Экономическая эффективность реструктуризации предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Российский государственный социальный университет»

Филиал РГСУ в г. Клину специальность - 38.02.01 Экономика и бухгалтерский учёт (по отраслям)

Квалификация: Бухгалтер

Итоговое практическое задание

Предмет: Экономика организации

Тема: Экономическая эффективность реструктуризации предприятия

Чернова Ольга Витальевна

Клин, 2022



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

1.2 Этапы проведения реструктуризации системы управления

1.3 Эффективность реструктуризации предприятий

Глава 2. Необходимость реструктуризации предприятия: проблемы и содержание процесса

2.1 Основные проблемы и необходимость реструктуризации предприятия

2.2 Содержание процесса реструктуризации предприятия

2.3 Принципы выбора стратегии реструктуризации

Глава 3. Оценка эффективности реструктуризации предприятия

3.1 Методы оценки эффективности реструктуризации предприятия

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Формирование адекватной рынку организационной и производственной структуры предприятий является одним из необходимых условий повышения эффективности промышленных предприятий. Поэтому промышленная реструктуризация наряду с макроэкономической стабилизацией, приватизацией и масштабной институциональной реформой составляет важный компонент стратегии преобразований. Реструктуризация на уровне предприятия, безусловно, является ключевой, поскольку все ее формы на национальном, региональном уровнях фактически осуществляются на отдельном предприятии.

В настоящее время реструктуризацию предприятий необходимо рассматривать как самостоятельный процесс экономических преобразований и объект государственного управления и регулирования.

Реструктуризация бизнеса представляет собой процесс, направленный на максимизацию стоимости собственного капитала предприятия посредством внутренних и внешних улучшений бизнеса, которые коренным образом меняют деятельность предприятия.

Сложность, высокая степень неопределенности результатов реструктуризации бизнеса требует наличия всеобъемлющего критерия оценки эффективности этого процесса. В качестве такого критерия достаточно продолжительное время используется стоимость предприятия, так как ее оценка требует полной информации о планируемых преобразованиях, глубокого анализа неблагоприятных обстоятельств и благоприятных возможностей, с которыми сталкивается реструктурируемое предприятие. Реструктуризацию бизнеса можно считать успешной только тогда, когда она повышает стоимость предприятия. В то же время, стоимостная оценка предприятия позволяет выбрать наиболее рациональный вариант структурной реорганизации на основе предполагаемых приращений стоимости.

Актуальность темы курсовой работы обусловлена непосредственным влиянием реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости. Кроме того, несмотря на активные разработки вопросов реструктуризации предприятий на основе оценки их рыночной стоимости в последние десятилетия, эта проблема требует дальнейшего всестороннего научного анализа, поскольку необходим выбор наиболее оптимального варианта реструктуризации бизнеса.

Основной целью курсовой работы является составление программы реструктуризации предприятия и описание необходимых для этого мероприятий, а также рассмотрение проблем, с которыми данное предприятие может столкнуться при проведении реструктуризации.



Глава 1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

Реструктуризация предприятия - это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия;

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1.Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2.Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние - объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние - объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение - представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых.

На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

1.2 Этапы проведения реструктуризации системы управления

Очередность шагов реструктуризации имеет возможность значительно отличаться в зависимости от состояния фирмы, ее потенциала, позиций на базаре, поведения соперников, черт выполняемых ею продуктов и услуг и почти всех остальных причин.

1-ый шаг - определение целей реструктуризации. Владельцы и маркетинг обязаны найти, будто конкретно их никак не организует в текущей деловитости фирмы, и что они желают достигнуть в итоге структурных конфигураций. От такого, как хорошо они смогут обозначить цели и круг задач, находится в зависимости предстоящее формирование фирмы и поэтому судьбина реструктуризационной программы.

2-ой шаг - диагностика фирмы. Ее проводят для такого, чтоб обнаружить трудности фирмы, найти ее слабенькие и мощные стороны, взять в толк виды становления и прибыльность предстоящего инвестирования в данный бизнес. При проведении диагностики, как верховодило, исполняется законный, налоговый тест, тест операционной деловитости, базара и вкладывательной привлекательности фирмы. Еще исследуется ее экономическое положение, стратегия и активность управления.

3-ий шаг - исследование стратегии и программы реструктуризации. На данном шаге сообразно этим, приобретенным в итоге диагностики, оформляется некоторое количество других разновидностей становления фирмы. Для всякого варианта ориентируются способы реструктуризации, рассчитываются прогнозные характеристики, оцениваются вероятные опасности, размеры задействованных ресурсов. На базе разных критериев владельцами фирмы и менеджментом ведется критика отдачи той либо другой кандидатуры и исполняется отбор, в согласовании с коим разрабатывается программа реструктуризации. При данном формализуются и устанавливаются стратегические цели компании, детализируются высококачественные и количественные целевые характеристики, которые обязана добиться система с учетом ресурсных ограничений.

4-ый шаг - воплощение реструктуризации в согласовании с разработанной программой. Создается бригада профессионалов, задействованных в труде. Потом прорабатываются и преемственно реализуются все рубежи программы. В ходе проведения 4-ого шага реструктуризации устанавливаются целевые характеристики и, ежели проистекает их аномалия от запланированных значений, фирма исполняет исправление программы.

5-ый шаг - аккомпанемент программы реструктуризации и критика ее итогов. На крайнем шаге бригада, серьезная из-за реализации программы, исполняет контроль из-за исполнения целевых характеристик, исследует приобретенные итоги и подготавливает окончательный доклад.

1.3 Эффективность реструктуризации предприятий

Поскольку пути реструктуризации многогранны и нет одного стандарта ее проведения, то, соответственно, не существует единой методики оценки эффективности реструктуризации. Однако можно выделить некоторые общие подходы к оценке эффективности или очертить типичное круг вопросов, которые следует обработать, говоря об успешности проектов реструктуризации.

Это, во-первых, выделить меры, которые реализуются в процессе реструктуризации и провести оценку их возможных последствий; во-вторых выбрать критерии оценки запланированных мероприятий (один или систему) в-третьих очертить круг показателей, которыми можно оценивать эффективность. Это может быть один конкретный показатель; рост объемов реализации продукции в 10 раз, увеличение количества рабочих мест в 2 раза; уменьшение затрат производства и т.п., или комплексный показатель или целая система показателей: повышение конкурентоспособности продукции и предприятия, рациональное использование ресурсов, рост доли рынка и выход на новые сегменты, повышение инвестиционной привлекательности и тому подобное.

Однако последствия реструктуризации могут не поддаваться количественному измерению, то есть их результаты нельзя подсчитать, складывать, вычитать, делить, поскольку они не имеют откровенно материализованной формы. В таком случае обращают внимание на качественные параметры последствий реструктуризации, которые являются невидимыми на первый взгляд. Поскольку изменения процесса реструктуризации охватывают всю жизнедеятельность организма предприятия, то они обязательно отразятся на самих субъектах предприятия, т.е. кадровом потенциале.

Как правило, ценные и глубинные изменения связаны с людьми. Это изменения подходов, принципов в управлении, а также изменения в стереотипах мышления и поведения управленцев и работников, то есть, качественная трансформация социально-управленческого характера становится неизбежной при проведении реструктуризационных мер и она нацелена на рынок уже не по форме, а по сути, что проявляется в переходе на процессно-ориентированные системы. Эти изменения растянуты во времени, они медленнее проявляются, но эффект значительно ощутимее - они всегда улучшают качество управления и самого управления, который начинает строить свой бизнес в качественно новом ключе;

в-четвертых, выбор показателей оценки реструктуризации, связанный с временной категорией и рисками. Учитывая это, можно говорить об эффекте краткосрочный, долгосрочный и стратегический (временная категория привязывается как к времени проявления результатов, так и продолжительности их действия). Ожидания желаемого результата происходит в условиях неопределенности, конкретным проявлением которой является риск, следовательно надо учесть вероятность шансов на успех и вероятность неудач;

в-пятых, эффективность предполагает сравнение затрат и результатов. Предприятия, как правило, нацеливаются на результаты, не уделяя должного внимания издержкам. Поэтому важно учитывать, сколько стоит реструктуризация предприятию, тем более что она проводится за счет внутренних ресурсов. Следовательно, необходимо составлять смету расходов на проведение реструктуризации;

в-шестых, в категорию эффективных попадают те изменения, которые происходят системно, то есть, все элементы производственной системы должны меняться так или иначе, и реструктуризация должна охватывать все объекты: структуру, финансы, бизнес-планирование, маркетинг, логистику, экономику предприятия.

Если изменения происходят в сфере маркетинга, то составляющие этого процесса (продвижение товаров на рынок, взаимоотношения с клиентами и другие) неизбежно должны обеспечиваться соответствующей информационной системой, которая, в свою очередь, требует адекватной учетной системы. Учетная система должна работать на адекватное обслуживание процессов создания продукта, партии или заказ и т. Д. Только таким образом можно сформировать гибкость производителей и поставщиков, конструкторов и технологов, которые будут работать синхронно. Итак, эффективными можно считать те меры, которые оптимизируют как процессы, так и функции.

Понятие системности следует рассматривать в паре с последовательностью, что значит быть последовательным при постановке целей и задач. Если не придерживаться этого правила, то реструктуризация может замкнуться сама на себе ("вещь в себе") и не приведет ни к каким изменениям в финансово-экономической деятельности предприятия.

Подытоживая, можно сказать, что эффективной и успешной является реструктуризация, благодаря которой достигается цель, определенная еще на первом этапе реструктуризации как идея-цель.

Таким образом, результаты реструктуризации оцениваются следующими показателями:

- Доходность - достижение соответствующего уровня доходности является одной из целей реструктуризации и одновременно показателем ее успешности;

- Наличие положительных денежных потоков от основной деятельности - рост денежных потоков дает возможность возвращать долги и инвестировать средства в обновление и рост производства, что свидетельствует об успешности реструктуризации;

- Рост производительности труда - с сокращением объемов продаж на традиционных рынках предприятия должны находить новые рынки сбыта или сокращать численность своего персонала; для оценки успешности этих действий используется динамика роста производительности труда;

- Рост производительности всех видов ресурсов - оценить успешность действий в этом направлении можно через показатели рентабельности и их динамику;

- Рост объемов экспорта - ориентация на внешние рынки требует использования новейших маркетинговых технологий, повышение качества продукции и ее конкурентоспособности, успешность реструктуризации в этом направлении можно оценить по темпам роста экспорта.



Глава 2. Необходимость реструктуризации предприятия: проблемы и содержание процесса

2.1 Основные проблемы и необходимость реструктуризации предприятия

В начале 90-х годов в России происходил сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страна, несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживала системный кризис во многих сферах, в том числе в управлении.

За период 1991 - 1999гг объем производства снизились, в среднем, на 45 - 55%; ВВП на душу населения сократился на 40%; производительность труда - вдвое. За этот период в России было создано около 45 тысяч (в основном, малых) предприятий; за это же время прекратило существование более 55 тысяч предприятий. Многие ныне действующие предприятия находятся в тяжелом финансовом положении, резко сократив (или прекратив вовсе) производство основных (профильных) видов продукции. Формально «на плаву» им позволяют быть такие виды деятельности, как выпуск так называемых «товаров» народного потребления», сдача в аренду производственных площадей различным торговым и другим фирмам.

Сложившееся положение объясняется тем, что «в компаниях не была своевременно проведена реструктуризация, хотя спрос на их продукцию резко сократился - в частности, когда потребители получили возможность покупать импортные товары».

Реструктуризация предприятия обычно проводится из-за низкой эффективности работы компании, вызванной несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень задолженностей.

По результатам экспертных исследований, среди этих проблем можно выявить следующие наиболее актуальные и часто встречающиеся:

кадровая - большинство менеджеров высшего и среднего уровней до сих пор не владеют необходимым для конкурентной экономики арсеналом знаний и методов;

Система маркетинга все еще ориентирована на производство, а не на рынок, это не позволяет проводить эффективную инновационную, а следовательно, и инвестиционную политику;

Система бухгалтерского учета решает в основном проблему сохранности имущества, а не оптимизации расходов и платежей;

Устаревающая, изношенная производственно-техническая база, низкий коэффициент ее использования;

Проблема излишне высокой текущей дебиторской и кредиторской задолженности, именуемой обычно кризисом неплатежей, задержка заработной платы и задолженность перед бюджетом, сейчас уже объясняется в основном внешними причинами (денежно-кредитной политикой государства и крупных коммерческих банков), а не деятельностью руководителей предприятий;

Высокие затраты на содержание социальной сферы, резко снижающие инвестиционную привлекательность предприятий;

Низкая покупательная способность потребителей сегодня представляется наименьшей проблемой, т.к. ее падение практически прекратилось;

Отсутствие инвестиционных источников и ресурсов для развития производства.

Главными причинами, при которых предприятие нуждается в реструктуризации, являются:

1) слишком высокая концентрация полномочий и ответственности высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

2) непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

3) слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

4) избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Особенно часто подобные проблемы возникают у государственных предприятий.

Существенная роль в реформировании предприятий принадлежит совершенствованию структуры, систем и методов управления, внедрению современной практики управления и учета.

К типичным недостаткам управления, сложившейся на многих отечественных предприятиях в настоящее время, можно отнести:

- чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей и, как следствие, перегрузка последних (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

- наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

- в системе управления основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности, что сужает горизонт стратегических решений, изменения внутренней организационной структуры носят во многом хаотичный характер, новые подразделения часто создаются не по экономическим причинам (например, чтобы привлечь или удержать определенного руководителя, повысив его формальный статус);

- на фоне удорожания ресурсов и резкого сокращения возможностей повышения цен на выпускаемую продукцию не становятся первоочередными целями большинства предприятий повышение производительности труда, ресурсосбережение и в целом рост эффективности производства с созданием содействующих этой политике структур;

- сохранившаяся высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства сочетается с рядом специфических моментов -- отсутствием долгосрочной стратегии, конфликтом менеджеров и собственников, нежеланием допускать инвестора на предприятие и др.;

- отсутствие информационной поддержки предприятия, в частности его коммерческой и финансовой деятельности;

- отсутствие или формальная работа жизненно важных финансово-экономических служб, слабо развитые аналитические и плановые службы;

- отдельные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

- отсутствие службы управления изменениями, которая должна в каждый момент времени обеспечивать ориентацию предприятия на требования внешней среды.

Необходимость в реструктуризации может возникнуть и у вполне успешных компаний. Так, любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления. И дальновидные руководители проводят преобразования, не дожидаясь снижения эффективности бизнеса.

2.2 Содержание процесса реструктуризации предприятия

Чтобы рассмотреть процесс реструктуризации предприятия, необходимо дать определения реструктуризации в целом и реструктуризации предприятия.

В настоящее время наблюдается тенденция постепенного отказа от одностороннего понимания реструктуризации как синонима реорганизации и происходит переход к осознанию ее действительного назначения. Существуют различные подходы к пониманию сущности реструктуризации.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка, изменение структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение.

Если рассматривать предприятие как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация предприятия" можно дать следующее определение:

Реструктуризация предприятия -- это изменение структуры предприятия (иными словами порядка, расположения его элементов), а также элементов, формирующих его бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды.

В случае реструктуризации предприятия происходит реформирование его внешней политики, выражающейся в модели конкурентного поведения на рынке, и внутренней среды, т.е. структуры и системы управления.

Преобразование деятельности предприятия требует формирования целостной концепции реструктуризации, призванной дать ответы на вопросы примерно следующего содержания:

Каково положение предприятия в настоящее время, в чем состоят «узкие места» и «ведущие звенья» его деятельности?

Каким предприятие видит себя в краткосрочной и долгосрочной перспективе, каковы цели и задачи для достижения желаемого состояния?

Какие ресурсы необходимо задействовать, чтобы достичь поставленных целей? Как будет оцениваться уровень достигнутых результатов?

Каков механизм обратной связи «планирование - реализация - контроль»?

Формулирование этих вопросов и возможных ответов на них позволяет создать схему проведения реструктуризации конкретного предприятия

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, так как позволяет при минимальных издержках добиться существенного повышения эффективности.

Процесс реструктурирования предприятия можно представить в виде трех этапов.

На первом этапе проводится всесторонняя оценка и анализ предприятия, факторов его внутренней и внешней среды. На этой основе выявляются ключевые проблемы предприятия, его резервы и конкурентные преимущества, оцениваются условия реструктуризации, осуществляется выбор стратегии реструктуризации.

При анализе внутренней среды изучаются особенности организационной структуры предприятия, состав и качество его активов, оцениваются объемы производства и издержек, проводится проверка состояния финансов, учета и планирования, выявляются особенности концепции маркетинга.

При обследовании внешней среды фирмы анализируются условия, возникающие на макроуровне (экономические, политические, технологические, социальные, нормативно-правовые), и на микроуровне ее функционирования (отношения с поставщиками, покупателями, персоналом и рынком труда, и пр.). На основании проведенного анализа определяются внешние и внутренние причины кризиса, формулируются условия реструктуризации.

Наиболее распространенная схема анализа предполагает обследование сначала внешней, затем внутренней среды в два этапа. Порядок анализа большого принципиального значения не имеет, так как данный процесс предполагает применение итеративного пути, при котором анализ рядасторон внутренней среды вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения некоторых аспектов внешней среды надо обратиться к внутренней и т.д.

В условиях ограниченных ресурсов (времени, финансовых средств) более эффективно начинать с обследования внутренней среды (самого предприятия), а затем в рамках определившихся проблем знакомиться с его внешним окружением. Подобный подход позволяет значительно уменьшить объем перерабатываемой информации.

Итогом комплексного анализа предприятия должно стать аналитическое заключение, состоящее из следующих разделов: причины кризисного состояния, резервы и конкурентные преимущества предприятия, оценка возможности реструктуризации.

С указанных позиций затем производится пересмотр технологической, промышленной, общехозяйственной и организационной структуры предприятия, его основных фондов, производственных процессов, стратегии маркетинга, финансов и системы планирования. При анализе финансов предприятия особое внимание уделяется показателям ликвидности и платежеспособности, рассчитанным на основании рядов данных за несколько лет. Также проводится анализ кадров, осуществляется проверка компетентности и подготовки высшего руководства, выявляются причины потерь специалистов в последнее время, изучаются возможности использования интеграционных структур.

На основе анализа ситуации и оценки выявленных возможностей предприятия осуществляется определение целей и концепции преобразований. реструктуризация стратегия управление

2.3 Принципы выбора стратегии реструктуризации

При формулировании стратегической концепции преобразований осуществляется разработка стратегического видения и миссии, происходит установление целей организации. Цель должна быть конкретизирована в виде отдельных задач, связанных с производством и результатами деятельности организации.

Как уже было указано, определение вариантов структурной перестройки и выбор организационной стратегии осуществляется на третьем этапе. Одним из критериев выбора стратегии преобразований является стоимостной разрыв - расстояние между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью предприятия после реструктуризации. Стоимостной разрыв представляет собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации. Такой подход получил в последнее время широкое распространение.

На втором этапе происходит собственно реструктуризация предприятия, в ходе которой происходит непосредственное осуществление запланированных мероприятий. Так как контроль может быть предварительным, текущим и заключительным, то третий этап реструктуризации должен идти параллельно со вторым. Он подразумевает раннее обнаружение возможных проблем (нехватка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, сопротивление персонала, отсутствие взаимопонимания между подразделениями) и их решение. На данном этапе необходимо оценить экономический эффект реструктуризации и целесообразность ее дальнейшего проведения. Положительный экономический эффект подразумевает превышение финансовых результатов над понесенными затратами или достижение запланированных значений показателей деятельности предприятия (выручка, себестоимость, прибыль, рентабельность).

В ходе всего процесса реструктуризации необходимо обеспечивать наличие обратной связи «планирование - реализация - контроль», которая позволяет своевременно вносить коррективы в процесс осуществления реструктуризации предприятия для достижения максимального экономического эффекта.

Программа реструктуризации предусматривает постановку целей и задач, выбор стратегической либо оперативной формы ее проведения, определение стратегии (наступательной или оборонительной), модели (эволюционной или революционной) и методов ее осуществления.

2.4 Реструктуризация предприятия как проект

Целями проведения реструктуризации являются повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса.

Поскольку реструктуризация -- комплексный процесс, затрагивающий все стороны деятельности компании, при ее проведении возникает ряд частных задач:

1) оптимизация организационной и функциональной структур и системы управления компании в соответствии со стратегическими целями развития;

2) реинжиниринг бизнес-процессов и главным образом процессов коммерческой и финансовой деятельности в целях улучшения показателей;

3) рациональное использование ресурсов компании;

4) оптимизация количественного и качественного состава персонала.

Дадим уточняющие определения:

Организационно-функциональная структура -- состав подразделений организации, их подчиненность и основные функции.

Реинжиниринг бизнес-процессов -- качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие. Оно может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций).

Принципы реинжиниринга:

- Несколько работ объединяются в одну

- Решения принимаются работниками

- Работа выполняется наиболее эффективным способом

- Сокращение объема контроля и проверок

- Максимально применение информационных технологий

- Минимизация согласований

- Ситуационный менеджмент

- Интеграция и децентрализация операций.

Основные риски при проведении реструктуризации компании:

1) отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;

2) нехватка финансовых, человеческих и временных ресурсов;

3) разнонаправленность интересов различных групп, тем или иным образом участвующих в проведении реструктуризации;

4) негативные социальные последствия преобразований;

5) недостаточная юридическая и налоговая проработка проводимых изменений.

В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.

К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного.

Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реорганизации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все.

В соответствии с данными целями и задачами полный комплекс работ по проведению реструктуризации включает в себя:

1) анализ бизнес-процессов и структуризацию бизнес-единиц компании;

2) анализ финансового состояния компании в целом и ее отдельных бизнес-единиц;

3) анализ структуры имущественного комплекса;

4) анализ положения компании на рынке и перспектив его изменения;

5) разработку концепции реструктуризации на основе вариантных расчетов эффективности организации бизнеса и SWOT -- анализа различных вариантов формирования бизнес-единиц предприятия и их организационно-правового статуса;

6) формирование экономической модели функционирования компании;

7) разработку программы реструктуризации и организационного механизма ее осуществления.

Обязательно проводится модернизация корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающаяся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроль и многое другое, чему учат по программе MBA.

Из сказанного выше видно, что перестройка деятельности компании -- мероприятие крупномасштабное и требующее значительных временных, финансовых и человеческих ресурсов. Начиная реструктуризацию, необходимо четко понимать, какова ее цель, каким образом она будет проводиться и каких ресурсов потребует реализация всего комплекса мероприятий.

Программа реструктуризации должна содержать информацию о сроках ее проведения и лицах, ответственных за обеспечение процесса реструктурирования предприятия.

Для скорейшего осуществления поставленных целей появляются методы их достижения, которые можно сгруппировать по функциональным областям деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями:

1) производство - анализ затрат на производство с целью выявления внутренних резервов снижения себестоимости, контроль качества продукции, анализ уровня брака, загрузки основных производственных фондов, степени их износа и обновления, анализ использования производственных площадей, организации производственного процесса;

2) маркетинг - исследование рынка для получения информации о запросах потребителей, действиях конкурентов, уровне цен; организация снабжения производства в соответствии с потребностями рынка; сбыт и продвижение готовой продукции; гибкое ценообразование; налаживание отношений с контрагентами; имидж предприятия;

3) финансы - анализ динамики показателей ликвидности, платежеспособности, деловой активности, финансовой устойчивости предприятия, стоимости чистых активов, обеспеченности собственными оборотными средствами, рентабельности основной деятельности, динамики прибыли, кредиторской и дебиторской задолженности; дивидендная политика;

4) кадры - уровень производительности труда, квалификации работников различных категорий, использования материальных и нематериальных методов стимулирования работников, затрат на развитие персонала, его готовности к изменениям; авторитет руководства; организационная культура; социальный имидж предприятия в глазах работников, органов власти и общественности.

Реструктуризацию можно рассматривать как вариант капиталовложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью, где добавленная стоимость может формироваться за счет операционного, управленческого и финансового эффектов. Операционный эффект -- это экономия на операционных расходах. Управленческий эффект - экономия за счет создания новой системы управления. Финансовый эффект - экономия за счет изменения источников финансирования, стоимости финансирования, приобретения налоговых преимуществ и прочих выгод, за счет усиления интереса к компании со стороны потенциальных инвесторов и обеспечения дополнительных источников финансирования, роста курса акций.

Выявленные и оцененные параметры реструктуризации должны быть скоординированы, что осуществляется на четвертом этапе. Важнейшие структурные параметры -- это стратегические хозяйственные области и виды бизнеса, организационно-правовая форма и общая организация. Процесс координации структурных параметров базируется на зависимостях между тремя рассматриваемыми параметрами структурирования. Исходной посылкой является зависимость правовой формы и общей организации от стратегических хозяйственных областей.

Следующим этапом после выбора организационной стратегии должно стать ее согласование с организационно-правовой формой и структурой управления. Реализация выбранного направления существенно зависит от наличия простых и четких структур в рамках предприятия.

На стадии преобразования структуры управления необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимозависимость основных факторов (размер организации, используемая технология, состояние внешней среды, положение предприятия на кривой жизненного цикла и др.), установить, влияние каких факторов является определяющим, и выбрать организационную структуру, в наибольшей степени соответствующую ситуации.

Различные структуры могут быть описаны как гибридные формы функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата (финансовый холдинг, в котором сгруппированы вместе несколько не связанных друг с другом компаний), с другой.

Разработка проекта структурных преобразований проводится на пятом этапе. Формирование проекта реструктуризации предприятий является сложной и многоаспектной проблемой. Для обеспечения комплексности проект реструктуризации предприятия предлагается разрабатывать в виде пакета программ преобразования всех ключевых сфер предприятия, как стратегических, так и оперативных.

Таким образом, реструктуризация является сегодня одной из наиболее востребованных и инвестиционно-привлекательных областей управленческого и экономического исследования (консалтинга). В связи

этим во второй главе будут рассмотрены методы оценки эффективности реструктуризации.



Глава 3. Оценка эффективности реструктуризации предприятия

3.1 Методы оценки эффективности реструктуризации предприятия

Эффективность является одним из основных структурных компонентов управления инвестиционным проектом реструктуризации предприятия.

Понятие экономической эффективности было предложено итальянским экономистом Вильфредо Парето. В настоящее время понятие эффективности трактуется в литературе достаточно широко, при этом преобладает формализованный подход к ее определению:

1) эффективность -- относительная величина, измеряемая в долях единицы или в процентах и характеризующая результативность затрат;

2) эффективность -- это действенность какого-либо результата;

3)экономическая эффективность показывает успешность производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

4) эффективность отождествляется с полезностью;

5)эффективность -- степень достижения цели, измеряемая отношением эффекта к обусловившим его затратам.

Реструктуризацию можно рассматривать как процесс целенаправленного изменения командой управления системы «предприятие». Для того чтобы оценить эффективность этого процесса, необходимо выбрать соответствующие показатели и определить их значения до и после процедуры реструктуризации.

Несмотря на сложность и многогранность процесса реструктуризации, выделяют следующие основные методы оценки ее эффективности.

Метод оценки риска проекта реструктуризации основан на качественном анализе уровня риска, что предопределяет относительную простоту его использования.

Основной задачей данного метода является определение факторов, влияющих на реструктуризацию, этапов ее проведения, при осуществлении которых может возникнуть риск, что позволяет выявить возможные риски. Очевидно, учесть все риски не представляется возможным, но вполне реально идентифицировать наиболее существенные из них, а также установить, какой фактор и с какой вероятностью обусловливает наступление того или иного рискового события.

Исследование эффективности реструктуризации методом экспертных оценок основано на организации работы со специалистами-экспертами и обобщении их мнений, выраженных как в качественной, так и в количественной формах. Применимость использования метода экспертных оценок к анализу эффективности реструктуризации, обоснование его объективности основано на том, что в качестве случайной величины принимается искомая характеристика реструктуризации (к примеру, изменение значения чистой приведенной стоимости инвестиционного проекта), закон распределения которой выражается в оценках экспертов об уровне (значении) и вероятности наступления данного события. При этом считается, что истинное значение исследуемой случайной величины лежит внутри диапазона получаемых интуитивных оценок, а обобщенное коллективное мнение экспертов, основанное на их знаниях и опыте, является достоверным и позволяет получить в большинстве случаев довольно точные оценки.

К основным преимуществам экспертного метода можно отнести возможность простого и оперативного получения информации, необходимой для выработки эффективного решения при реструктуризации возможности варьирования данными, использования дополнительных показателей при проведении оценки низкие затраты на экспертизу. В то же время серьезным ограничением метода является высокая степень субъективности получаемых результатов оценок.

Оценка реструктуризации методом экспертных оценок целесообразна в следующих случаях:

1) исследуемая задача оценки реструктуризации частично предполагает качественный характер, не поддается формализации и не может быть решена с помощью известных количественных методов;

2) возникает необходимость в оценке альтернативных сценариев проекта реструктуризации и выделении некоторых наиболее предпочтительных вариантов;

3) исходная информация характеризуется неполнотой, отсутствует возможность определения влияния отдельных факторов на процесс реструктуризации;

4) возникает необходимость выработки оперативных решений по реструктуризации, предполагающая быстрое получение информации на основе усредненных оценок высококвалифицированных специалистов;

5) имеется существенное ограничение ресурсов, выделяемых на реализацию и оценку эффективности реструктуризации.

Объективные недостатки методов оценки эффективности реструктуризации, основанных на анализе текущей хозяйственной деятельности предприятия (финансовой отчетности), заключаются в следующем: в то время как одни соотношения, отражающие деятельность предприятия, позволяют сделать вывод о критическом финансовом положении предприятия, другие -- могут свидетельствовать о стабильности или даже прогнозировать улучшения.

Целесообразным представляется подход, основанный на рассмотрении краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных показателей эффективности.

В качестве краткосрочных можно использовать ряд показателей, например: чистая прибыль, рентабельность, ликвидность, текучесть кадров. Краткосрочные показатели могут быть использованы для оценки эффективности реструктуризации при рассмотрении целых расчетных периодов до и после проведения процедуры реструктуризации.

Среднесрочные показатели эффективности отражают более продолжительный временной горизонт по сравнению с краткосрочными показателями. К ним можно отнести: конкурентоспособность продукции, объем инвестиций, степень развития организации, квалификация персонала и т.д. Значения таких показателей могут устанавливаться на определенные даты.

В долговременном плане организация стремится к выживанию и развитию, и ей это удастся, если менеджеры обеспечат краткосрочную и среднесрочную эффективность.

В целом можно сделать вывод, что сложно выбрать единый показатель эффективности деятельности предприятия, пригодный для всех ситуаций. Каждый из показателей имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому наиболее предпочтительным является использование набора количественных и качественных показателей в контексте времени, что позволяет оценить эффективность процесса реструктуризации. При этом основное внимание должно уделяться анализу изменений соответствующих показателей (их динамике) во времени.

Следует отметить, что в российских условиях существуют определенные трудности, связанные с оценкой запасов, стоимости имущества и в особенности капитала (это связано с информационной закрытостью предприятий, отсутствием надежных данных фондового рынка, инфляционными процессами, особенностью бухучета).

Так как теория и практика оценки стоимости предприятия в целях реструктуризации являются достаточно новыми для России, необходимы активизация дальнейших исследований в этой области, разработка современных отечественных методов, инструментов и технологий, адаптация к российским условиям значительного теоретического и практического арсенала, наработанного экономистами и оценщиками для экономически развитых стран.



Заключение

По работе можно сделать следующие выводы: Финансовые аспекты реструктуризации предполагают обязательный стоимостный анализ компании, состоящий в том, как выделить ту часть обоснованной рыночной стоимости, которая необходима для осуществления планируемой деятельности, а остальные ресурсы, не являющиеся необходимыми для выполнения основных задач новой компании, обратить в денежный поток.

Особое место занимает финансовое планирование, осуществляемое при составлении бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов. Финансовое планирование неразрывно связано с бюджетным управлением. Целью бюджетного управления является планирование доходов и расходов на период проведения процесса реструктуризации, а именно их балансирование. Управляющий, планируя свои действия и их последствия в будущем, имеет возможность оценить, насколько фактические результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность реструктуризации предприятия с учетом намеченных и ожидаемых целей, планируются и фиксируются реальные поступления и выбытия денежных средств, определяется экономический потенциал и финансовое состояние предприятия.

При оценке экономической эффективности реструктуризации предприятия на основе комплексного подхода, в качестве базового предлагается использование интегрального показателя - оценка рыночной стоимости предприятий. Комплексный подход к оценке преобразований позволяет определить эффективность анализируемого проекта реструктуризации для предприятия в плане его экономического роста и развития.



Список использованной литературы

1. Аскандарян А. О. Теоретические основы реструктуризации компаний //Аудит и финансовый анализ, 2016, № 3, с.13-21

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа М.: Финансы и статистика, 2017 - 288с.

3. Биван А.А., Эстрин С., Шафер Е.С. Факторы реструктуризации предприятий в переходных экономиках//Экономический журнал ВШЭ, 2017, № 1, С. 3 - 9

4. Глебова О. П. Методические основы оценки эффективности реструктуризации предприятий электроэнергетики. Дисс. ... канд. экон. наук. -Астрахань, 2016. - 167 с.

5. Канке А. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Форум, 2018 - 288 с.

Размещено на Allbest.ru

...