Трансформация цепочек создания ценности на основе внедрения цифровых технологий

Мы предположили, что смена форматов розничной торговли в существенной степени обусловлена изменяющимся по мере развития изменений в экономике показателем «бюджет семьи» (БС), представляющим собой сумму, потраченную среднестатистическим членом группы в месяц на покупку предметов первой необходимости (к которым не относятся покупка одежды, медицинские услуги, покупка лекарств, коммунальные платежи, развлечения); важным аспектом данной классификации является доля, занимаемой БС в общем доходе семьи [7, 8].

Полагаем, что важную роль в эволюции современных систем обеспечения населения товарами первой необходимости играют два основных аспекта: эволюция сервиса и эволюция технологий. Потребности в новых видах сервиса развиваются по мере роста БС, при этом формируется интерес покупателей к тем или иным видам сервиса, что побуждает участников формирования ЦСЦ к организации новых видов предлагаемого покупателям сервиса; при сокращении БС наблюдается обратная картина. Таким образом, БС в существенной степени определяет актуальность наиболее востребованных форматов торговли и, соответственно, структуру ключевых факторов успеха (КФУ), на которые должны быть направлены формируемые поставщиками ЦСЦ.

Авторами выделены (перечисленные ниже) диапазоны изменения доли БС в общем доходе семьи, формирующие у покупателей отличающиеся друг от друга спектры ожиданий, оказывающих влияние на актуальную структуру ЦСЦ: цепочка ценность бюджет покупатель

1. Добюджетный -- 52 % и более от общего дохода семьи.

2. Низкобюджетный -- 51-30 %.

3. Среднебюджетный -- 29-20 %.

4. Высокобюджетный -- менее 20 %.

5. Послебюджетный -- когда величина БС не имеет значения.

По мере уменьшения доли семейного бюджета, расходуемого на предметы первой необходимости, происходит трансформация структуры покупательских групп, для реализации ожиданий которых формируются обновленные форматы торговли и выстраиваются соответствующие ЦСЦ. То есть по мере развития российской экономики происходит определенное сокращение численности групп 1 и 2 и постепенный рост количества покупателей, входящих в группы 3 и 4; параллельно происходит изменение объемов закупок продукции соответствующими группами покупателей. Ниже приведен достаточно лаконичный список категорий основных покупательских ожиданий (назовем их Признаками Привлекательности (1111)), которые в той или иной степени могут проявляться у членов различных покупательских групп:

- цена -- стоимость товара / услуги;

- ассортимент -- группы (категории) товаров повседневного спроса (FMCG);

- сервис -- форма и способы предоставления услуг потребителям;

- качество продукта -- субъективное мнение (вывод) потребителя о свойствах товара (полезность, безопасность и т. д.);

- расход времени.

Отметим, что в различных бюджетных диапазонах уровень приоритетности актуальных ПП и нацеленных на них ожиданий покупательских групп будет разным. В частности, при низком ежемесячном доходе семьи (большая часть которого затрачивается на предметы первой необходимости) покупатели обычно увеличивают затраты времени на закупку товаров повседневного спроса по наиболее низкой цене. При более благополучной ситуации продукты приобретаются в ближайшем магазине [9].

В структуре ожиданий покупателей, имеющих отношение к высокобюджетному диапазону (БС составляет 20 % и менее от дохода семьи), доминирует индивидуализация; эти покупатели требуют персонального подхода во всем. Они не хотят тратить свое время на рутинные заботы, их доминирующей потребностью становится экономия времени. При этом возможности экономии времени, предоставляемые форматами Магазинов у дома (МУ) и Гипермаркетов (ГМ), в виде касс самообслуживания, совершенствования навигации по торговому залу, ускорения работы кассиров, ощутимых результатов уже не дают. Требуются иные технологические решения, в частности, связанные с трансформацией процесса выбора продукта и путей доступа к торговой точке/товару. Использование современных информационных технологий может позволить ускорить процессы выбора предпочитаемой покупателем продукции. Основой этого подхода может стать анализ ранее совершенных данным покупателем покупок; необходимые данные могут быть получены из электронных баз данных, формируемых на основе фиксации оплаченных электронными платежными средствами покупок. Отметим, что в случае успешного внедрения данный подход может позволить одновременно реализовать два важных ожидания покупательской группы, касающиеся, как экономии времени, так и персонализации получаемых покупателем предложений.

Использование современных технологий также предоставляет дополнительные возможности реализации упомянутых выше ожиданий благополучных в финансовом плане покупательских групп (экономия времени и персонализация получаемых покупателем предложений) на основе своевременной (в «привычное» для покупателя время) персональной доставки предпочитаемого данным покупателем набора продуктов. Отметим, что помимо экономии времени за счет своевременной доставки продукции покупателю, он также не расходует свое время на анализ большого ассортимента товаров, так как поступающее ему предложение содержит предпочитаемый им выбор продуктов, то есть реализуется подход «то, что нужно, и тогда, когда нужно».

В настоящее время розничные компании стремятся собирать самую разнообразную информацию о покупателях, которая должна стать основой подобного подхода. Эти усилия параллельно предпринимаются компаниями различного профиля, включая банки и аптечные сети. В результате покупатель постоянно получает несогласованные между собой «индивидуальные» предложения от различных компаний, в том числе и компаний одного и того же профиля деятельности, которые часто воспринимаются клиентом негативно. Существующая в настоящее время множественность центров обработки информации о предпочтениях покупателей и «мультиканальность» обращения к ним принимает форму массированной рекламной атаки с использованием всех возможных каналов (преимущественно электронной) коммуникации; это достаточно часто воспринимается покупателями негативно и, в связи с этим, не оправдывает используемых для создания этих систем ресурсов.

В качестве альтернативы существующему в настоящее время положению вещей может выступать Омника- нальная среда, позволяющая формировать персонализированное предложение для покупателя не только на основе анализа его предшествующих покупок, но и с учетом других значимых факторов. К этим факторам можно отнести: доходы покупателя, состояние его здоровья и прогноз его изменения, стереотипы покупательского поведения, особенности эмоционального состояния. Омниканальная среда должна быть сформирована на основе объединения и централизации отдельных функций работы с информацией. Соответственно, фрагменты данной среды (и, возможно, вся среда в целом) могут быть, прежде всего, созданы компаниями, обладающими наибольшими объемами информации о покупателях, а также наилучшими технологическими возможностями получения и обработки подобной информации [9].

Результаты исследования

Степень успешности различных подходов к формированию ЦСЦ в условиях динамично изменяющейся среды ведения бизнеса можно оценить на основе рассмотрения специфики и результатов деятельности различных компаний, реализующих 3 основных подхода к формированию ЦСЦ (сценария):

1. Стратегия низких цен («Магнит»).

2. Ориентация на ожидания покупательских групп («Лента», «Пятерочка»).

3. Формирование цифровой платформы («Сыр», сеть магазинов у дома, организованная компанией «ВладТри- ал», а также компания «Дикси»).

Сценарий 1 «Стратегия низких цен»

Наиболее распространенный сценарий в группе успешных компаний, которые продолжают эксплуатировать консервативную стратегию, ранее демонстрировавшую свою эффективность. В настоящее время данная стратегия малоэффективна, компании теряют долю рынка и рентабельность, далее закрываются. Яркий пример потери лидерства и обвала капитализации представляет собой сеть магазинов «Магнит» (компания «Тандер»), являющаяся одной из ведущих продуктовых розничных сетей в России. Магазины розничной сети расположены в 2709 населенных пунктах Российской Федерации, компания управляет собственной логистической системой, насчитывавшей в конце 2017 г. 37 распределительных центров. Также в распоряжении менеджмента имеется автоматизированная система управления запасами и автопарком, состоящим из 6089 автомобилей.

Стратегия данной компании была сформирована в период конца 1990-х -- начала 2000-х гг., во время добюджет- ного и низкобюджетного периодов (по нашей классификации). В те годы для больших контингентов населения основным критерием выбора была цена продукции. Соответственно, стратегия ритейлера была основана на ценовой интервенции, что приносило свои положительные результаты. Стратегия низкой цены включает в себя следующие компоненты: низкую себестоимость товара, высокую централизацию закупки товара, упрощенный ассортимент продукции, поиск лучших условий во взаимоотношениях с поставщиками продукции. Соответственно, продуктовый ассортимент формируется в первую очередь по признаку низкой закупочной цены и лучших дополнительных условий от поставщика/производителя (бонусы/скидки). Промопрограммы также формируются исходя из возможности получения самой большой скидки от поставщика, а не интересов потребителей. Закупка (заполнение складов) в распределительных центрах осуществляется по принципу приоритета товара с лучшими условиями от поставщика (большие скидки при больших объемах закупки), а не на основе выходящих за рамки низкой цены аспектов востребованности товара в торговых точках. Ассортимент продуктов в магазинах формируется на основе ассортимента ближайшего распределительного центра, вне связи с уровнем спроса на конкретные товары. Данный подход дает лучшие результаты в плане снижения себестоимости продукции и позволяет иметь минимальные цены на товар. До настоящего времени стратегия «Магнита» (низкие цены) не изменилась. Хотя, существенная часть российского рынка вошла в среднебюджетный (высокобюджетный в отдельных городах) период, что требует адаптации ассортимента к ожиданиям сформировавшихся сегментов покупателей и учета их локальных предпочтений. Также можно ожидать положительного эффекта от потенциального использования компанией дополнительных каналов продаж, промопрограмм, ориентированных на определенные группы потребителей; эти инструменты компанией практически не используются. Как следствие, «Магнит» начал терять конкурентные позиции, уступая свою долю рынка другим сетям («Пятерочка» (Х5)), применившим востребованные стратегии. «Магнит» продолжал активно открывать новые магазины, дающие в начале своей деятельности определенный прирост оборота, при этом объемы продаж магазинов, отработавших год и более, падают из месяца в месяц, также снижается рентабельность магазинов. Менеджмент компании осознает текущее положение и понимает необходимость перехода на ориентацию стратегии на ожидания конкретных целевых групп покупателей, адаптации услуги относительно локаций и системного перехода на новые технологии, однако перестроить устоявшуюся на стратегии низких цен систему оперативно не удается.

Операционные показатели. В 2017 г. компания открыла 2291 магазин, общее число магазинов по состоянию на 31 декабря 2017 г. составило 16 350, что на 16,3 % больше, чем по итогам за 2016 г. Основной рост пришелся на формат «магазины у дома», прирост которых составил 1604 шт. Торговая площадь достигла 5755 тыс. кв. м (+13,6 %). Объем консолидированной неаудиро- ванной выручки за 2017 г. увеличился на 6,37 % по отношению к 2016 г. и достиг 1143,29 млрд руб. (табл. 1). Расчет роста показателя операционной прибыли произведен только на основании сокращения издержек, без учета планируемого роста оборота.

Таблица 1

Ключевые показатели деятельности ПАО «Магнит» в 2017 г.

В целом можно сказать, что в цепи «производитель -- дистрибутор -- розница -- потребитель» первое и последнее звено имеют в определенной степени доминирующее значение, а дистрибутор и розница сформировались на основе стремления к совмещению интересов производителя и потребителя. Отметим также, что на насыщенных потребительских рынках «рыночная власть покупателя» доминирует над «рыночной властью поставщика». Соответственно, полное либо частичное элиминирование из описанной выше цепи дистрибуции и розницы может позитивно восприниматься как производителями (появляется возможность увеличения уровня прибыльности деятельности), так и потребителями (появляется возможность покупки товаров по низким ценам). Естественно, эти стремления производителя и потребителя смогут получить практическое воплощение только в случае успешной реализации других важных ожиданий производителя и потребителя -- как ранее существовавших, так и сформировавшихся недавно.

Представим основные элементы трансформации дистрибуции в рамках Сценария 3:

- основной функционал дистрибуторов оцифровывается, остается лишь логистика;

- оцифрованные инструменты получает производитель, снижая тем самым издержки, усиливая контроль товародвижения и улучшая управляемость.

Розничная торговля «расщепляется» на две основные ветви:

- рутинный товар практически полностью отходит в распоряжение онлайн- ритейлеров, которые будут наращивать свои продажи преимущественно за счет покупателей, снижающих до возможного минимума частоту посещения ГМ;

- «эмоционально значимый» товар (требующий непосредственного контакта покупателя с товаром и продавцом в процессе принятия решения либо приносящий позитивные эмоции в процессе выбора) будут реализовывать розничные магазины EFMCG (Emotional FMCG), в которые также будут переходить клиенты ГМ и СМ.

Параллельно развиваются перечисленные ниже тенденции: развивающиеся онлайн-платформы агрегируют в себе не только продажи товаров, но и услуги, в том числе финансовые, что позволит создавать на базе платформ омниканальную среду, в которой ожидаемый комплексный сервис в нужное время будет предлагаться потребителю; совершенствование персонализации предложений и сервисов приведет к тому, что омниканальные платформы трансформируются в персональных помощников для каждого покупателя, который всегда порекомендует лучший для конкретного покупателя товар (в том числе не дожидаясь вопроса); персональные помощники для юридических лиц примут форму центров планирования бизнеса.

Этапы и компоненты трансформации ЦСЦ при реализации Сценария 3

Пример компании, полностью основанной на Сценарии 3, представляет новая сеть дискаунтеров «Сыр» (Приморский край). Процессы товародвижения, коммерции, управления сетью и развития проходят через привлеченную технологическую платформу одной из московских компаний. В новой схеме работы перераспределяются роли участников рынка, часть участников исчезает либо частично утрачивает свои функции (табл. 2).

Таблица 2

Перераспределение функций участников рынка