Системні інновації як основа конкурентоспроможності бізнес-організацій епохи Agile: пошуки управлінських рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Системні інновації як основа конкурентоспроможності бізнес-організацій епохи Agile: пошуки управлінських рішень

О.М. Левковець

кандидатка економічних наук, доцентка, доцентка кафедри економічної теорії, Національний юридичний університет імені Ярослава Мудрого, Україна, м. Харків

Глобалізація та цифровізація економіки спричинили істотні зміни умов інноваційного розвитку та конкурентоспроможності бізнес-організацій, а відтак - методів і технологій управління означеними процесами. Епохою Agileназивають бізнес-сьогодення, в якому такі організаційні властивості, як гнучкість і адаптивність, є критично важливими для успіху в динамічному середовищі. Швидкість, оперативність реакції характеризують сутність нової парадигми функціонування бізнесу. Продукти часто виглядають, як MVP, але виходять на ринки, перемагають, і вже потім відбуваються їх доопрацювання та масштабування. Нові технології та події стрімко з'являються, знищують / створюють ринки, змінюють бізнес-ландшафт.

Інноваційний розвиток як процес господарювання передбачає безупинний пошук і використання нових способів і сфер реалізації потенціалу підприємства в умовах динамічного середовища у рамках обраної місії та vision. Інновації забезпечують адаптацію компанії до змін, є основою її сталого розвитку та запорукою конкурентних переваг. Але обов'язковою умовою для цього є запровадження системного управління інноваційною діяльністю з урахуванням сучасної специфіки інноваційних процесів.

Організації експериментують із застосуванням елементів адаптивної моделі Agile, відбуваються постійні пошук/апробація управлінських рішень із масштабування гнучкого підходу, збагачується інструментарій інноваційного менеджменту. Аналіз останніх досліджень з інноваційної тематики, аналітичних звітів провідних консалтингових компаній (PwC, KPMG, Делойт), кейсів компаній-лідерів ринку дозволяє визначити актуальні напрями таких розвідок.

Ключовим є визнання необхідності системного підходу до управління інноваціями («налаштування» компанії для постійного генерування системних інновацій), безперспективності фрагментарних дій з їх розробки/упровадження. Інновації - не творчий хаос, а системний процес. Мають відбуватися цілеспрямовано з метою формування/посилення конкурентних переваг підприємства. За даними PwC, компанії-лідери високотехнологічних галузей розглядають інновації як бізнес-процес, який можна ефективно структурувати та яким слід системно керувати; визнають, що управління їхніми інноваційними процесами є формалізованим (32%) або структурованим (41%).

Принципи успішної інноваційної діяльності сучасних бізнес-організацій (BCG): гнучкі процеси, що дозволяють швидко приймати рішення про виділення/перерозподіл ресурсів; можливість швидкої перевірки/апробації гіпотез та бізнес-моделей; прості, зрозумілі процедури та ролі учасників процесу; акцент на ефективності і крос-функціональності проєктних команд.

модель системного управління інноваційною діяльністю бізнес-органі- зації, що базується на цих принципах, включає: стратегічний рівень (інноваційна стратегія) та операційний (операційна модель). Для демонстрування змісту системної роботи з інноваціями як шаблон застосуємо PwC'sInnovationBlueprint.Запропонована PwCмодель містить 4 рівні: цілепокла- дання, стратегія роботи з інноваціями, операційна модель, «виходи» (результати).

Рівень 1. Цілі бізнесу та інноваційного розвитку: синхронізація. Інноваційна діяльність має здійснюватися цілеспрямовано.

Рівень 2. Інноваційна стратегія має відповідати корпоративній стратегії, визначати баланс між короткостроковим використанням існуючих ринків/продуктів і довгостроковим освоєнням нових можливостей, поєднати елементи організації навколо спільних пріоритетів. Підлягає постійному корегуванню/адаптації до реальних умов. Інноваційна стратегія визначає, як компанія має намір використовувати інновації для створення цінності та отримання прибутку, встановлює пріоритети щодо видів інновацій. Адже різні види інновацій дозволяють досягти різних цілей (підвищення ефективності існуючого бізнесу; підвищення сталості існуючого бізнесу; створення нових драйверів зростання). Для збереження конкурентних переваг важливо забезпечити оптимальне поєднання різних видів інновацій, розподіл ресурсів між ними. Визначення пріоритетів інновацій/проєктів у компанії часто здійснюють на основі Моделі McKinsey«Три горизонти зростання» або теорії підривних інновацій Кл. Крістенсена. Оскільки обидві розробки датуються кінцем ХХ ст., нині їх піддають суттєвим змінам та комбінують між собою.

Модель 3-х горизонтів стверджує, що компанії мають відтворювати існуючі моделі бізнесу, які одночасно розробляють нові можливості:

Горизонт 1 - інкрементальні (поліпшуючі) інновації для існуючої бізнес- моделі. Now(зараз). Основний бізнес. Існуючі ринки і технології. Мета: захист ринкових позицій.

Горизонт 2 - інновації, що розширюють можливості існуючої бізнес- моделі та навички компанії, щоб працювати з новими клієнтами та ринками. Nearterm(найближче майбутнє). Мета: розвиток бізнесу (додаткові напрями).

Горизонт 3 - створення нових навичок для отримання переваг від підривних ідей або протистояння їм. Future (майбутнє). Новий бізнес.

Класифікація Кл. Крістенсена:

1) підтримуючі інновації - сприяють удосконаленню/поліпшенню якості продукту в межах технічних характеристик, важливих для основних споживачів компанії на її головних ринках (найбільш прибуткових);

2) підривні інновації - змінюють співвідношення цінностей на ринку: параметри, навколо яких раніше відбувалася конкуренція, стають неважливими. Забезпечують спочатку нижчу якість продукту за основними характеристиками, але приносять на ринок зовсім нові пропозиції, дозволяють залучити велику кількість неохоплених споживачів, створити нові ринки. Приклади: цифрове фото, мобільна телефонія.

Найпоширенішим нині є «комбінований» варіант трактування моделі трьох горизонтів: для підтримання конкурентоспроможності компанія має визначити оптимальне співвідношення у портфелі між трьома групами інновацій - інкрементальними, підривними (нові пропозиції; технології та ринки, що розвиваються), радикальними/проривними (нові ринки, нові технології). Інкрементальні інновації дозволять лише «не відставати» (оборонна стратегія); лідерство та конкурентні переваги у довгостроковій перспективі забезпечуються інноваціями горизонтів 2 та 3. Так, структура портфелю про- єктів Alphabet: 70% - інкрементальні інновації (пошукова система Google); 20% - радикальні; 10% - підривні, що потенційно здатні вивести компанію на абсолютно нові ринки. Згідно з дослідженням KPMG (BechmarkingInnovationImpact, 2018), протягом останніх 7-8 років відбулося суттєве зрушення пріоритетів корпорацій з виділення ресурсів у бік радикальних і підривних інновацій: 40%-28%-23% відповідно.

Сучасні новації в області технологій і бізнес-моделей відкривають унікальні можливості та виклики як для існуючих гравців, так і для новачків. Інформаційні технології змінюють бізнес-процеси, усталені форми взаємодії людей і компаній. Так, С. Бланк, Кл. Крістенсен акцентують увагу на такому: у ХХ ст. потрібні були роки, щоб розробити та реалізувати підривні ідеї; у ХХІ ст. підривні інновації можна реалізувати так само швидко, як ідеї Горизонту 1. Раніше підривні інновації полягали у створенні фізичних продуктів та їхньому поширенні на «неохоплених споживачів», нині ж платформна бізнес-модель дозволяє створювати нові можливості на основі існуючих технологій, горизонти більше не прив'язують до часових рамок. Підривні інновації (Горизонт 3) можна реалізувати за короткий проміжок часу - і на основі технологій Горизонту 1! Приклад: AirBnbу готельній індустрії. Нині Airbnbнадає користувачам платформу для надання послуг - з приготування їжі для гостей, проведення уроків, екскурсій тощо. Без неї чимало людей не могли б брати участь в індустрії туризму. Результат: створення нових сегментів споживачів існуючих/відомих послуг. Організації- лідери нині роблять акцент на інновації бізнес-моделі та створенні інновацій у процесі взаємодії з клієнтами, партнерами, конкурентами («відкриті інновації»). Підривні та революційні інновації вимагають відмови від звичайних підходів, бізнес-процесів, продуктів, тому часто «прориви» здійснюють не лідери ринку, а «новачки» (стартапи).

Рівень 3. операційна модель - система управління інноваційним процесом від генерування ідей до комерціалізації. Має бути оптимальною для досягнення встановлених цілей щодо інновацій. Складові: 1) керівництво; 2) культура (сприятлива до інновацій); 3) команда (пошук і утримання талантів); 4) екосистема («інноваційні партнери», платформна взаємодія); 5) процес (від пошуку ідей - до масштабування; варіанти: відкриті інновації, дизайн-мислення, корпоративні венчурні фонди та ін.;); 6) управління/процедури (критерії відбору проєктів, призначення відповідальних та ін.);

7) портфель проєктів (інкрементальні, проривні/радикальні, підривні);

8) організація (структура управління); 9) фінансування (формування, розподіл ресурсів); 10) мотивація та показники ефективності («дія» та «результат»/ Окремими складовими можуть зазначатися: інструменти роботи із зовнішніми та внутрішніми інноваціями, методики роботи з проєктами (Agileта її різновиди Scrumі Kanban; короткий поетапний підхід Shortstage-gate; клієнтоорієнтована розробка Customerdevelopment; Leanstartupтощо).

Саме цей рівень моделі нині містить найбільше новацій щодо управлінських рішень: для кожного елемента можна розглядати передові практики, особливості застосування. Зокрема, зазначимо тенденцію поширення гнучких підходів до управління інноваціями в стартапах на великі корпорації, а саме: методології LeanStartup, адаптованих методів формування культури інновацій, управління екосистемою персоналу (talent-management), організації роботи мережі малих крос-функціональних agile-команд з використанням можливостей сучасних ІТ («суперкоманди»; Amazon, Tesla), формування систем мотивації та винагороди (застосування різних видів опціонів та ін.), гнучкої організаційної структури компанії (адхократія, мережі, холакратія (Zappos)). Компанії експериментують із різними моделями управління інноваціями (OpenInnovations, CustomerDevelopmentтощо), збагачується відповідний інструментарій (корпоративні венчурні фонди, інкубатори та акселератори, стратегічні альянси, інноваційний аванпост, технологічний скаутинг, хакатони, інноваційні онлайн-платформи та ін.).

Рівень 4. Вихід (результати): нові продукти, процеси, бізнес-модель, ланцюг створення вартості.

Розробка та запровадження ефективної моделі управління інноваціями бізнес-організацій на основі системного підходу, принципів Agileта сучасного інструментарію інноваційного менеджменту - непросте завдання. Але його успішне виконання є обов'язковою передумовою забезпечення конкурентоспроможності і сталого розвитку компаній в умовах нової парадигми функціонування бізнесу.

моделі agile управлінське рішення інновація

Размещено на Allbest.ru