерирующих 95 % мирового ВНП	Измерения: предложение; спрос; опыт применения; потенциал развития
		Технологические факторы: широкополосный Интернет; облачные технологии; Интернет вещей; искусственный интеллект
		Включает в совокупности 40 оценочных показателей

Таблица 6. Использование цифровых технологий в разных отраслях, %

Технология	В целом	Ритейл	Телеком	Финансовые институты	Металлургия	ИТ	Нефть и газ	Транспорт
Big Data	68	55	100	84	67	100	50	14
Чат-боты	51	50	75	60	33	40	50	29
Роботизация	50	40	100	56	83	20	50	14
OCR	36	20	25	56	67	1	50	14
AI	28	5	75	40	17	80	25	1
IoT	24	15	100	12	50	20	25	29
VR/AR	21	20	25	16	33	40	25	14
Блокчейн	19	20	25	32	1	20	1	1

Актуальным оказывается анализ процессов, происходящих в отрасли, прежде всего для бенчмаркинга, необходимого для постановки стратегических целей. Кроме того, следует понимать уровень развития технологий в отрасли, чтобы суметь оценить собственные возможности их внедрения. В то же время, согласно опросу, проведенному MIT Sloan Management Review в 2015 г., 56 % опрошенных представителей компаний отметили, что их компании недостаточно подготовлены к возможным цифровым изменениям в отрасли [Kane et al., 2016].

Рассмотрим отраслевые показатели цифровизации отраслей. Так, Ф. Калви- но с соавторами [СаЫпо е1: а1., 2018] представили типологию отраслей по уровню цифровой интенсивности. Предложенные авторами показатели раскрывают, как уровень цифровой трансформации в отраслях зависит от инвестиций компаний в цифровые активы, а также как изменились пути выхода на рынок, взаимодействие с клиентами и поставщиками, какие компетенции и навыки необходимы и как организовано производство. Разные отрасли с разной скоростью развивают и внедряют цифровые технологии и бизнес-модели, поэтому в разные периоды времени они могут попадать в различные типы. Данная типология является средством оценки и понимания происходящих в отраслях процессов цифровой трансформации (табл. 7).

Таблица 7. Индексы цифровизации отраслей

Показатель	Составляющие	Описание
Показатель цифровой интенсивности отрасли -- Digital intensity	-- Доля инвестиций в оборудование и программное обеспечение в совокупных основных активах	Показывает скорость развития и распространения технологий в отрасли 36 отраслей в 12 странах, 2013-2015 гг.
	-- Доля стоимости товаров и услуг ИТ- компаний в общем объеме выпуска
	-- Количество роботов на одного работника
	-- Доля ИТ-специалистов в общем количестве работающих (интенсивность 1СТ- специалистов)
	-- Степень вовлеченности в электронную торговлю
Индекс цифровизации отрасли -- Industry digitalization index (MGI, McKinsey Global Institute)	-- Размер цифровых активов	Показывает уровень процессов цифровизации в отрасли
	-- Область использования цифровых технологий	Рассчитан для 20 отраслей
	-- Количество сотрудников с цифровыми компетенциями

Как отмечается в работе [Прохоров, Коник, 2019], индекс цифровизации отраслей, рассчитываемый McKinsey Global Institute, демонстрирует существенные различия в скорости и глубине процессов цифровой трансформации в отраслях и в экономике в целом. Интересно, что за последние 10 лет этот разрыв не сокращается, отрасли-лидеры и отрасли-аутсайдеры сохраняют свои позиции относительно друг друга.

Что касается экосистем (бизнеса, инновационных, цифровых), то некоторые авторы (см., напр.: [Skog, 2019]) признают их влияние на процессы цифровой трансформации, однако оценить степень влияния значительно сложнее. Во-первых, экосистема состоит из разных участников, компаний и людей, уровень цифровизации которых достаточно разнороден. Во-вторых, экосистема динамична, состав ее участников постоянно меняется. В-третьих, компания может входить в экосистемы других компаний, а также создавать их сама, что затрудняет однозначный ответ на вопрос, к какой среде принадлежит экосистема -- внутренней или внешней. Являясь частью внешней среды, экосистема компании формируется в результате выбранной бизнес-модели [Demil, Lecocq, Warnier, 2018]. Данные вопросы требуют отдельного исследования.



Заключение

Цифровая среда формирует новые рынки и новые продукты, оказывая влияние на подходы к формированию потребительской ценности. Поэтому для сохранения конкурентоспособности бизнесу необходимо стратегически оценивать новые цифровые возможности, понимать ключевые факторы внутренней и внешней среды, определяющие успех процессов цифровой трансформации, а также форма- лизовывать имеющиеся знания в новые источники извлечения прибыли. Актуальность представленных вопросов определила тему исследования, его цели и задачи.

В ходе исследования проведена следующая работа:

- внесены уточнения в понятия «оцифровка», «цифровизация», «цифровая трансформация», выделены характеристики цифровой компании, на основании которых сформирован пул цифровых кейсов. Анализ цифрового опыта отобранных компаний позволил систематизировать результаты цифровой трансформации, а также определить внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор модели;

- предложено в качестве матрицы для анализа использовать модифицированную стратегическую карту, расширив ее до пяти ключевых перспектив: финансы, клиенты, процессы, персонал и технологии. В результате, с одной стороны, выделяется значимость технологической составляющей в процессах цифровой трансформации, а с другой -- подчеркивается важность наличия сбалансированной связи технологии с другими перспективами;

- проанализированы кейсы российских и зарубежных компаний и сформулированы подходы к построению цифровой стратегии, различающиеся характером ее взаимосвязи с корпоративной стратегией. В рамках гипотезы 1 подтверждена связь целей проведения цифровой трансформации с корпоративной и конкурентной стратегией;

- выявлены четыре модели цифровой трансформации, даны их основные характеристики, и для каждой модели сформулирована стратегическая цель, а также ранжированы по степени значимости необходимые для ее реализации ресурсы. На этой основе выработаны рекомендации бизнесу при выборе модели цифровой трансформации руководствоваться внутренними возможностями и потребностями, а также использовать при реализации наиболее подходящие для конкретной модели ресурсы и инструменты;

- подтверждена сформулированная авторами гипотеза 2, согласно которой каждой модели цифровой трансформации соответствует свой критический фактор, а пониманию сущности цифровой трансформации -- ее стратегия;

- с помощью модифицированной стратегической карты систематизированы эффекты цифровой трансформации компании, что может представлять интерес для бизнеса, проводящего цифровую трансформацию с точки зрения как определения будущих результатов цифровых преобразований, так и более точного позиционирования цифрового потенциала компании перед началом их проведения;

- предложен формализованный анализ факторов, влияющих на результаты цифровой трансформации, с помощью существующих специальных индексов цифровой зрелости (внутренняя среда) и индексов цифровизации на уровне страны, города и отрасли (внешняя среда);

- определен контур открытых вопросов, требующих более детальной проработки.

Так, интересным и полезным будет количественный анализ зависимости результатов цифровой трансформации от факторов внутренней (цифровая зрелость компании) и внешней (процессы цифровизации в стране, отрасли, городе) среды компании. Открытым остается вопрос о влиянии цифровых процессов в экосистеме на цифровую трансформацию компании -- необходимо определить, к факторам какой среды (внутренней или внешней) следует относить экосистему, а также изучить характер этого влияния.

Важным является рассмотрение связи между операционной моделью компании и типом модели цифровой трансформации. Кроме того, целесообразно отдельно исследовать процессы интеграции технологий и выбора технологических решений в процессах цифровой трансформации.



Литература

1. Дейвенпорт Т., Уэстерман Д. (2018) Цифровой провал. Harvard Business Review Россия. URL: https:// hbr-russia.ru/innovatsii/trendy/p26701 (дата обращения: 01.09.2019).

2. Каплан Р. С., Нортон Д. П. (2003) Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес. 320 с.

3. Кулагин В., Сухаревски А., Мефферт Ю. (2019) Digital@Scale. Настольная книга по цифровизации бизнеса. М.: Альпина диджитал. 293 с.

4. Портер М. (2005) Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина Бизнес Букс, 715 с.

5. Прохоров А., Коник Л. (2019) Цифровая трансформация. Анализ, тренды, мировой опыт. М.: ООО «Альянс Принт», 460 с.

6. Adobe Systems Incorporated (2016) Digital maturity definitions. URL: https://www.adobe.com/au/landing/ digital-maturity.html (дата обращения: 08.08.2019).

7. Arenkov I., Tsenzharik M., Vetrova M. (2019) Digital technologies in supply chain management. Atlantis Highlights in Computer Sciences, vol. 1, pp. 453-458.

8. Bolton R. N., McColl-Kennedy J. R., Cheung L., GallanA., Orsingher C., Witell L., Zaki M. (2018) Customer experience challenges: Bringing together digital, physical and social realms. Journal of Service Management, vol. 29, iss. 5, pp. 776-808.

9. Calvino F., Criscuolo C., Marcolin L. and Squicciarini M. (2018) A taxonomy of digital intensive sectors.

10. OECD Science, Technology and Industry Working Papers, no. 2018/14. Paris: OECD Publishing, 257 p. CMMI Institute (2018) Capability Maturity Model Integration. URL: https://www.researchgate.net/publication/327557963_Capability_Maturity_Model_Integration (дата обращения: 08.08.2019).

11. Cusumano M. A, Gawer A., Yoffie D. B. (2019) The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power. New York, HarperCollins, 320 р.

12. Gudergan G., Buschmeyer A. (2015) Key aspects of strategy and leadership for business transformation. The Business Transformation Journal, no. 11, pp. 17-27.

13. Deloitte (2018). Digital Enablement Turning your transformation into a successful journey.p.19-30. URL:https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/Technology/IE_C_HC_cam- paign.pdf (дата обращения: 05.07.2019).

14. Demil B., Lecocq X., Warnier W. (2018) Business model thinking, business ecosystems and platforms: The new perspective on the environment of the organization. Management, vol. 21, iss.4, pp. 1213-1228.

15. Digital Leadership (2019) Digital maturity framework. URL: https://www.digitalleadership.ltd/digital-maturity-framework (дата обращения: 08.08.2019).

16. Hinings B., Gegenhuber T., Greenwood R. (2018) Digital innovation and transformation: An institutional perspective. Information and Organization, vol. 28, iss.1, pp. 52-61.

17. The Institute of Chartered Accountants of India (2017) Digital Competency Maturity Model. URL:http:// dhc.co.in/uploadedfile/1/2/-1/ICAI%20-%20DCMM%20for%20Professional%20Entities.pdf (дата обращения: 08.08.2019).

18. Iansiti M., Levien, R. (2004) Strategy as Ecology, Harvard Business Review, vol. 3, pp. 68-78.

19. Ismail M. H., Khater M., Zaki M. (2017) Digital Business Transformation and Strategy: What Do We Know So Far? University of Cambridge, 35 p.

20. Forrester (2016) Digital Maturity Model 4.0. URL: https://forrester.nitro-digital.com/pdf/Forrester-s%20 Digital%20Maturity%20Model%204.0.pdf (дата обращения: 08.08.2019).

21. Jacobides M. G., Cennamo C., Gawer A. (2018) Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, vol. 39 iss.8, pp. 2255-2276.

22. Kane G. C., Palmer D., Phillips A. N., Kiron D., Buckley N. (2016) Aligning the Organization for its Digital Future. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press, 30p.

23. Katz R. (2015) The Transformative Economic Impact of Digital Technology. The United Nations Commission on Science and Technology for Development. 18th Session. Item 3. pp. 2-11.

24. KPMG (2019) Digital technologies in Russian companies. pp. 19-30. URL: https://home.kpmg/ru/ru/ home/insights/2019/01/digital-technologies-in-russian-companies-survey.html (дата обращения: 08.08.2019).

25. Kranzbuhler A. M., Kleijnen M. H., Morgan R. E., Teerling M. (2018) The multilevel nature of customer experience research: An integrative review and research agenda. International Journal of Management Reviews, vol. 20, iss. 2, рр. 433-456.

26. Matt C., Hessa T., Benlian A. (2015) Digital transformation strategies. Business & Information Systems Engineering, vol. 57, iss. 5, рр. 339-343.

27. MIT Center for Digital Business and Capgemini Consulting (2011) Digital maturity matrix. URL: https:// www.capgemini.com/wp-content/uploads/2017/07/Digital_TransformationA_Road-Map_for_Billion-Dollar_Organizations.pdf (дата обращения: 08.08.2019).

28. McColl-Kennedy J. R., Zaki M., Lemon K. N., Urmetzer F., Neely A. (2019) Gaining customer experience insights that matter. Journal of Service Research, vol. 22, iss.1, pp. 8-26.

29. Moore J. F. (1993) Predators and Prey. Harvard Business Review, vol. 71, iss. 3, pp. 75-86.

30. Nadella S., Euchner J. (2018) Navigating digital transformation. Conversations. Research-Technology Management, vol. 61, iss. 4, pp. 11-15.

31. Nissen V., Mullerleile T., Kazakova E., Lezina, T. (2016) Analyzing Process Acceptance with IT-Enabled Experimental Research. St. Petersburg journal of economic studies, no. 3, pp. 109-129.

32. Osterwalder A., Pigneur Y. (2017) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challenger. John Wiley and Sons. 288 р.

33. Pantone, Media Beacon, Esko (2018) Digital maturity model for brand packing process. URL: https://www. esko.com/en/lp/brands/digital-maturity-model (дата обращения: 08.08.2019).

34. PwC Digital IQ (2018) 64 p. URL: https://www.pwc.ru/ru/riskassurance/assets/diq-RUS. pdf (дата обращения: 05.08.2019).

35. PwC Digital IQ (2019) URL: https://www.pwc.com/vn/en/services/consulting/digital-iq.html (дата обращения: 08.08.2019).

36. Schwab K. (2017) The Fourth Industrial Revolution. Crown Publishing Group. NY, United States. 320 р.

37. Sirius (2017) Digital Transformation Maturity Model. URL: https://www.siriuscom.com/tag/digital-trans- formation-maturity-model (дата обращения: 08.08.2019).

38. Skog D. A., Wimelius H., Sandberg J. (2018) Digital Disruption. Business & Information Systems Engineering, vol. 60, no. 5, рр. 431-437.

39. Tapscott D. (2008) Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. McGraw Hill Professional. 385р.

40. Vial G. (2019) Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, vol. 28, iss. 2, pp. 118-144.

41. Westerman G., Bonnet D., and McAfee A. (2014) Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Boston, MA: Harvard Business Review Press, p. 303.

42. Westerman G. (2017) Your Company Doesn't Need a Digital Strategy. MIT Sloan Management Review, p. 25. Zaki M. (2019) Digital transformation: Harnessing digital technologies for the next generation of services. Journal of Services Marketing, vol. 33, iss. 4, pp. 429-435.



References

1. Adobe Systems Incorporated (2016) Digital maturity definitions. Available at: https://www.adobe.com/au/landing/digital-maturity.html (accessed: 08.08.2019).

2. Arenkov I., Tsenzharik M., Vetrova M. (2019) Digital technologies in supply chain management. Atlantis Highlights in Computer Sciences, vol. 1, pp. 453-458.

3. Bolton R. N., McColl-Kennedy J. R., Cheung L., Gallan A., Orsingher C., Witell L., Zaki M. (2018) Customer experience challenges: Bringing together digital, physical and social realms. Journal of Service Management, vol. 29, iss. 5, pp. 776-808.

4. Business management in the digital economy: challenges and solutions. (2019) Monograph. Eds I. A. Arenkov, T. A. Lezina, M. K. Tsenzharik, E. G. Chernova. St. Petersburg, St. Petersburg University Press. 360 p. (In Russian)

5. Calvino F., Criscuolo C., Marcolin L. and Squicciarini M. (2018) A taxonomy of digital intensive sectors. OECD Science, Technology and Industry Working Papers, no. 2018/14. Paris, OECD Publishing, 257 p.

6. CMMI Institute (2018) Capability Maturity Model Integration. Available at: https://www.researchgate.net/publication/327557963_Capability_Maturity_Model_Integration (accessed: 08.08.2019).

7. Cusumano M. A, Gawer A., Yoffie D. B. (2019) The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation, and Power. New York, Harper Collins. 320 p.

8. Davenport T., Westerman D. (2018) Why So Many High-Profile Digital Transformations Fail. Harvard Business Review. Available at: https://hbr.org/2018/03/why-so-many-high-profile-digital-transformations- fail (accessed: 05.07.2019). (In Russian)

9. Deloitte (2018) Digital Enablement Turning your transformation into a successful journey. p. 19-30. Available at: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ie/Documents/Technology/IE_C_HC_campaign.pdf (accessed: 05.07.2019).

10. Demil B., Lecocq X., Warnier W. (2018) Business model thinking, business ecosystems and platforms: The new perspective on the environment of the organization. Management, vol. 21, iss.4, pp. 1213-1228.

11. Gudergan G., Buschmeyer A. (2015) Key aspects of strategy and leadership for business transformation. The Business Transformation Journal, vol. 11, pp. 17-27.

12. Hinings B., Gegenhuber T., Greenwood R. (2018) Digital innovation and transformation: An institutional perspective. Information and Organization, vol. 28, iss.1, pp. 52-61.

13. The Institute of Chartered Accountants of India (2017) Digital Competency Maturity Model. Available at: http://dhc.co.in/uploadedfile/1/2/-1/ICAI %20- %20DCMM %20for %20Professional %20Entities.pdf (accessed: 08.08.2019).

14. Iansiti M., Levien R. (2004) Strategy as Ecology, Harvard Business Review, vol. 3, pp. 68-78

15. Ismail M. H., Khater M., Zaki M. (2017) Digital Business Transformation and Strategy: What Do We Know So Far? University of Cambridge. 35 p.

16. Forrester (2016) Digital Maturity Model 4.0. Available at: https://forrester.nitro-digital.com/pdf/Forrester-s%20Digital%20Maturity%20Model %204.0.pdf (accessed: 08.08.2019).

17. Jacobides M. G., Cennamo C., Gawer A. (2018) Towards a theory of ecosystems. Strategic Management Journal, vol. 39, iss. 8, pp. 2255-2276.

18. Kane G. C., Palmer D., Phillips A. N., Kiron D., Buckley N. (2016) Aligning the Organization for its Digital Future. MIT Sloan Management Review and Deloitte University Press. 30 p.

19. Kaplan R. S., Norton D. P (2003) The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Harvard Business Review Press.

20. Katz R. (2015) The Transformative Economic Impact of Digital Technology. The United Nations Commission on Science and Technology for Development.18th Session. Item 3, pp. 2-11.

21. KPMG (2019) Digital technologies in Russian companies, pp. 19-30. Available at: https://home.kpmg/ ru/ru/home/insights/2019/01/digital-technologies-in-russian-companies-survey.html (accessed: 08.08.2019).

22. Kranzbuhler A. M., Kleijnen M. H., Morgan R. E., Teerling M. (2018) The multilevel nature of customer experience research: An integrative review and research agenda. International Journal of Management Reviews, vol. 20, iss. 2, pp. 433-456.

23. Kulagin V., Sukharevsky A., Meffert U. (2019) Digital @ Scale. Handbook of Business Digitalization. Moscow, Alpina Digital Publ. (In Russian)

24. Matt C., Hessa T., Benlian A. (2015) Digital transformation strategies. Business& Information Systems Engineering, vol. 57, iss. 5, pp. 339-343.

25. McColl-Kennedy J. R., Zaki M., Lemon K. N., Urmetzer F., Neely A. (2019) Gaining customer experience insights that matter. Journal of Service Research, vol. 22, iss.1, pp. 8-26.

26. Moore J. F. (1993) Predators and Prey. Harvard Business Review, vol. 71, iss. 3, pp. 75-86.

27. Nadella S., Euchner J. (2018) Navigating digital transformation. Conversations. Research-Technology Management, vol. 61, iss. 4, pp. 11-15.

28. Nissen V, Mullerleile T., Kazakova E., Lezina T. (2016) Analyzing Process Acceptance with IT-Enabled Experimental Research. St. Petersburg Journal of Economic Studies, no. 3, pp. 109-129.

29. Osterwalder A., Pigneur Y. (2017) Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challenger. John Wiley and Sons. 288 p.

30. Pantone, Media Beacon, Esko (2018) Digital maturity model for brand packing process. Available at: https:// www.esko.com/en/lp/brands/digital-maturity-model (accessed: 08.08.2019).

31. Parviainen P., Tihinen M., Kaariainen J., Teppola S. (2017) Tackling the digitalization challenge: how to benefit from digitalization in practice. International Journal of Information Systems and Project Management, vol. 5, no. 1, pp. 63-77.

32. Porter M. (2005) Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, The Free Press. A Division of Macmillan, Inc. New York. 30 p.

33. Prokhorov A., Konik L. (2019) Digital Transformation. Analysis, trends, world experience. Moscow, Alliance Print LLC. 460 p. (In Russian)

34. PwC Digital IQ (2018) 64 p. Available at: https://www.pwc.ru/ru/riskassurance/assets/diq-RUS.pdf (accessed: 05.08.2019).

35. PwC Digital IQ (2019) Available at: https://www.pwc.com/vn/en/services/consulting/digital-iq.html (accessed: 08.08.2019).

36. Schwab K. (2017) The Fourth Industrial Revolution. Crown Publishing Group. NY, United States, 320 p.

37. Sirius (2017) Digital Transformation Maturity Model. Available at: https://www.siriuscom.com/tag/digital- transformation-maturity-model (accessed: 08.08.2019).

38. Skog D. A., Wimelius H., Sandberg J. (2018) Digital Disruption. Business & Information Systems Engineering, vol. 60, no. 5, pp. 431-437.

39. Tapscott D. (2008) Grown Up Digital: How the Net Generation is Changing Your World. McGraw Hill Professional. 385p.

40. Vial G. (2019) Understanding digital transformation: A review and a research agenda. The Journal of Strategic Information Systems, vol. 28, iss. 2, pp. 118-144.

41. Westerman G., Bonnet D., and McAfee A. (2014) Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Boston, MA, Harvard Business Review Press, p. 303.

42. Westerman G. (2017) Your Company Doesn't Need a Digital Strategy. MIT Sloan Management Review, p. 25.

43. Zaki M. (2019) Digital transformation: Harnessing digital technologies for the next generation of services. Journal of Services Marketing, vol. 33, iss. 4, pp. 429-435.

Размещено на Allbest.ru

...