Трудности процесса разработки и внедрения системы ключевых показателей (KPI) в контексте их применения коммерческими организациями Российской Федерации

Размещено на http://allbest.ru

ТРУДНОСТИ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (KPI) В КОНТЕКСТЕ ИХ ПРИМЕНЕНИЯ КОММЕРЧЕСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Аннотация

В статье произведен анализ существующих трудностей, возникающих в процессе формирования и реализации системы ключевых показателей (KPI), в рамках экономических субъектов, функционирующих в Российской Федерации. В ходе проведенного исследования был определен круг проблем, возникающих у экономических субъектов в рамках указанной проблематики, определено расхождение зарубежного определения экономической категории performance с российскими терминами «эффективность» и «результативность»; выявлено, что метод декомпозиции является целесообразным для применения в контексте формирования системы ключевых показателей (KPI). Авторами определена возможность вариативного применения показателей в системе (KPI), в связи с чем затронут вопрос, касающийся оптимального числа индикаторов, вовлекаемых в массив аналитических данных, составляющих основу системы ключевых показателей. В ходе написания статьи были приведены аргументы, позволяющие сделать вывод о большей результативности групповых показателей перед индивидуальными индикаторами. В заключение авторами структурирована совокупность традиционных ошибок компаний, которые внедряют систему ключевых показателей, не позволяющих успешно применять ее в разрезе промышленных предприятий.

Ключевые слова Ключевые показатели эффективности, методики оценки деятельности экономических субъектов, стратегия принятия решений, бизнес-процессы хозяйствующих субъектов.

Usenko L.N., Guzey V.A.

DIFFICULTIES IN THE PROCESS OF DEVELOPING AND IMPLEMENTING A SYSTEM OF KEY PERFORMANCE INDICATORS IN THE CONTEXT OF THEIR APPLICATION BY COMMERCIAL ORGANIZATIONS OF THE RUSSIAN FEDERATION

Annotation

The article analyzes the existing difficulties arising in the process of formation and implementation of the system of key performance indicators in the framework of economic entities operating in the Russian Federation. In the course of the study, the range of problems arising in economic entities within the framework of this issue was determined, the divergence of the foreign economic category «performance2 to the Russian terms «efficiency» and «efficiency»; it is determined that the decomposition method is appropriate for use in the context of the formation of a system of key performance indicators. The authors define the variable application of the indicators in the (KPI) system, therefore, raised the question regarding the optimal number of indicators involved in the array of analytical data that form the basis of key performance indicators. In the course of writing the article, arguments were given that allow us to draw a conclusion about the greater effectiveness of group indicators over individual indicators. In conclusion, the authors structured a set of traditional mistakes of companies implementing a system of key indicators that do not allow its successful application in the context of industrial enterprises.

Keywords Key performance indicators, methods of assessing the activities of economic entities, decision-making strategy, business processes of economic entities.

система ключевые показатели экономический субъект performance эффективность

Согласно экспертному мнению аналитиков, осуществляющих практическое внедрение системы ключевых показателей (KPI) в деятельность субъектов хозяйствования, указанная система чрезвычайно важна для функционирования любой коммерческой организации, однако большая часть промышленных организаций Российской Федерации не спешит вкладывать ресурсы в ее разработку и внедрение. В чем же состоит проблема внедрения такой передовой управленческой практики, как система ключевых показателей?

Термин Key Performance indicator (KPI) в российской практике анализа трактуется как ключевые показатели эффективности, подразумевая под эффективностью термин «результативность», осуществляя её оценку по уровню соответствия оптимальным значениям совокупности условных индикаторов [8]. Однако если детально рассмотреть понятие термина performance, то можно увидеть его несоответствие понятию «эффективность». Понятие регРэгтапсе - это действия, а также исполнение и осуществление деятельности, выработка, достижения, подвиг, то есть это в совокупности обобщенное понимание качества и количества работы, которую необходимо осуществить для достижения поставленных целей [4]. В связи с этим синонимичное понимание термина performance не соответствует определению термина «эффективность», что не дает верного понимания методики применения системы ключевых показателей (KPI). В российских условиях происходит необъективный переход от достижения поставленных корпоративных целей к совокупности не имеющих связи между собой операционных показателей. Следует отметить, что, по мнению аналитиков, сведение понятия performance к термину «эффективность» невозможно в связи с тем, что указанное действие значительно уменьшает охват применения системы ключевых показателей (KPI). Данное положение объясняется тем, что в ходе функционирования экономического субъекта топ-менеджеров интересуют не только показатели эффективности управления предприятием в целом, но и его отдельными подразделениями либо бизнес- процессами и сотрудниками. Кроме показателей, характеризующих эффективность, их интересуют индикаторы результативности, производительности, качества, активности и другие.

В рамках современного менеджмента KPI стали основой для осуществления деятельности крупных коммерческих организаций в связи с тем, что их необходимость и полезность обоснованны. Однако не все управленцы в состоянии правильно внедрять их, поскольку подавляющее число менеджеров считает, что формирование сводной таблицы с указанием целевых индикаторов, а также формирование системы поощрения и наказания за их достижение или недостижение представляет собой в окончательном виде разработку и внедрение системы КР1.

На самом деле показатели КР1 представляют собой некий бизнес- навигатор, а также вектор, указывающий направление развития компании, и, кроме того, определённый и всем понятный единый язык, в рамках которого функционирует организация в целом. В том случае, когда на предприятии существует разрыв в понимании логики его управления как производственным организмом в отрыве от управления сотрудниками, очевидно, что система КР1 функционировать не сможет.

Большинство компаний, использующих систему КР1, настроены на разработку и внедрение системы мотивации персонала организации. Следует отметить, что указанное представляется возможным в рамках данной системы, однако оно не должно быть доминирующим. Главной целью создания и внедрения системы КР1 является осуществление процесса достижения баланса между бизнес-процессами исследуемого хозяйствующего субъекта и пониманием возможных путей стремления к реализации стратегических корпоративных целей. Если перед предприятием стоит цель разбить систему ключевых показателей на отдельные индикаторы, а потом исследовать реализацию каждого из этих индикаторов по отдельности, то становится чрезвычайно просто определить так называемые узкие места деятельности хозяйствующих субъектов, выяснить, в чем заключаются провалы организации, а также принять оперативные меры. При этом осуществление контроля за каждым отдельным бизнес- процессом хозяйственной деятельности предприятия производится посредством мониторинга реализации ключевых показателей (КР1).

Для того чтобы созданная и внедрённая система ключевых показателей (КР1) результативно работала, необходимо понимание сотрудниками того, каким именно образом они могут воздействовать на итоги функционирования компании, а также какие источники бухгалтерского учёта и планирования взяты для определения ее ключевых показателей и, кроме того, каким образом определяется размер начисляемых бонусов. Другими словами, система ключевых показателей (КР1) должна быть прозрачной, гибкой, а также понятной для всех сотрудников хозяйствующего субъекта и, кроме того, быть сбалансированной и не перегруженной показателями, с тем чтобы добиться однозначного понимания указанной системы как первыми лицами компании, так и рядовыми сотрудниками [1].

Следует отметить, что ошибочно сформированная система ключевых показателей, перегруженная индикаторами, создаст для предприятия трудности. В подобном случае лучше не разрабатывать и не внедрять подобных систем ключевых показателей, так как это будет пустой тратой времени на создание неработающей системы [2].

В ходе разработки системы ключевых показателей крупного хозяйствующего субъекта лучше всего использовать метод декомпозиции, позволяющий разделять цели на составные элементы. На вершине иерархической структуры будут сформированы индикаторы, отображающие наиболее общие цели, стоящие перед исследуемым хозяйствующим субъектом. На уровне ниже будут располагаться более частные цели, разделённые с помощью процесса декомпозиции. Таким образом, будет достигнуто единство целей, стоящих перед исследуемым хозяйствующим субъектом, а также целей, стоящих перед участниками осуществляемых бизнес-процессов, и будет реализована целостность достижения стоящих перед экономическим субъектом возможностей. Этим объясняется отсутствие эффекта от внедрения системы ключевых показателей в рамках отдельного структурного подразделения, безотносительно к компании в целом. Необходимо чёткое понимание, что каждый индикатор системы ключевых показателей достигается посредством реализации конкретных мероприятий в рамках деятельности всего предприятия. При этом сложные комплексные процессы в целях анализа можно детализировать до отдельных подпроцессов, каждый из которых будет обладать собственными ключевыми показателями на более низком уровне, и так далее до тех пор, пока процессы не детализируются до самых элементарных операций. К примеру, если система ключевых показателей (КР1) разрабатывается для крупного хозяйствующего субъекта, на каждом уровне управления формируется много ключевых индикаторов, в дальнейшем из которых аналитики должны выбрать около 20 наиболее важных и оказывающих существенное воздействие на конечный результат функционирования компании.

После формулирования оптимального числа ключевых показателей производится их идентификация на основе следующих компонентов: названия ключевого показателя системы (КР1); процесса, к которому он имеет непосредственное отношение; конкретной методики его определения; направлений аккумулирования источников информации для его оценки; единиц, в которых измеряется данный индикатор; описания возможности его достижения с точки зрения трёх планируемых сценариев, а именно: оптимистичного, реального и пессимистичного; возможности варьирования оптимальными границами указанного показателя; конкретного сотрудника, отвечающего за достижение данного показателя; существующих факторов риска, воздействующих на отклонения в исследуемом показателе; удельного веса исчисляемого показателя в общем объеме критериев (указанное используется в случае, когда для управления уровнем успешности реализации процесса или общими итогами работы сотрудников применяется совокупный интегральный показатель, включающий в себя несколько ключевых показателей системы (КР1) [5].

Следует заметить, что выполнение сотрудниками разных функций предопределяет возникновение разнообразных ключевых индикаторов, а также критериев оценки итоговых данных. В случае, когда ключевой показатель (КР1) имеет прямое отношение к финансовым, производственным либо экономическим итогам деятельности хозяйствующего субъекта, то целесообразно для такого показателя выбрать в качестве критерия выполнения плановые данные. В случае, когда конкретный ключевой показатель будет связан с реализацией определённых проектов, критериями его оценки будет являться соблюдение установленных сроков выполнения реализуемого проекта, а также соблюдение бюджетных условий.

Совокупность ключевых показателей (КР1) формируется в соответствии с содержанием бизнес-процессов, в связи с чем ответственность за достижение того или иного ключевого показателя в рамках заданного значения полностью ложится на сотрудника, отвечающего за тот или иной бизнес-процесс. При этом выбор необходимых критериев оценки достигнутого либо недостигнутого целевого значения ключевого показателя (КР1) находится в прямой зависимости от должности ответственного за конкретный бизнес-процесс. На уровне топ-менеджмента организации логично применять систему сбалансированных показателей Balance Scorecard, тогда как в рамках операционной деятельности для линейных сотрудников либо рабочих используются такие стандарты эффективности, как: качество, количество, время [6]. То есть сформированная система ключевых показателей (KPI) должна в конечном итоге принимать во внимание иерархическую принадлежность сотрудника к структурному подразделению предприятия. Таким образом, показатели эффективности будут различаться в зависимости от разнообразного уровня должностей и функциональных обязанностей сотрудников. Указанное объясняется тем, что конкретному уровню менеджмента соответствует определённый уровень декомпозиции бизнес-процессов, итоги которых ими контролируются. Например, топ-менеджер осуществляет управление наиболее крупными бизнес- процессами в рамках исследуемого хозяйствующего субъекта, а также контролирует комплексные показатели эффективности: выручку, чистую прибыль, объем производства в целом по предприятию. При этом менеджеры более низкого уровня несут ответственность за бизнес-процессы и результаты меньшего масштаба. К подобным показателям можно отнести выпуск продукции структурными подразделениями, а также выручку от реализации в разрезе конкретного потребительского сегмента. На самом низком уровне организации находятся рабочие, выполняющие наиболее простые операции, а исходя из итогов их деятельности, а именно норм выработки определённого станка, либо линии, либо затрат ресурсов в рамках линии, осуществляется формирование интегральных ключевых показателей (KPI) для более крупных бизнес-процессов.

Подавляющая часть аналитиков приходит к выводу, что групповые показатели системы КР1 более результативны, чем индивидуальные индикаторы. Ряд компаний отказались от практики внедрения индивидуальных показателей эффективности, поскольку внутри коллектива формировалась чрезмерная конкуренция, оказывающая негативное воздействие на совокупные показатели деятельности компании. В производственных компаниях существенное значение имеет слаженный коллектив, в рамках которого очень часто нет возможности определить конкретный вклад отдельного сотрудника в итоговые величины производственных показателей. В связи с этим целесообразно осуществлять введение в систему бонусов - так называемых коллективных показателей. Например, уровень снижения потерь сырья и материалов, а также уровень роста эффективности работы конкретной производственной линии. Указанное не отменяет индивидуальные показатели, оказывающие конкретное воздействие на величину выплачиваемого бонуса сотрудникам, которые в основном связаны с исполнением производственной дисциплины.

Процесс разработки и реализации системы ключевых показателей представляет собой долгий путь, который требует от всех сотрудников терпения и упорства для достижения оптимального результата. Чаще всего в рамках функционирующих предприятий проект по формированию и внедрению системы ключевых показателей (КР1) начинается с осуществления диагностики бизнес- процессов, что представляет собой трудоемкое мероприятие, которое в некоторых случаях с точки зрения экономии средств заменяют так называемой экспресс-диагностикой, позволяющей сократить бюджет, однако содержащей существенный риск пропустить в ходе исследования «узкие места» [7].

В качестве основополагающих трудностей, с которыми могут столкнуться хозяйствующие субъекты, стремящиеся разработать и внедрить систему ключевых показателей, можно выделить невовлеченность персонала организации в процесс создания и внедрения системы ключевых показателей, а значит, неготовность сотрудников принять новые условия работы, что усугубляется низкой степенью информированности персонала о системе ключевых показателей [3]. Указанные трудности являются типичными, поскольку решение о разработке и внедрении системы ключевых показателей принимается на самом высоком уровне управления компанией и необходимо осуществлять планомерную работу по доведению информации о происходящих изменениях до каждого сотрудника исследуемой организации.

Аналитики сформулировали совокупность классических ошибок, не позволяющих успешно применять систему ключевых показателей (КР1) в разрезе промышленных предприятий. К указанным ошибкам можно отнести следующие.

1. На уровне компании не осуществляется детальная проработка существенных характеристик каждого из применяемых индикаторов системы ключевых показателей, в связи с чем не представляется возможным корректно оценить и интерпретировать их значения.

2. Сформированная совокупность показателей содержит такие, которые противоречат друг другу в рамках пределов заданных значений. При этом они могут быть невозможны к реализации в совокупности либо какие-то из них противоречат достижению стратегических целей компании.

3. Разрабатываемая система показателей является чрезмерной по сравнению с имеющимися у компании ресурсами, выделенными для проведения мероприятий по ее формированию и внедрению.

4. Отсутствует возможность для измерения того или иного показателя системы ключевых показателей, либо это сопряжено с осуществлением дополнительных существенных затрат.

5. Разработанные в рамках системы ключевых показателей (КР1) индикаторы не в состоянии сбалансировать бизнес-процессы, а их применение влечёт за собой конфликты в рамках интересов сотрудников компании.

6. Выбранные для исследования индикаторы невозможны к достижению в связи с завышенными пороговыми значениями.

7. Индикаторы системы КР1 имеют слишком высокий уровень для их достижения сотрудниками, что существенно снижает мотивацию последних.

8. Для показателей системы КР1 заданы слишком низкие оптимальные значения, в связи с чем у сотрудников отсутствует мотивация к повышению их уровня.

9. В ходе формирования системы ключевых показателей (КР1) не сформирована система принятия обоснованных решений на основе полученных значений ключевых показателей.

10. Индикаторы системы ключевых показателей (КР1) были сформулированы без учёта человеческого фактора и поэтому не в полной мере зависят от деятельности персонала, а также от его ответственности и уровня исполнительских качеств.

Необходимо отметить, что система ключевых показателей (КР1) является строго индивидуальной для каждого исследуемого субъекта предпринимательства и не существует универсальной совокупности коэффициентов и методик оценки для всех без исключения предприятий. Указанное объясняется тем, что отдельный хозяйствующий субъект обладает собственными уникальными бизнес-процессами, а также разнообразными задачами и имеющимися у менеджмента возможностями. Часть компаний осознает потребность в разработке системы ключевых показателей для всей совокупности бизнес-процессов конкретного экономического субъекта, вкладывая существенные средства, а также время и усилия для формирования и внедрения системы ключевых показателей и их последующего мониторинга. Другая часть компаний применяет систему ключевых показателей лишь отчасти, внедряя и контролируя ключевые показатели лишь в рамках отдельных аспектов деятельности, принимая во внимание тот факт, что у компании недостаточно средств для внедрения процессного подхода в рамках всего предприятия в целом. В связи с этим система ключевых показателей (КР1) применяется адресно лишь для «узких» мест. Оставшаяся часть компаний применяет в своей деятельности упрощенные методики, содержащие ключевые показатели (КР1), часть из которых осуществляет детализацию собственных бизнес-процессов в разрезе конкретных структурных подразделений, а также использует программные средства для контроля за их внедрением. На наш взгляд, не представляется возможным сформировать общую по всему предприятию таблицу индикаторов для исполнения, не осуществив их корректное исчисление, не проводя их регулярный контроль, а также не формируя стратегию принятия решений на основе численных значений индикаторов. Таблица индикаторов, сформированная без соблюдения вышеперечисленных условий, не будет реализована в полной мере, в связи с чем будут напрасно потрачены труд, время и финансовые ресурсы.

Библиографический список

1. Матяш И.В. Проблемы анализа рыночной системной эффективности предприятий // Изв. АТУ. - 2010. - № 2-1 (66). - С. 253-262.

2. Болдырева Н.П. Сущность эффективности развития промышленных предприятий в рыночных условиях и основные ее виды // Интернет-журнал «Науковедение». - 2015. - Т. 7. - № 6 (ноябрь-декабрь).

3. Максимов Д.А. Рыночная устойчивость, экономическая безопасность и инновационная стратегия предприятия в условиях трансформируемой экономики // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - № 2. - С. 15-20.

4. Мудрецов А.Ф., Тулупов А.С. Проблемы устойчивого развития России // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - № 5. - С. 23-30.

5. Горковенко Е.В., Полозова А.Н. Инструменты управления развитием промышленных организаций // Российское предпринимательство. - 2010. - № 7 (1). - С. 36-42.

6. Дмитриева Т.Н. Анализ деятельности предприятий по оценке эффективности функционирования системы управления в организации // Вестник ВЗФЭИ. - 2006. - № 3. - С. 45-48.

7. Ермолина Л.В. Виды показателей эффективности, возможности их применения для стратегического анализа деятельности промышленного предприятия // Основы экономики, управления и права. - 2013. - № 2 (8). - С. 54-59.

8. Атабаева Ш.А. Критерии и показатели оценки эффективного развития промышленных предприятий // Молодой ученый. - 2013. - № 5. - С. 232-234.

Размещено на Allbest.ru