Вплив культурних розмірностей та суспільних цінностей на використання принципів менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru

В.Є. Момот, доктор економічних наук, професор Університету імені Альфреда Нобеля (м. Дніпро)

Анотація

У статті викладено результати аналізу взаємозв'язку численних аспектів куль-турного коду різних країн і ставлення до використання системоутворюючих прин-ципів менеджменту. Вивчено «карту» використання принципів менеджменту та здій-снено спроби пояснення впливу національних особливостей на ставлення до них. До найбільш важливих принципів менеджменту віднесено: централізм, ієрархічність та єдиноначальність. Ці принципи можна вважати прямою вказівкою на те, як встанов-лювати управлінські зв'язки між різними підрозділам організації або навіть окреми-ми співробітниками.

Для отримання культурного виміру різних соціумів, що визначає національні осо-бливості, чудову базу дають т. зв. культурні розмірності нідерландського вченого Геерта Гофстеде, які й були взяті за основу дослідження.

На основі матеріалів сайту Геерта Гофстеде наведено характеристики різних національних культур для України, Польщі, Великої Британії, США, Росії та Японії, а також проведено загальний аналіз практики використання прин-ципі менеджменту у даних країнах.

Для побудови кількісних характеристик зв'язку між використанням принципів ме-неджменту та культурних розмірностей взято представницьку емпіричну базу, котра містить дані про те, як в Європі та США використовуються принципи ієрархічності та єдиноначальності. Кореляційний аналіз досліджуваного зв'язку висвітлив дещо супер-ечливі результати, на основі яких було зроблено висновок про існування непрямих вза-ємовпливів культурних розмірностей та ставлення до принципів менеджменту.

Пошук додаткової змінної, через яку «защеплені» культурні розмірності та став-лення до системоутворюючих принципів менеджменту було проведено у двох напря-мах. Як перший напрям було обрано національний контекст. За другий напрям пошуку прихованих зв'язків між культурними розмірностями й ставленням до принципів ме-неджменту обрано аналіз системи цінностей, що превалюють у суспільстві на даний момент.

Кореляційний аналіз з виключенням національного контексту, побудований на критерії tb Кендалла дає змогу більш ґрунтовно стверджувати, що індивідуалізм та прихильність до ієрархії пов'язані значимим негативним зв'язком, тобто у більш індивідуалістичних країнах, таких як США та Великобританія, принципом ієрархічності будуть нехтувати легко та охоче, особливо тепер, коли умови ведення бізне-су потребують гнучких структур управління з мінімальною кількістю ієрархічних рівнів. Стосовно суспільних цінностей, які, до речі, є змінними у часі, лише під-порядкування та відповідальність можуть служити потужним каналом зв'язку між ставленням до принципів менеджменту та культурними розмірностями. Підвище-на увага до відповідальності (Італія, скандинавські країни, США) й особлива схиль-ність до підпорядкування (Бельгія, Франція, Великобританія), попри підвищений індивідуалізмі суспільства, призводять до досить прохолодного ставлення до прин-ципу ієрархічності, й навпаки. Тобто прагнення до підпорядкування на рівні цінніс-ного коду є компенсатором можливих порушень ієрархічності (або сприймається як такий).

Корреляционный анализ с исключением национального контекста, построенный на критерии tb Кендалла, позволяет обосновано утверждать, что индивидуализм и при-верженность к иерархии связаны значимой негативной связью, то есть в индивидуалис-тических странах принципом иерархичности будут пренебрегать легко и охотно. Отно-сительно общественных ценностей выяснено, что только подчинение и ответственность могут служить мощным каналом связи между отношением к принципам менеджмента и культурными размерностями. Повышенное внимание к ответственности (Италия, скан-динавские страны, США) и особая склонность к подчинению (Бельгия, Франция, Вели-кобритания), несмотря на повышенный индивидуализм общества, приводит к довольно прохладному отношению к принципу иерархичности, и наоборот. То есть стремление к подчинению на уровне ценностного кода является компенсатором возможных наруше-ний иерархичности.

Зважаючи на вищевикладене, у контексті теми дослідження необхідно сконцентруватися на вирішенні та-ких завдань:

- відбір базових принципів менеджменту, що визначають ефектив-ність діяльності будь-якої організації та можуть залежати від культурних особливостей;

- вибір системи оцінювання культурних аспектів, що спричинюють вплив на використання окремих принципів менеджменту;

- аналіз «потужності» (рівня використання) окремих принципів у краї-нах з різними культурними вимірами.

Відповідно до головних завдань методологія дослідження має базува-тися на конкретно-історичному підході та логічно-структурному аналізі у частині зіставлення та вивчення відповідності між набором культурних цін-ностей та окремих принципів менеджменту і статистичних методах у тій частині, де проводиться аналіз інтенсивності використання базових принци-пів менеджменту.

Викладення основних матеріалів дослідження

З погляду побудови організаційної структури, найбільш важливими принципами менеджменту є централізм, ієрархічність та єдиноначальність. Дійсно, ці принципи є пря-мою вказівкою на те, як встановлювати управлінські зв'язки між різними підрозділам організації або навіть окремими співробітниками. Теоретично знехтування цими принципами може призвести аж до колапсу менеджмен-ту та руйнування організації. Зрозуміло, що найновіші підходи, такі як хо- лократія (Robertson, 2015), будування віртуальних організацій, командні ор-ганізаційні структури, є певним переосмисленням цих принципів, але навіть за таких підходів усі базові принципи використовуються бодай в окремі фік-совані моменти часу.

Крім переліченого, до системоутворюючих принципів менеджмен-ту можна віднести й золоте правило менеджменту (стосовно максимальної кількості підлеглих у одного менеджера), принцип балансу повноважень та відповідальності, а також скалярний принцип, що визначає необхідність бу-дування єдиного та безперервного ланцюжку звітності та підлеглості зверху до низу. При нехтуванні цими принципами досить важко дочекатися відпо-відального та якісного виконання будь-яких завдань на фіксованому ієрар-хічному рівні організації й забезпечити безумовну контрольованість окре-мого співробітника, підрозділу або команди, але без цих принципів все ж таки можна побудувати структуру організації, тому головну увагу буде зо-середжено на єдиноначальності та ієрархічності.

Звісно, існує ще чимала кількість пропозицій та висловлювань, що претен-дують на статус принципів менеджменту (наразі в науковій та навчальній літе-ратурі можна виділити до 200 таких тверджень) - вони виникають досить ре-гулярно на основі переосмислення досвіду управління організаціями за умов, що постійно змінюються. Деякі принципи можна рекомендувати до викорис-тання у специфічних умовах - наприклад, принципи Деминга (Deming, 2018), які слід застосовувати при управлінні організаціями, що функціонують за умов суттєвої нестабільності зовнішнього середовища, або принципи (дао) Тойоди (Liker, 2004), які необхідно використовувати для забезпечення безумовної якос-ті продукції або послуги. Решта, на жаль, мають тимчасовий, кон'юнктурний характер, або відповідають певному збігу умов, або навіть використовуються авторами для самореклами та самопросування. Очевидно, що спроба визначи-ти вірогідність виникнення (формулювання) нових практичних пропозицій або підходів, які можуть претендувати на роль принципів менеджменту, є досить цікавим, але дуже важким завданням, адже єдиним інструментом досліджен-ня тут може бути конкретно-історичний метод, тобто треба мати значні обсяги підтверджених часом свідчень про ефективність таких підходів чи пропозицій. А це, у свою чергу, призводить до суттєвого уповільнення такого дослідження.

У контексті обраної теми дослідження дуже важливим є культурний вимір різних соціумів, що визначає національні особливості. Для отриман-ня такого виміру чудову базу дають так звані культурні розмірності нідер-ландського вченого Геерта Гофстеде. Відповідно до теорії Гофстеде-Мінко- ва (Hofstede, Hofstede, & Minkov, 2010) існує шість культурних вимірів: 1) індивідуалізм чи колективізм; 2) мужність чи жіночість, 3) дистанція до вла-ди, 4) толерантність до невизначеності, 5) даосизм (орієнтація на довгостро-кові або короткострокові цілі), 6) свобода задоволення бажань (чи індуль-генція, за Мінковим).

Результати останніх опитувань, запозичені із сайту . com (Country Comparison, 2020) наведено на рис. 1. Слід зауважити, що опиту-вання проводяться раз на два роки, але до досліджень включаються не всі кра-їни, тому іноді сайт містить оціночні дані щодо окремих країн - наприклад, у поточн му наборі результатів оціночні дані наводяться для України.

Рис. 1. Культурні розмірності, за Гофстеде, для країн з різним набором цінностей

Спробуємо спрогнозувати, як ці альтернативні якості суспільства мо-жуть впливати на використання таких базових принципів менеджменту, як ієрархія, централізація та єдиноначальність.

Відповідно до сайту Геерта Гофстеде характе-ристики різних національних культур, можна прокоментувати таким чином:

- Україна, Росія та Польща є дуже ієрархічними спільнотами зі значним рівнем централізації та дистанцією до влади, де надвисоким є значення символів, що підтверджують статус. Великобританія й Спо-лучені Штати, навпаки, належать до групи країн з найменшою дистан-цією до влади, тобто представники цих країн вважають, що нерівність повинна бути мінімізована, в той час як Японія демонструє перехідну дистанцію до влади. Цікаво, що у Великій Британії егалітарні настрої є найбільш вираженими серед представників вищого класу. Стосовно Японії, то ця країна за досить короткий проміжок часу (широкомасш-табні спостереження Гофстеде розпочалися у 1990 р., але перші опиту-вання представників окремих найбільш розвинених країн датуються ще 1967-1973 рр.) здійснила «дрейф» від надвисокої дистанції до влади до перехідної;

- Великобританія, Польща та, зрозуміло, Сполучені Штати є дуже «ін-дивідуалізованими» країнами, в той час як Україна, Росія та Японія відда-ють перевагу колективістським цінностям. Цікаво, що відповідно до оцінок, що надані Гофстеде, Україна належить до групи країн з максимально колек-тивістською свідомістю та досить неявним стилем комунікацій (разом з Ро-сією), що є проявом націй з високим контекстом;

- Україна, Польща, Росія, Японія є країнами з майже максимальним рів-нем уникання від невизначеності, Великобританія - дуже низьким, в той час як Сполучені Штати знаходяться посередині шкали. Це в основному свід-чить про те, що в Україні, Польщі, Росії та Японії інновації, нові ідеї, й на-віть просто відмінності від загальноприйнятного сприймаються набагато гірше, ніж у США та Великій Британії, британцям взагалі дуже комфортно в неоднозначних ситуаціях - термін «якось пропетляти» (muddling through) є дуже британським способом висловити це.

- Відповідно до показника «мужність» оцінка Гофстеде відносить Україну та Росію до групи країн з дуже низькою конкуренцією за особис-ті досягнення, а Японію - поміщає на місто лідера серед країн з високою ін-дивідуальною конкуренцією, суттєво вищою навіть за Сполучені Штати та Великобританію, для яких значна індивідуальна конкуренція є природним наслідком індивідуалізму. Примітно, що Польщу також віднесено до групи зі значною індивідуальною конкуренцією, але це теж добре узгоджується з рівнем індивідуалізму у цій країні.

- Дуже цікаво, що Україна, Росія та Японія мають майже однаковий, надвисокий показник орієнтації на довгострокові цілі, у той час як Спо-лучені Штати - найменший. Велика Британія характеризується середнім значенням цього показника, що дещо суперечить звичці до невизначе-ності й неоднозначності. Польща має невисокий рівень цього показни-ка, але вищий за США. Взагалі, відповідно до інтерпретації Гофстеде, потужний даосизм свідчить про недостатню прагматичність представ-ників певної національної культури, прагнення находити пояснення для всього. Й навпаки, низький даосизм означає схильність до аналізу но-вої інформації, щоб перевірити, чи відповідає вона чітким дихотомним критеріям.

Слід очікувати, що у національних культурах з великою дистанцією до влади, прикладом яких є слов'янські культури та культури країн півден-но-східної Азії, принципи, що розглядаються, будуть виконуватися безза-перечно, особливо - ієрархічність. Більш того, наприклад, у Японії досить поширеним є принцип MBWA (Management by Walking Around). Це ком-пенсаційний принцип, що полягає у постійних візитах-«прогулянках» топ- менеджерів найбільших компаній на найнижчі ланки підприємств, напри-клад - до виробничих підрозділів. Він покликаний забезпечити зворотний зв'язок між топ-менеджментом та рядовими співробітниками, що зазви-чай є заблокований жорсткими ієрархічними бар'єрами та надлишковою централізацією. Випадок Японії є дуже цікавим, тому що він дає змогу не тільки відстежити логічний зв'язок між дистанцією від влади та ієрархіч- ністю, але й виявити важливе явище, що можна назвати інерцією культур-ного коду - традиційно ця країна характеризувалася значною дистанцією до влади, й тільки на початку ХХІ ст.. ця відстань почала зменшуватися, але ієрархічність ще залишається природною рисою менеджменту япон-ських компаній.

Й навпаки, в країнах з короткою дистанцією до влади, наприклад, у США, ієрархія є відносною, як правило, навіть дуже великі компанії наразі мають досить «пласку» організаційну структуру, різні підрозділі набувають значної автономії. Часи картелю Форда або Кока-Коли зразка 50-х років, що мали до 20 ієрархічних рівнів управління, давно минули, а американські фа-хівці у галузі теоретичного менеджменту зробили висновки про те, що над-лишкова ієрархія та централізація здатні тільки шкодити бізнесу. Наразі у тренді є компанії, що будуються на принципі холократії, що був згаданий вище. Відповідно до цього принципу всі співробітники мають повноважен-ня щодо прийняття рішень і разом несуть за них повну відповідальність - сам термін холократія походить від давньогрецького холон, щось, що є од-ночасно цілим само по собі та частиною чогось більшого. Наприклад такий підхід реалізовано у американській компанії Zappos, що є частиною Ama-zon, яка наразі є найбільшою компанією світу за кількістю співробітників (697 тис.).

Особливість Великої Британії, що була відзначена Гофстеде (див. вище загальну характеристику дистанції до влади), призводить до того, що у бри-танських компаніях відмінності між «синіми» та «білими комірцями», осо-бливо топ-менеджментом, є проекцією соціальної структури суспільства. Це пояснює, чому більшість дослідників відносять Велику Британію до кра-їн з яскраво вираженою ієрархією, але разом з тим для менеджменту вели-ких компаній природною є високий ступінь автономності різних підрозділів, груп при прийнятті рішень.

Laurent на досить представницькій емпіричній базі досліджував, як в Європі та США використовуються принципи ієрархічності та єдиноначаль-ності (табл. 1).

Таблиця 1. Організації як системи ієрархічних відносин та принципу єдиноначальності