Анализ внешней среды организации как важнейший этап стратегического планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

Кафедра международного менеджмента

Курсовая работа

Анализ внешней среды организации как важнейший этап стратегического планирования

Золиной Валерии Сергеевны Студентки 4 курса

Специальность «Менеджмент (международный)»

Научный руководитель:

Кандидат экономических наук, доцент Ерофеева Оксана Николаевна

Минск 2020



ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие и сущность внешней среды и ее основные характеристики

1.2 Базовая модель гарвардской парадигмы «структура-поведение результат

1.1 Методы анализа внешней среды организации

1.1.1 Методы анализа макроокружения

1.1.2 Методы анализа конкурентной среды

1.1.3 Методы анализа конкурентов

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ 2. ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИУП «МИНСК ПРИНЦЕСС ОТЕЛЬ

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ИУП «Минск Принцесс Отель

2.2 Анализ внешней среды ИУП «Минск Принцесс Отель

ГЛАВА 3. ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ3



ВВЕДЕНИЕ

В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно, гибкими, чтобы, при, необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей 1) макроокружения 2) непосредственного окружения 3) внутренней среды. макроокружение конкурентная среда

Цель данной курсовой работы - провести анализ внешней среды организации для дальнейшего применения результатов исследования в планировании стратегии организации. В соответствии с поставленной целью необходимо выполнить следующие основные задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты понятия «внешняя среда организации».

2. Оценить влияние факторов внешней среды на деятельность ИУП «Минск Принцесс Отель».

3. Предложить возможности использования результатов анализа в стратегическом управлении организацией.

Информационной базой для выполнения данного исследования служат учебные пособия, статистические издания, материалы периодической печати, интернет-источники и данные организации.



ГЛАВА 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ЗНАЧЕНИЕ В ОБЕСПЕЧЕНИИ ЭФФЕКТИВНОЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1.1 Понятие и сущность внешней среды и ее основные характеристики

Организацию можно рассматривать как совокупность ее параметров, которые меняются под воздействием управленческих решений и внешней (окружающей) среды. Внешняя среда -- совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы. Внешняя среда разделяется на факторы косвенного (макросреда) и прямого (микросреда) воздействия. [1]

Макросреда -- факторы косвенного воздействия оказывают влияние в целом на все организации, действующие в той или иной отрасли. К ним относят факторы, характеризующие развитие национальной экономики в целом [1]:

· экономическая среда -- факторы, определяющие развитие экономических процессов в национальной экономике (темпы роста ВВП, внешние долги и т. п.), влияние бюджетной и налоговой политики государства на платежеспособность населения, инвестиционную привлекательность национальной экономики, устойчивость национальной валюты, темп инфляции, нормы налогообложения и и др.;

· политическая среда -- факторы, определяющие развитие политических процессов, стабильность законодательных норм в национальной экономике, политическая идеология, определяющая политику правительства, степень общественного недовольства правительством и т. п.;

· технологическая среда (способы преобразования ресурсов в результат) -- факторы, определяющие тенденции развития научно-технического прогресса и связанного с ним изменения технологического базиса производства;

· социальная среда -- факторы, определяющие демографическую структуру населения и тенденции развития, нормы, обычаи и ценности населения, отношение людей к работе и качеству жизни, темпы роста населения и др. Социальная среда во многом определяет состояние рынка труда и численность трудоспособного населения. Изменения социальной среды могут оказывать воздействие на определенные рынки товаров или услуг.

Для того чтобы эффективно изучать внешнюю среду, должна быть создана специальная структура в организации. Наиболее часто применяются следующие способы наблюдения [1]:

- анализ материалов, опубликованных в специальных источниках;

- участие в профессиональных конференциях;

- анализ опыта деятельности организации;

- проведение внутрифирменных дискуссий.

Рисунок 1.1 Факторы внешней среды организации [1]

Микросреда -- факторы, оказывающие влияние на деятельность конкретной организации и определяющие ее конкурентоспособность в сравнении с другими организациями, действующими в той или иной отрасли. К ним относятся:

Поставщики ресурсов -- хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), располагающие ресурсами, необходимыми организации для ее эффективной деятельности;

Потребители продукции (работ, услуг) -- хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), испытывающие спрос на продукцию (работы, услуги), предлагаемые конкретной организацией;

Конкуренты -- хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), соперничающие на конкретном рынке и производящие продукцию (работы, услуги), которые способны удовлетворить аналогичные потребности потенциальных покупателей;

Посредники -- хозяйствующие субъекты (юридические или физические лица), способствующие в продвижении, распространении и сбыте товаров организации. Посредники обеспечивают:

1) физическое перемещение товаров от мест их производства к пунктам продажи или потребления, их накопление и предпродажную подготовку;

2) кредитную поддержку сделок и страхование рисков порчи или пропажи товаров;

3) собственно продажу;

4) помощь в поиске покупателей, рекламе, стимулировании сбыта и послепродажном сервисе.

Контактные аудитории -- это системы и социальные группы, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к деятельности фирмы и могут оказать существенное влияние на ее результаты. К ним относятся:

· государственные органы: налоговые, статистики, лицензирования, санитарного, экологического и других видов надзора;

· местные органы власти;

· общественность: профсоюзы, союзы потребителей, экологические и другие общества;

· аудиторские и консалтинговые фирмы;

· независимые средства массовой информации: пресса, радио, телевидение. [1]

Основные характеристики внешней среды -- это взаимосвязанность факторов, сложность внешней среды, подвижность среды, неопределенность внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды -- уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Сложность внешней среды -- число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Подвижность среды -- скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Неопределенность внешней среды -- соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

В условиях высокой неопределенности внешней среды организация может использовать два подхода [1].

1) Адаптация к условиям среды предусматривает создание такой структуры организации, которая способна реагировать на изменения во внешней среде, в которой имеется постоянный мониторинг изменений внешней среды. Любые изменения внешней среды требуют повышения гибкости структуры организации, способности к быстрому и экономичному перераспределению функций и задач, решаемых тем или иным подразделением организации или отдельными ее сотрудниками.

2) Влияние на внешнюю среду предусматривает реализацию мер по целенаправленному воздействию на факторы внешней среды. В качестве таких мер могут использоваться:

-- стратегия конкуренции как фактор борьбы на рынке;

-- реклама как метод управления спросом;

-- связи с общественностью как метод повышения имиджа организации в обществе;

-- политическая деятельность как стремление влияния на государство посредством участия в различных общественных организациях и ассоциациях, которые лоббируют интересы своих членов в органах государственного управления.

Организация в рыночном хозяйстве находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая является источником, с одной стороны, шансов получения прибыли и устойчивого развития, расширения рынков, с другой -- опасностей и угроз утери завоеванных рыночных позиций, падения спроса на продукцию (услуги), морального старения технологии, нововведений конкурентов и т. п. [1]

1.2 Базовая модель гарвардской парадигмы «структура-поведение-результат»

В теории отраслевых рыночных структур пытаются установить, каким образом рыночные процессы направляют деятельность производителей для удовлетворения потребительского спроса, каким образом эти процессы могут нарушаться, каким образом они регулируются или могут быть отрегулированы так, чтобы результативность экономики (performance) соответствовала бы некоторому идеальному представлению. [5]

Понятие эффективной результативности в данном контексте многомерно и предполагает достижение, по крайней мере, следующих целей:

* Решения о том, что, сколько и как производить, должны быть эффективны в двух отношениях: ограниченные ресурсы не должны расточаться, решения, что и сколько производить, должны соответствовать количественно и качественно требованиям потребителей.

* Деятельность производителей должна быть прогрессивной, они должны использовать преимущества науки и техники для увеличения выпуска

продукции на единицу затрат и обеспечивать потребителей наилучшими новыми продуктами.

* Должен поддерживаться долгосрочный рост реальных доходов населения.

* Деятельность производителей должна соответствовать полному

использованию ресурсов, особенно трудовых.

* Распределение дохода должно быть справедливым. Справедливость чрезвычайно трудно определить, но она предполагает по крайней мере, что производители не получают доход сверх уровня, необходимого для возмещения затрат по предоставленным услугам. С этой целью связано желание обеспечить разумную стабильность цен.

Для анализа результативности выделяются ряд относительных показателей: величина предельной доходности, темп изменения часовой производительности труда, индекс уровня цен, уровень разрыва между реальными и минимально возможными затратами на единицу продукции и колебания уровня занятости в течение цикла деловой активности.[5]

Однако индикатор результативности отдельных отраслей или рынков как целостной системы зависит от поведения продавцов и покупателей в таких вопросах, как ценовая политика и практика, открытые и тайные соглашения между фирмами, продуктовая и рекламная стратегии, затраты на исследования и разработки, инвестиции и производственное оборудование, тактика решения юридических вопросов.

Базовую парадигму, известную как «структура - поведение - результативность», отражающую связь результативности с характеристиками рыночной структуры и поведением фирм предложили профессоры Гарвардской школы Э. Мэйсон и Д. Бэйн в 40-х и 50-х гг. XX в. [5]

Считается, что результативность отдельных отраслей или рынков зависит от поведения продавцов и покупателей, которое, в сою очередь, зависит от структуры соответствующего рынка, характеризующейся численностью и распределением продавцов и покупателей, уровнем дифференциации товара, наличием или отсутствием барьеров для входа новых фирм, конфигурацией кривых затрат, уровнем вертикальной интеграцией фирм, начиная с производства сырья до розничной торговли, и степенью диверсификации производства фирмы.[5]

На структуру рынка в свою очередь воздействует множество базовых условий.

Например, со стороны предложения базовые условия включают размещение сырья и собственность на основные виды сырья, характер соответствующей технологии, вовлеченность рабочей силы в профсоюзное движение, длительность пользования продукта, временные характеристики производства, затраты на единицу выпуска и др. Перечень базовых условий со стороны спроса должен включать ценовую эластичность спроса, доступность товаров заменителей и перекрестную эластичность спроса на них, темпы роста и временные колебания спроса, метод осуществления покупок покупателями.

На рисунке 1.2 схематично изображена базовая парадигма «структура - поведение результативность»



Рисунок 1.2 Базовая парадигма «структура - поведение результативность» [5]

Рассмотрение фирмы как активного субъекта порождает обратные связи в парадигме. Так высокая рентабельность позволяет осуществлять большие расходы на инновации, усиливая дифференциацию продукции, противодействуя входу потенциальных конкурентов или способствуя выходу существующих. Тем самым происходит влияние на структуру рынка, а также на базовые условия.[4]

Вследствие ряда причин рынок может функционировать нерезультативно, тогда правительство может выбрать политику вмешательства и попытаться улучшить функционирование рынка, применяя различные меры, которые будут воздействовать, как на структуру рынка, так и на поведение фирм. Среди направлений государственной политики можно выделить два типа воздействия: регулирование и антитрестовскую (антимонопольную) политику. Причинами государственного регулирования являются существование естественных монополий, а также несостоятельность рыночного механизма, проявляющаяся в формах отрицательных и положительных экстерналей. Исследования этих областей оказывают непосредственное влияние на определение и внедрение государственной политики в таких сферах, как выбор между частными и государственными предприятиями, регулированием и дерегулированием отраслей общественной инфраструктуры, поддержание конкуренции чрез антитрестовскую политику и политику свободной торговли, стимулирование технологического прогресса через патентные гранты и субсидии и многое другое. Антимонопольная политика представляет собой хирургическое вмешательство в функционирование отраслевых рынков в результате обнаружения нарушения условий конкуренции на них.[5]

Но перед вмешательством в функционирование рыночного механизма государство должно ответить на следующие вопросы:

* На сколько велика несостоятельность рынка?

* На сколько правительство правильно определяет цели и инструменты регулирования?

* Сколько рынку необходимо времени для саморегулирования?

* Сколько времени необходимо для действия правительственных мер для того же регулирования?

* Какого соотношение результата и затрат правительственного регулирования?

1.3 Методы анализа внешней среды организации

1.3.1 Методы анализа макроокружения

Анализ внешней среды предприятия [7] - это оценка состояния и возможностей дельнейшего развития субъектов организации и факторов окружающей среды - рынки, отрасли, поставщики, а также более глобальные факторы внешней среды, на влияние которых предприятие не может воздействовать. Анализ проводится для того, чтобы получить данные о факторах, которые представляют наибольшую опасность, или же наоборот, предлагают новые возможности. Руководство предприятия должно сравнить положение фирмы и внешние условия: есть ли силы у предприятия воспользоваться этими возможностями, и проработать слабости, которые в дальнейшем способны осложнить проблемы.

В связи со своей постоянной изменчивостью внешняя среда является областью постоянного беспокойства для предприятий. В анализе внешней среды изучаются все аспекты, которые оказывают непосредственное воздействие на результаты деятельности предприятия. К аспектам внешней среды относятся: жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок; уровень конкуренции, доходы населения, демографические условия, и многое другое.

Управленческим обследованием называется метод, который используется для диагностики проблем[8]. Управленческое обследование это методичная оценка различных функциональных зон предприятия. Данная оценка предназначена для выявления её сильных и слабых сторон. Управленческое обследование состоит из пяти функций:

1) финансы;

2) маркетинг;

3) производство;

4) человеческие ресурсы;

5) образ корпораций.

Существует множество методов анализа внешней среды предприятия.

Для получения ясной оценки сил предприятия и прогнозирования ситуации на рынке, существует SWOT-анализ[10]. SWOT-анализ позволяет определить сильные и слабые стороны предприятия. Предусмотреть возможности и угрозы, которые исходят из окружающей предприятие внешней среды. Преимущества организации - это сильные стороны (Strengths); а недостатки организации - это слабые стороны (Weaknesses); факторы внешней среды, при использовании которых могут быть созданы преимущества организации на рынке это -- Возможности (Opportunities); факторы же, имеющие потенциальную возможность ухудшить положение организации на рынке, это -Угрозы (Threats).

Для того чтобы качественно провести данный анализ, необходимо придерживаться следующего алгоритма:

1. Выявление основного направления развития предприятия

2. Провести оценку силы и рыночной ситуации, для определения возможности движения в указанном направлении, для этого сделать (SWOT-анализ)[9];

3. Для определения реальных возможностей, поставить перед предприятием стратегические цели.

Проведение данного анализа состоит из заполнения матрицы. Где в соответствующих ячейках нужно отобразить как сильные, так и слабые стороны предприятия, оценить рыночные возможности и угрозы. То, что предоставляет предприятию дополнительные возможности, особенность предприятия - это так называемые сильные стороны, то есть то, в чем предприятие наиболее преуспело. Козырем может быть опыт, обладание уникальными ресурсами, наличие современных технологий и передового оборудования, высококвалифицированный персонал, высокое качество продукции, популярность торговой марки. Слабыми сторонами является недостаток важных для функционирования аспектов, то, чего не получается достичь в сравнении с предприятиями-конкурентами, и следовательно оставляет предприятие в невыгодном положении. Например, плохая репутация предприятия, узкий ассортимент продукции, недостаток ресурсов, недостаточный уровень сервиса.

Рыночные возможности показывают благоприятные обстоятельства[10], используя которые, предприятие может получить преимущество. К таким обстоятельствам можно отнести ухудшение дел конкурентов, рост спроса на продукцию, введение современных технологий в производство, увеличение доходов населения. Возможности -- это только то, что можно использовать, а не всё что существует на рынке.

Рыночные угрозы -- события, которые могут неблагоприятно воздействовать на деятельность предприятия. К ним можно отнести новых конкурентов, увеличение налогов, снижение спроса. На разные предприятия один и тот же фактор может влиять по-разному, может оказаться угрозой, а может, напротив, возможностью. Для знаменитого и дорогого салона красоты, снижение уровня доходов населения является угрозой, а для небольшой парикмахерской это станет возможностью, так как люди с меньшими доходами выберут сервис дешевле.

Действие 1. Определение слабых и сильных сторон предприятия [11]. Первым делом необходимо составить список характеристик, по которым будет оцениваться предприятие. Далее, по каждой характеристике определить, что для предприятия слабая, а что сильная стороны. Из получившегося списка выбрать важные слабые и сильные стороны предприятия и отобразить их в матрице.

Действие 2. Определение рыночных угроз и возможностей [6]. Этот этап позволяет оценить внешнюю среду предприятия. Методология на данном этапе точно такая же, как на предыдущем.

Действие 3. Соотнесение слабых и сильных сторон предприятия [10] с рыночными возможностями и угрозами.

SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

PEST - анализ используется для того, чтобы проанализировать макросреду [7]. Он основывается на исследовании политических, экономических, социальных и технологических факторах. Существует две вариации этого анализа: STEP- и PEST -- анализ. Вариант STEP-анализа используется в странах, где отмечается стабильная политическая система и развитая экономика. Главным образом учитываются технологические и социальные факторы [4]. Для анализа макросреды стран, где слаборазвитая экономика, либо экономика переживает переходный период, используется вариант PEST-анализа, где главным образом учитываются политические и экономические факторы.

При выборе какого-либо варианта данного анализа [12] основанием является приоритетность учета тех или иных групп факторов с точки зрения возможного влияния и стабильности факторов для наблюдения. Любой вариант данного анализа помогает выявить политические, экономические, социальные и технологические факторы. Однако, при проведении этого анализа необходим системный стратегический анализ каждого из четырех основных фактора, так как они все тесно взаимосвязаны.

Предприятие анализирует внешнюю среду, для того чтобы обеспечить свое успешное продвижение к намеченным целям[8], выработать стратегию деятельности, которая обеспечит ей наиболее благоприятное сосуществование. Анализ внешней среды является важным инструментом, который помогает руководству предприятия разработать систему мониторинга за важнейшими внешними ресурсами и процессами, осуществить мероприятия для снижения рисков, возможность влияния на действия, как конкурентов и поставщиков, так и на спрос потребителей. У предприятия не имеется возможности контролировать внешнюю среду, однако оно может эффективно адаптироваться к ней, следить за изменениями, происходящими в ней, прогнозировать эти изменения и своевременно на них реагировать.

1.3.2 Методы анализа конкурентной среды

Наиболее известной и широко применяемой методикой является «Принцип пяти сил Портера» или 5p - за авторством гарвардского профессора Майкла Портера, разработанная в 1979 году и до сих пор актуальная. Она включает в себя следующие направления анализа:

· угрозы появления продуктов заменителей;

· угрозы появления новых игроков на рынке;

· рыночное влияние (власть) поставщиков;

· рыночное влияние потребителей;

· уровень конкурентной борьбы.

Эти пять сил определяют степень конкурентной борьбы в отрасли и ее привлекательность для формирования и ведения бизнеса. Учитывая влияние каждой из них на определенного игрока на рынке, можно сформировать гибкую стратегию для развития и роста. Тем не менее, отрасль по итогам анализа может оказаться непривлекательной для бизнеса и конкуренция в ней не позволит развиваться новым игрокам. Важность конкурентного анализа среды по Портеру трудно переоценить, поэтому целесообразно заказать такое исследование у профессиональных маркетологов еще на начальном этапе.

SWOT-анализ конкурентов -- другая перспективная и распространенная методика. Она позволяет исследовать возможности и угрозы для бизнеса, сильные и слабые стороны компании, чтобы в общем и целом определить занимаемое место в конкурентной среде. Сравнительный анализ такого вида формирует общее представление о игроках на рынке и рисует цельную картину их взаимодействия. Для стратегического маркетинга эта картина будет полезна в первую очередь в плане формирования направления для развития бизнеса.

Это самые известные направления в исследованиях, которые конечно же доступны клиентам любого уважающего себя маркетолога. Кроме того, можно выделить такие методики как матрицы бизнеса, метод эталонного сравнения (Benchmarking), карты рынка.

1.3.3 Методы анализа конкурентов

1) Матрица экрана бизнеса General Electric.

Это анализ сильных сторон предприятия и сравнение их с анализом внешней среды в отрасли. Данная аналогия дает возможность описать конкурентную ситуацию разных стратегических бизнес-единиц и направления размещения ресурсов между ними. Матрица - это таблица, и состоит она из таких показателей, как привлекательность рынка (отрасли) и конкурентоспособность фирмы (стабильность бизнеса). Данные критерии можно определить с помощью метода экспертных оценок (это может быть опрос коммерческих директоров для выявления наиболее важного рынка, финансовых, технологических факторов и пр.). Когда экспертные оценки получены, можно строить матрицу экрана, она способствует отбору бизнес-единиц для будущего развития и инвестирования (актуально для бизнес-единиц, попавших в правый верхний угол матрицы). Когда матрица построена, можно говорить об определении стратегии достижения конкурентного преимущества. Данные показатели могут иметь низкий, средний, высокий уровни. [14]

2) Метод Бостонской консалтинговой компании (Матрица BCG).

Конкурентное положение бизнес-единиц/продуктов компании определяется методом Бостонской консалтинговой компании (матрица BCG «рост - доля рынка»). Это матрица 2х2, имеющая горизонтальную ось Х и вертикальную ось Y с относительными показателями. По оси Х откладывается рыночная доля, по оси Y - скорость роста рынка для отдельных продуктов. Матрица иллюстрирует такую закономерность: увеличение скорости роста ведет к увеличению возможности развития; увеличение доли рынка ведет к увеличению позиций предприятия в конкурентной борьбе.[14]

Рисунок 1.3 Матрица экрана бизнеса General Electric [14].

Рисунок 1.4 Матрица BCG [14].

Координаты Х и Y пересекаются, значения обоих показателей высоки, их называют «звездами»: такие товары нужно поддерживать и укреплять. Они требуют значительных вложений и в свою очередь «сжигают» заработанные деньги. При высоком показателе по Х и низком по Y продукты называют «дойными коровами»: они приносят самую большую прибыль, так как для их развития не нужны дополнительные вложения. При низком показателе по Х и высоком по Y продукты именуют «трудными детьми»: их нужно детально изучить, проанализировать возможности переведения их в разряд «звезд» (после соответствующих вложений). Когда показатели и по Y, и по Х на низком уровне, их называют «собаками», они оцениваются как «неудачники», поскольку прибыль от них мала, а возможно, речь идет даже об убыточности. Такие товары рекомендуется ликвидировать скорее, но если спрос на них не будет увеличиваться (или этот продукт не будет социально значимым).[14]

3) Метод бенчмаркинга (Benchmarking).

Метод эталонного сравнения возник в 1972 году в Соединенных Штатах Америки, он актуален для решения проблем преимущества других фирм, связанных с уровнем качества, поставками и затратами. Конкурентный анализ (цели метода бенчмаркинга) - анализ качества и эффективности бизнеса конкурентов и применение их приемов в конкурентной борьбе, чтобы достигнуть успехов в экономике своей фирмы. [14]

Фирма при данном методе сравнивает свою деятельность с деятельностью лучших фирм в своем роде, чтобы улучшить свои показатели и их реализацию. Нужно:

1. обнаружить аспекты деятельности фирмы, опираясь на которые, потребители выделяют поставщиков, достигших делового совершенства;

2. найти фирмы-эталоны, с которыми будут сопоставляться показатели работы; зафиксировать стандарты эффективности для знаковых аспектов деятельности фирмы, которые будут превосходить уровень эффективности эталонной фирмы;

3. оставить алгоритм выполнения полученных идей для того, чтобы довести бизнес до стандартов и получить превосходство над конкурентами.

Рисунок 1.5 Метод бенчмаркинга.[15]



ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ИУП «МИНСК ПРИНЦЕСС ОТЕЛЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ИУП «Минск Принцесс Отель»

Предприятие является юридическим лицом по законодательству Республики Беларусь. В соответствие с Уставом ИП «Минск Принцесс Отель» - правопреемник Государственного предприятия «Гостиница «Свислочь», а также Государственного предприятия «Ресторан «Старобелорусский». Предприятие обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Предприятие приобрело права предприятия с иностранными инвестициями с момента его государственной регистрации в Министерстве иностранных дел Республики Беларусь.

Предприятие руководствуется в своей деятельности законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Организационная структура управления ИУП «Минск Принцесс Отель» построена по линейно-функциональному типу.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений.

ИУП «Минск Принцесс Отель» возглавляет директор, назначаемый учредителем. Наем директора осуществляется по контракту, в котором определяются права, обязанности и ответственность директора, условия его материального обеспечения и освобождения от должности.

Учредителем ИУП «Минск Принцесс Отель» является турецкий бизнесмен Суди Озкан. Деятельностью гостиницы «Crowne Plaza Minsk» руководит директор Филипп Норманн, комплексом общественного питания (Food&Beverage) - директор Food&Beverage Осману Дуру. Деятельность всего предприятия подчинена директору ИУП «Минск Принцесс Отель» Джанатану Сабахаттину.

Таблица 1 - Общая экономическая характеристика ИУП «Минск Принцесс Отель» (статистика 2018-2019 года)

Показатель	За отчетный период	За аналогичный период прошлого года	Изменение	%
1	2	3	4	5
Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, сотен тыс.р.	119 385	71 563	+47 822	166,8
Выручка от реализации за вычетом налогов и сборов, включаемых в выручку, сотен тыс.р.	106 421	61 972	+44 449	171,7
Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг	38 542	21 801	+16 741	176,8
Чистая прибыль	13 812	10 009	+3 803	138

Примечание - Источник [собственная разработка на основании бухгалтерского баланса]

Рентабельность:

RFA (внеоборотных активов) =11.7

ROI (инвестиций) = 11.76

Как видно из таблицы, выручка и прибыль от реализации товаров, продукции, работ и услуг, а также чистая прибыль в 2019 году значительно увеличились в сравнении с прошлым годом.

В соответствии с законодательством и согласно сформированной учётной политике на предприятии УП «Гостиничный комплекс «Юбилейный» организуется и ведётся бухгалтерский и иной учёт финансовой и хозяйственной деятельности, составляется и представляется бухгалтерская (финансовая), статистическая и иная отчётность

На основании бухгалтерского баланса можно определить всего по предприятию такие показатели хозяйственной деятельности как:

· Выручка от реализации товаров, услуг

· Прибыль от реализации товаров, продукции, работ, услуг

· Финансовое состояние предприятия

Таблица 2 - Анализ активов ИП «Минск Принцесс Отель», сотен тыс.р.

Активы	На начало 2019	На конец 2019	Изменение	Темп роста, %
1. Внеоборотные активы	104 047	230 666	+126 619	221,7
Основные средства (за вычетом амортизации)	117 698	246 854	+129 156	209,7
Нематериальные активы (за вычетом амортизации)	4	5	+1	125
2. Оборотные активы	13 140	30 460	+17 320	231,8
В том числе:
Запасы и затраты	4 119	10 833	+6 714	263
Сырье, материалы и другие аналогичные активы	3 116	6 912	+3 796	221,8
Готовая продукция и товары для реализации	446	1 738	+1 292	389,7
Налоги по приобретенным активам	6	245	+239	4083
Дебиторская задолженность	3 526	8 402	+4 876	238,3
Денежные средства	1 609	5 099	3 490	316,9
Всего	117 370	261 126	143 756	222,5

Примечание - Источник: собственная разработка на основании бухгалтерского баланса



Таблица 3 - Анализ пассивов ИП «Минск Принцесс Отель», сотен тыс.р.

Пассивы	На начало 2019	На конец 2019	Изменение	Темп роста, %
1	5	6	8	9
1. Капитал и резервы	60 458	95 829	+35 371	158, 5
Уставный фонд	1 290	1 290	0	100,0
Добавочный фонд	19 821	41 697	+21 876	210,4
Целевое финансирование	9 314	8 997	-317	-103,4
Нераспределенная прибыль	29 815	43 627	+13 812	146,3
2. Обязательства	168 074	221 479	+53 002	137, 3
В том числе:
Долгосрочные кредиты и займы	52 084	118 214	+66 130	227
Кредиторская задолженность	4 828	47 083	+42 256	975
В том числе:
перед поставщиками и подрядчиками	2 456	41 381	+38 925	1685
перед покупателями и заказчиками	223	1014	+791	454,7
По расчетам с персоналом по оплате труда	1 060	3 027	+1 967	285,6
по налогам и сборам	786	779	-7	-0,9
по соц. страхованию и обеспечению	296	866	+270	191,2
Перед прочими кредиторами	4	16	+12	400
Всего	117 370	261 126	143 756	222,5

Примечание - Источник: собственная разработка на основании бухгалтерского баланса

Таким образом, можно констатировать значительное увеличение (222,5%) активов и пассивов организации. Частично это можно объяснить тем, что сейчас идет строительство дополнительного корпуса гостиницы.

В таблице 4 приведены основные технико-экономические показатели деятельности предприятия за 3 года:

Таблица 4

Показатели	Значение
	2018г.	2019г.	2020г. (данные на 03.07.2020)
Среднегодовая выработка работника (соответствует норме министерства труда РБ)	170 часов/месяц	170 часов/месяц	170 часов/месяц
Средняя заработная плата по предприятию	700.00 бел.руб./месяц	780.00 бел.руб./месяц	780.00 бел.руб./месяц
Показатели прибыли (в USD за год)(примечание: округленные цифры)	5 581 344.00	6 869 033.00	2 894 022.00

Примечание: источник - собственная разработка на основе данных организации

Цены на номера (06.07.2020)

	Стандартный номер	Улучшенный (Superior)	Клубный номер (Club Room)	Люкс	Президентский номер
пн. - чт.	210 €	230 €	260 €	290 €	1100 €
пятница	190 €	210 €	240 €	270 €	1000 €
сб.- вскр.	140 €	160 €	190 €	220 €	750 €

2.2 Анализ внешней среды ИУП «Минск Принцесс Отель»

Оценим перспективы и возможности развития предприятия в дальнейшем и рассмотрим неблагоприятные факторы, влияющие на его деятельность с помощью проведения SWOT-анализа.

SWOT-анализ ИП «Минск Принцесс Отель»

ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ	Сильные стороны 1. Крайне привлекательное расположение гостиницы. 2. Номерной фонд гостиницы отвечает международным требованиям, предъявляемым гостиницам этого класса. 3. Наличие достаточных финансовых ресурсов для реконструкции и позиционирования. 4. Широкая известность гостиницы. 5. Наличие большого опыта у высшего менеджмента предприятия. 8. Наличие собственных развлекательных заведений и сети питания (ресторан, бары, казино,клуб, магазины, комплекс Spa). 9. Высокая загрузка номерного фонда.	Слабые стороны 1. Отсутствие перспективного плана развития 2. Недостаточная квалификация персонала для отеля столь высокого класса. 3. Высокий уровень текучести кадров.
ВНЕШНИЕ ФАКТОРы	Возможности 1. Тенденции к росту деловой активности в Минске и в целом по Республике, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 2. Возможность диверсификации, в том числе и по сегментам рынка.	Угрозы 1. Выход на рынок зарубежных предприятий и строительство ими новых гостиниц. 2. Влияние пандемии на сферу туризма.

Примечание - Источник: собственная разработка

Из SWOT - анализа видно, что организация обладает достаточно устойчивыми финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию номерного фонда, так и развитие системы внутреннего управления персоналом. В то же время необходимо оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг, т.к. только такой подход способен привести к успеху в долгосрочной перспективе. В этой связи проведение исследований, касающихся выяснения потребительских предпочтений и анализа качества гостиничных услуг является наиболее актуальной задачей.

Основными конкурентами ИУП «Минск Принцесс Отель» в г. Минске являются международные сети отелей «Marriott», «Double tree by Hilton», «Pekin hotel», «Renessanse hotel group», а также «Hotel Minsk».

Для проведения анализа конкурентоспособности ИУП «Минск Принцесс Отель» на рынке гостиничных услуг г.Минска проведем анализ с помощью инструмента «5 сил конкуренции М.Портера».

1.Модель 5-ти сил конкуренции М. Портера для рынка реализации

номерного фонда категории «гостевой люкс»

	Угрозы со стороны предприятий, выпускающих товары-заменители
	1. Наличие казино в непосредственной близости к зданию отеля ( у таких конкурентов как Minsk Marriott Hotel, Buta, Пекин) склоняет целевой сегмент к использованию других категорий реализации номерного фонда в этом здании в случае полной загрузки категории «гостевой люкс», т.к. цена, качество обслуживания и количество казино в ближайшем доступе играют важную роль для рассматриваемого типа потребителя 2. Предоставление номеров по более низким ценам, с вычетом некоторого набора услуг ( предоставление такси от и до аэропорта, свободный доступ в тренажерный зал, завтраки в ресторане отеля и т.д.), но по отличительно низкой цене частот склоняет потребителей к выбору категории «стандартный номер» в более недорогих отелях (Hotel M, Buta, Europe)
Угрозы со стороны поставщиков	1. Перебои доставок со стороны зарубежных поставщиков оборудования (Intel, Bosch) 2. Угроза поставки некачественных продуктов питания в подразделение f&b новыми поставщиками («бабушкина крынка», greenfield)		Угрозы со стороны предприятий «центрального ринга»		1. Сезонность спроса на номера категории «гостевой люкс». 2. Переключение целевого сегмента на номера категории «гостевой люкс» конкурентов в связи с тем, что они уделяют большое внимание цене.	Угрозы со стороны покупателей
			1. Использование конкурентами (Hilton) скидок в связи с развитой программой лояльности потребителя, что позволяет потребителям получать скидку до 70% и бесплатное предоставление некоторых видов услуг по накопительной балльной системе.
	1. Открытие новых отелей на более привлекательной территории города( с предоставлением бонусов и скидок первопроходцам) 3. Развитие некоторых сетей отелей в сторону игорного бизнеса (Minsk Marriott Hotel, Buta)
	Угрозы со стороны потенциальных конкурентов

Целевая аудитория: уроженцы стран ЕС и региона восточной Азии, задействованные в сфере азартных игр.

2.Модель 5-ти сил конкуренции М. Портера для рынка аренды помещений (конференц-залов)..

	Угрозы со стороны предприятий, выпускающих товары-заменители
	1. Оказание выездных услуг по организации мероприятий обходится потребителям дешевле, чем аренда помещений с включенным набором услуг. 2. При организации корпоративов большинство организаций предпочтут выездные услуги по организации мероприятий а не аренду помещений вне здания своей организации
Угрозы со стороны поставщиков	1. Перебои доставок со стороны зарубежных поставщиков оборудования (Intel, Bosch) 2. Угроза поставки некачественных продуктов питания в подразделение f&b новыми поставщиками («бабушкина крынка», greenfield)		Угрозы со стороны предприятий «центрального ринга»		1. Сезонность спроса на аренду конференц-залов 2. Переключение целевого сегмента на аренду конференц-залов конкурентов в связи с тем, что они уделяют большое внимание цене.	Угрозы со стороны покупателей
			1. Многие конкуренты ( такие как Event-пространство "210 метров", Загородный комплекс "Три медведя") имеют уже устоявшуюся репутацию и находятся на рынке уже продолжительный период времени. В связи с этим потребители предпочитают иметь дело с уже проверенными организациями. 2. Цены конкурентов значительно ниже за счет более низкого качества пищевой продукции, предоставляемой на мероприятиях.
	1. Расширение диапазона сопутствующих услуг новыми конкурентами (Конференц-зал "Форум" в Willing hotel) 2. Цены на организацию выездных мероприятий значительно ниже , чем аренда конференц-зала, что имеет большое влияние на выбор потребителей.
	Угрозы со стороны потенциальных конкурентов

Целевая аудитория: Корпорации и индивидуальные предприниматели, нуждающиеся в аренде помещения для презентации своих новых проектов.

1.Модель 5-ти сил конкуренции М. Портера для рынка реализации

номерного фонда категории «стандартный номер».

	Угрозы со стороны предприятий, выпускающих товары-заменители
	1. Категория номерного фонда «представительский люкс» у конкурентов предоставляет более выгодный набор услуг с относительно небольшой разницей в цене.
Угрозы со стороны поставщиков	1. Перебои доставок со стороны зарубежных поставщиков оборудования (Intel, Bosch) 2. Угроза поставки некачественных продуктов питания в подразделение f&b новыми поставщиками («бабушкина крынка», greenfield)		Угрозы со стороны предприятий «центрального ринга»		1. Сезонность спроса на номера категории «стандартный номер». 2. Переключение целевого сегмента на номера категории «стандартный номер» конкурентов в связи с тем, что они уделяют большое внимание цене и месторасположению (предпочтительно ближе к центру города)	Угрозы со стороны покупателей
			1. Использование конкурентами (Hilton) скидок в связи с развитой программой лояльности потребителя, что позволяет потребителям получать скидку до 70% и бесплатное предоставление некоторых видов услуг по накопительной балльной системе. 2. Месторасположение в центре города является для данной целевой аудитории предпочтительным за счет большого количества торгово-развлекательных центров и местных достопримечательностей. 3.Для люей, путешествующих с домашними питомцами предпочтительным вариантом будет Hilton, так как они предоставляют соответствующие услуги, чего нельзя сказать о других отелях
	1. Открытие новых отелей на более привлекательной территории города( с предоставлением бонусов и скидок первопроходцам). 2. Многие туристы больше симпатизируют аренде квартир в жилых домах за счет цены.
	Угрозы со стороны потенциальных конкурентов

Целевая аудитория: уроженцы стран ЕС и региона восточной Азии, являющиеся молодоженами, преследующие туристические цели.

Проведем анализ конкурентов ИУП «Минск Принцесс Отель»

Целевая аудитория: уроженцы стран ЕС и региона восточной Азии, задействованные в сфере азартных игр

Анализируемая услуга: реализация номерного фонда категории «Гостевой люкс»

Значимость критерия	20%	15%	11%	13%	3%	3%	25%	10%
Критерии _________ Конкуренты	Цена	Месторасположение(оценка выставлена потребителями по десятибалльной шкале	Наличие Spa-центра	Наличие ресторана	Количество казино	Расстояние до казино(в км)	Оценка качества обслуживания( по пятибалльной шкале)	Возможность бронирования на сайте booking.com
Double Tree by Hilton	253 BYN	9,6	Работает круглосуточно	Ресторан с паназиатской, европейской, средиземноморской кухней, шведский стол, бар	3	2,4	5	+
Hampton by Hilton Minsk City centre	172 BYN	8,5	Находится в здании отеля	Ресторан с европейской кухней	3	1,9	3	+
Бутик отель Buta	215 BYN	9,3	Крытый бассейн, сауна	Ресторан с белорусской и европейской кухней, бар	1	0	5	+
Гостиница Пекин Минск	239 BYN	8,7	Крытый бассейн, оздоровительный центр	Китайский ресторан, европейская кухня, шведский стол	1	0	5	+
Президент отель	237 BYN	9,5	Бесплатный, крытый бассейн, сауна	Ресторан с белорусской и европейской кухней, шведский стол	3	0,9	5	+
Отель Минск	181 BYN	9,5	Имеется в отеле и высоко оценен потребителями	Ресторан с белорусской и европейской кухней, шведский стол, бар	3	0,45	4	+
Отель Victoria	150 BYN	9,1	-	Ресторан с белорусской и европейской кухней, бар	1	0	4	+
Europe hotel	167 BYN	9,7	Крытый бассейн, хаммам, сауна	Ресторан с белорусской и европейской кухней, бар	4	0,85-1,3	4	+
Renaissance Minsk Hotel	240 BYN	8,8	Оздоровительный центр, сауна, крытый бассейн	Ресторан с белорусской и европейской кухней, бар	1	1,7	5	+

Для определения частных стратегий деятельности ИУП «Минск Принцесс Отель» в каждой из двух СЗХ: «реализация номерного фонда класса “стандартный номер”» и «реализация номерного фонда класса “гостевой люкс“» - воспользуемся матричными моделями анализа стратегий. Для анализа используем матрицу БКГ и матрицу «Мак-Кинси 7С». Выбор именно этих матричных моделей обуславливается следующими причинами:

- широкая распространённость моделей в сфере стратегического анализа;

их относительная методологическая простота;

хорошая интерпретируемость результатов анализа.

1. Построение матрицы БКГ

Исходные данные для построения матрицы БКГ приведены в табл.5

Таблица 5

СЗХ	Год	Ёмкость рынка, тыс. раз	Темп роста спроса, %	Объём реализации номерного фонда, раз в год	Объём реализации номерного фонда, раз в год, ведущего конкурента	Относительная доля рынка
реализация номерного фонда класса “стандартный номер”	2017	...

Подобные документы

• Анализ внешней среды фирмы

  Внешняя среда организации. Сущность внешней среды. Характеристика внешней среды. Факторы внешней среды, прямого воздействия, косвенного воздействия. Международное окружение. Анализ внешней среды. Особенности внешней среды в современных организациях.
  
  курсовая работа [41,7 K], добавлен 23.04.2002
  

• Анализ внешней среды предприятия

  Особенности использования результатов анализа внешней среды предприятия для целей управления. Цели проведения анализа внешней среды, выделение ее макро- и микроуровней. Элементы внешней среды, их взаимосвязь и воздействие на деятельность предприятия.
  
  курсовая работа [251,4 K], добавлен 24.04.2013
  

• Исследование факторов внутренней и внешней среды предприятия

  Понятие внутренней среды предприятия и ее структуры. Сущность и структура внешней среды предприятия на примере ОАО "Ростелеком". Анализ внутренней и внешней среды на примере SWOT-анализа. Проблемы эффективности деятельности предприятия ОАО "Ростелеком".
  
  курсовая работа [51,0 K], добавлен 07.11.2016
  

• Анализ влияния внешней среды предприятия на результаты его деятельности

  Общая характеристика ГП ТО "Тобольский лесхоз": знакомство с видами деятельности, анализ внешней среды предприятия. Рассмотрение компонентов макроокружения организации: природно-географическая, экономическая, политическая. Анализ сил конкуренции.
  
  курсовая работа [450,7 K], добавлен 31.08.2013
  

• Методы анализа факторов внешней среды предприятии РУП ГЗ "Гидропри-вод"

  Характеристика факторов внешней среды предприятия, методы их анализа. Анализ технико-экономических и финансовых показателей РУП "ГЗ Гидропривод". Совершенствование политики продвижения, как мера борьбы с конкурентами, а также способ привлечь покупателей.
  
  курсовая работа [637,8 K], добавлен 28.01.2016
  

• Экономика предприятия и внешняя среда

  Сущность и структура внешней среды предприятия, ее внутренний состав и взаимодействие элементов. Факторы внешней среды, оказывающие непосредственное влияние на экономику организации, SWOT-анализ. Расчет уровня затрат на 1 рубль товарной продукции.
  
  контрольная работа [344,2 K], добавлен 30.10.2014
  

• Анализ факторов внутренней и внешней среды предприятия на примере ООО "Техстрой"

  Краткая характеристика организации. Рассмотрение факторов внутренней и внешней среды, прямое и косвенное воздействие. Характеристика потребителей, поставщиков и конкурентов. Организационная структура управления, основные органы управления предприятием.
  
  практическая работа [231,6 K], добавлен 13.11.2011
  

• Прогнозирование влияния внешней среды на деятельность предприятия ООО "Фарадей" г. Тольятти

  Раскрытие экономического состава прогнозирования влияния внешней среды на деятельность предприятия. Анализ экономической деятельности и оценка влияния внешних факторов на деятельность предприятия ООО "Фарадей". Экономическая модель внешней среды фирмы.
  
  курсовая работа [731,4 K], добавлен 27.04.2015
  

• Бизнес-план веб-студии

  Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды предприятия. Оценка рынка потребителей и конкурентной среды. Ключевые факторы успеха фирмы, особенности ценообразования и организационная структура. Планирование сбыта производимой продукции.
  
  курсовая работа [253,7 K], добавлен 25.04.2015
  

• Планирование деятельности организации

  Теоретические аспекты системы планирования деятельности организации. Классификация и основные принципы планирования. Анализ системы планирования в кафе "Золотая рыбка". Изучение факторов внешней среды, SWOT-анализ как основа стратегического планирования.
  
  курсовая работа [56,4 K], добавлен 12.10.2009
  

• Расчет и анализ технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности организации

  Влияние внутренней и внешней среды предприятия на результаты деятельности. Понятие внутренней среды предприятия и ее переменные. Расчёт потребности в основных производственных средствах. Схематическое изображение фирмы и ее среды взаимодействия.
  
  курсовая работа [665,9 K], добавлен 14.03.2015
  

• Анализ и определение влияния факторов внешней среды предприятия

  Исследование внешней среды "Завода им. В.А. Малышева". Организация производства и основные технологические операции на предприятии. Сферы деятельности предприятия, анализ общей ситуации в отрасли. Факторы прямого и косвенного влияния на предприятие.
  
  практическая работа [25,5 K], добавлен 06.12.2009
  

• Механизм взаимодействия предприятия с внешней средой: проблемы и пути совершенствования

  Системный подход к рассмотрению понятий внутренней и внешней среды предприятия. Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "НМТП". Виды, условия и уставные положения взаимодействия предприятия с основными объектами внешней среды.
  
  курсовая работа [650,8 K], добавлен 26.01.2012
  

• Анализ внешней среды в шоу-бизнесе Республики Беларусь

  Анализ влияния факторов внешней среды на функционирование шоу-бизнеса в Республике Беларусь. Изучение демографических факторов макросреды. Проект мероприятий по снижению рисков для деятельности данного сектора в стране и оценка их эффективности.
  
  курсовая работа [60,4 K], добавлен 22.03.2015
  

• Анализ внутренней среды предприятия

  Исследование методов проведения стратегического анализа внутренней среды предприятия ООО "АвтоСервис". Анализ финансового положения компании. Составление SWOT-анализа. Динамика показателей оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности.
  
  курсовая работа [276,3 K], добавлен 08.10.2014
  

• Анализ деятельности ОАО "ЧХЗ №2"

  Анализ структуры предприятия, основные технико-экономические показатели деятельности. Изучение и анализ технологии работы менеджеров. Маркетинговый анализ деятельности предприятия. Оценка внешней и внутренней среды организации, матрица swot-анализа.
  
  отчет по практике [251,7 K], добавлен 21.09.2013
  

• Характеристика внешней и внутренней среды фирмы на примере ООО ОАО "Johnson's baby"

  Анализ микросреды деятельности организации. Оценка стратегических альтернатив. Факторы технологической составляющей макроокружения. Основные технико-экономические показатели работы. Разработка возможных направлений развития бизнеса ОАО "Johnson's baby".
  
  курсовая работа [41,3 K], добавлен 11.12.2014
  

• Анализ стратегии развития предприятия Ночной Клуб "13-th"

  Разработка эффективной стратегии развития предприятия в долгосрочном периоде на основе оценки влияния факторов внешней и внутренней среды. Анализ экономических показателей его деятельности, конкурентной среды, конъюнктуры рынка, функций маркетинга.
  
  курсовая работа [101,1 K], добавлен 15.12.2015
  

• Изучение конкурентоспособности предприятия на примере ФЛ ОАО "Киномакс мультиплекс кинотеатр"

  Факторы формирования конкурентной среды предприятия. Классификация и процесс разработки конкурентных стратегий ФЛ ОАО "Киномакс мультиплекс кинотеатр": организационно-экономическая характеристика, финансовые показатели, анализ внешней и внутренней среды.
  
  дипломная работа [701,0 K], добавлен 28.07.2014
  

• Изучение внутренней и внешней среды организации на примере ОАО "Сбербанк", ЭКЦ УМВД России, Курская таможня, ЗАО "Курский электроаппаратный завод", ОК УФСИН России по Курской области, ФКУ, ООО "СпецПроект"

  Рассмотрение специфики функционирования учреждений, организации и фирм. Изучение среды организации, истории создания и перспективы развития, конкуренции внутреннего и внешнего рынка. Анализ и оценка эффективности деятельности таможенных органов России.
  
  отчет по практике [72,1 K], добавлен 11.09.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам