Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Гранд Энержи"

Размещено на http://www.Allbest.Ru/

Центросоюз Российской Федерации

Автономная некоммерческая образовательная организация высшего образования

Сибирский университет потребительской кооперации

Кафедра менеджмента

ОТЧЕТ О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ

Место прохождения практики: ООО «Гранд Энержи», г. Новосибирск

Выполнила: Грачева А.С.

Студентка 4 курса, р. 4МБ-91ДО

Руководитель практики Баркова С.А.

Новосибирск - 2022



Содержание

Общая характеристика субъекта

Анализ факторов внешней среды прямого воздействия и косвенных факторов развития бизнеса

Оценка миссии, стратегической цели и стратегии развития

Организационная структура управления организации и анализ кадрового состава организации

Организация операционной деятельности и анализ финансово-экономического состояния ООО «Гранд Энержи»

Процедура принятия управленческих решений в организации и оценка их эффективности

Список использованной литературы



Общая характеристика субъекта

Полное название организации: Общество с ограниченной ответственностью Строительная компания «Гранд Энержи».

Общество с ограниченной ответственностью строительная фирма «Гранд Энержи» создана в соответствии с Федеральным законом от 08.02.98 г. №14-ФЗ «Об Общество с ограниченной ответственностью» в 2008 году.

Форма собственности - частная.

Промышленно-строительная фирма "Гранд Энержи" создана для выполнения комплекса работ по строительству зданий и сооружений, реконструкции и капитальному ремонту наружных инженерных сетей и коммуникаций на условиях генподряда.

Компания имеет колоссальный опыт в проектировании и строительстве промышленных объектов и монтаже технологического оборудования. Используя инновационные подходы и новейшие технологии, ООО "Гранд Энержи" успешно реализует проекты в строительстве объектов пищевой промышленности, машиностроения, производства стройматериалов, логистики, фармацевтики, а также в области коммерческого и жилищного строительства.

Компания предлагает следующие услуги:

Проектирование предприятий, проектирование заводов (предприятий общественного питания, птицефабрик, молочных заводов, кирпичных заводов, машиностроительных заводов, заводов по производству полимерных труб, а также заводов для базовой изоляции труб различного назначения и других объектов);

Промышленное строительство и строительство складов (свиноводческих комплексов, предприятий пищевой промышленности, сахарного завода, фармацевтических фабрик, аграрных комплексов, комбикормовых заводов, металлургического завода, кирпичного завода, цементного завода и других объектов);

Строительство жилых домов.

Фирма на сегодняшний день является конкурентно-способной.

Юридический адрес: 630087, Новосибирск, ул. Немировича-Данченко, 165.

Таблица 1

Карточка предприятия ООО «Гранд Энержи»

Полное наименование	Общество с ограниченной ответственностью «Гранд Энержи»
Сокращенное наименование	ООО «Гранд Энержи»
Юридический адрес	630087, Новосибирск, ул. Немировича-Данченко, 165
Фактический (почтовый) адрес	630087, Новосибирск, ул. Немировича-Данченко, 165
ИНН	5404362541
КПП	540401001
ОГРН	1085404015410
Свидетельство о регистрации	1085404015410 Серия и № : 54 003601881. Дата: 16.06.2008
Свидетельство о постановке на налоговый учет	№: 54 003600307. Дата: 16.06.2008
ОКПО	86823060
ОКАТО
ОКФС	16
ОКВЭД	45.31
ОКОПФ	65
ОКОГУ	49013
ОКТМО	50701000
Рег. № страхователя в ФСС	5409027878
Код подчиненности ФСС	54091
Рег.№ ПФ РФ	064-006-083448
Наименование банка	ФИЛИАЛ "НОВОСИБИРСКИЙ" АО "АЛЬФА-БАНК"
Адрес банка	г. Новосибирск, ул. Ленина, д. 52
Расчетный счет	40702810023240001464
Корреспондентский счет	30101810600000000774
БИК	045004774
Телефон	+7-913-478-3532
e-mail
Директор	Грачев Михаил Александрович



Анализ факторов внешней среды прямого воздействия и косвенных факторов развития бизнеса

ООО «Гранд Энержи» - строительная организация Новосибирской области.

Общество с ограниченной ответственностью «Гранд Энержи» занимается выполнением комплекса работ по строительству зданий и сооружений, реконструкции и капитальному ремонту наружных инженерных сетей и коммуникаций на условиях генподряда.

Для проведения анализа внешней среды используем PEST-метод, который включает выявление и оценку политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды, которые могут повлиять на организацию. Отобразим анализ в виде таблицы 2.

Таблица 2

PEST-анализ

Политико-правовые факторы	Экономические факторы
санкции в отношении российской экономики; наличие «административных барьеров» и высокий уровень коррупции; отсутствие четкой определенности в градостроительной политике.	снижение инвестиций в основной капитал; повышение себестоимости строительства; кризисные явления в экономике; сокращение реальных доходов населения; повышение уровня безработицы.
Социальные факторы	Технологические факторы
старение и сокращение населения региона; смещение акцента потребительского спроса в сторону индивид, жилищного строительства	внедрение технологии быстро возводимых домов; износ материально-технической базы.

Рассмотрим представленные в таблице 1 факторы.

Первая группа факторов политико-правовая. В данной группе наибольшее влияние будет оказывать высокий уровень коррупции и наличие «административных барьеров». Уровень коррупции, связанный со строительством жилья и всеми видами ремонтных работ, находится на высоком уровне в России. По ряду оценок, это одна из самых коррумпированных отраслей нашей страны. Эксперты из саморегулируемых организаций, называют коррупцию и административные барьеры ключевой проблемой отрасли. По их оценке, от 50-60% себестоимости вводимого в эксплуатацию жилья, составляют коррупционные отчисления органам власти, а также ресурсоснабжающим организациям. Так же стоит отметить, что в г. Новосибирск отсутствует четкая и градостроительная политика. Строительство объектов недвижимости происходит в хаотичном порядке, а выбор места строительства зачастую определяется местом расположения свободного земельного участка Данный фактор создает дополнительные риски для компании ООО «Гранд Энержи».

Вторая группа факторов - экономическая. В России за последние 5 лет сложилась устойчивая тенденция к снижению инвестиций в основной капитал в строительной отрасли. Это объясняется различными причинами, такими как общие кризисные явления в экономике, отсутствию инвестиций, большое налогообложение инвестиций. Так стоит отметить, что введения плавающего курса рубля, в России произошел сильнейший скачек инфляции, а вместе с тем сильнейшее снижение покупательской способности населения. Одновременно с этим, по причине резкого поднятия ключевой ставки центральным банком, стоимость кредитов, в том числе ипотечных кредитов, стала очень высокой. Несмотря на последующее снижение ключевой ставки, процентная ставка по кредитам снизилась, но незначительно. Это нанесло значительный удар по отрасли строительства. В Новосибирской области, многие строительные компании, вынуждены снижать цену на жилье несмотря на то, что себестоимость продукции резко возросла. Объясняется это с одной стороны большими финансовыми обязательствами компании ООО «Гранд Энержи», сдругой стороны снижением платежеспособного спроса на недвижимость.

Третья группа факторов - социальные. В Новосибирской области наблюдается отток трудоспособного населения. В последние годы, только по официальной статистике, отток граждан составляет порядка 20 000 человек ежегодно. Стоит отметить, что уезжают преимущественно люди среднего и богатого класса. Данная категория составляет основной спрос на новую недвижимость. Многие представители данной категории, все чаше делают выбор в пользу индивидуального жилья, объясняя это тем, что это экономически целесообразней.

Четвертая группа - технологические факторы. Наблюдается износ материальной технической базы. Вся материально-техническая база используется импортная. В условиях, когда курс валюты резко вырос, обновлять свою материально-техническую базу экономически невозможно.

Проведем анализ отрасли.

Таблица 3

Основные экономические характеристики рынка строительства Новосибирской области

Наименование показателя	Стратегическое значение характеристики
Размеры рынка	230 тыс. м жилой недвижимости
Структура конкурентов	3 крупнейших конкурента
Масштабы конкуренции	0,1-0,5% в год
Темпы роста рынка	Средний темп роста
Использование производственных мощностей	Более 75 % в год
Прибыльность в отрасли	Высокая прибыльность отрасли
Барьеры входа и выхода	Высокие барьеры входа на рынок
Степень продуктовой дифференциации	Продукция стандартная
Темпы технических изменений и продуктовых инноваций	Высокие темпы технических изменений. Появление новых технологий и материалов.

Наибольшей конкурентной силой в регионах обладают предприятия больших размеров, обеспеченные лучшими финансовыми ресурсами, а также имеющие лучший технический и научный парк. На рисунке 1 представлена доля рынка, приходящаяся на предприятия, реализующие недвижимость в Новосибирской области.



Рисунок 1. Доля рынка, приходящаяся на промышленно-строительные предприятия, в Новосибирской области

Как видим из рисунка 1, наибольшая доля рынка приходится на ООО «Сибакадемстрой» и составляет 20%. ГК «Сибмонтажспецстрой» занимает 19,3% рынка, что является вторым местом. Так же стоит отметить, что на данном рынке нет крупных предприятий-монополистов, рынок представлен небольшим числом строительных компаний.

Существующие барьеры на вход в отрасль, такие как наличие необходимого оборудования, цехов, подразделении, лицензии и стандартов, высококвалифицированные кадры, значительные инвестиции, достаточно высоки и являются существенным ограничением для проникновения на данный рынок новых организаций. Важно отметить, что последние 5 лет отрасль развивалась исключительно экстенсивно, то есть за счет увеличения площади сданного в эксплуатацию жилья. Однако этот путь развития исчерпал себя и в 2018 г. наблюдалось резкое снижение введённых в эксплуатацию квадратных метров, и теперь необходимо вести развитие интенсивным путем, а именно внедрением инноваций и технических новинок. А позволить это себе могут лишь крупные предприятия. Поэтому можно предположить, что в отрасли наметилась тенденция к тому, что начнется слияние и поглощения предприятий.



Оценка миссии, стратегической цели и стратегии развития

Ныне существующую стратегию развития компании нельзя назвать успешной. Она характеризуется двумя взаимосвязанными составляющими. В первую очередь это постулат что все подобные строительные организации являются жесткими конкурентами и какое-либо сотрудничество на взаимовыгодной основе невозможно в принципе, и второе это желание браться за все подряд предложенные объекты строительства без должного понимания экономической эффективности подобных работ. Специфика строительных работ предполагает использование достаточно большого перечня как строительной техники, так и строительного оборудования. Стоимость приобретения подобного имущества в собственность достаточно высока, его добросовестное хранение и содержание, это хлопотное и затратное мероприятия. Подобные расходы могут позволить только крупные строительные компании, имеющие большой портфель заказов и обеспечивающие максимальную загрузку имеющейся собственной техники. Средние и мелкие компании, как правило, берут необходимую технику в аренду на различный период. Данный метод ее привлечения имеет как положительный момент (нет необходимости нести затраты за ее содержание в моменты простоя) так и отрицательные (часто нет в наличии подходящей техники или ее стоимость неоправданно высокая). В поиске и нахождении экономически оправданного и правильного ответа между вопросом: что лучше иметь, купить или нанять состоит уровень мастерства руководителя строительства.

Наименее затратный вариант привлечения техники средними и мелкими строительными компаниями это совместное ее использование. Необходимо добиться понимания на всех уровнях руководства строительства, что разумная кооперация идет на пользу всем сторонам. Но это ни в какой мере не должно переходить в другую крайность, когда техника и оборудования бесконтрольно используются всеми желающими. Все условия кооперации и работы должны быть оговорены договором, строго учтены и оплачены.

Что касается типичной ситуации, когда компания готова браться за любые работы, не понимая их экономическую целесообразность, то это достаточно распространенное явление. Необходима тщательная предварительная работа как со сметами и проектами, так и планами производства работ. Только после скрупулезного анализа всей имеющейся документации возможно принятие правильного и взвешенного решения. Необходимо отметить, что на подобную, крайне важную работу очень часто не хватает времени и квалификации инженерного состава.

Текущая стратегия компании достаточно типична для всей строительной отрасли. Она выработалась за последнее десятилетие главным образом под влиянием высокой рентабельностью строительства в нефтяной сфере. Главная задача была любыми путями получить заказ, а завышенные сметы гарантировали высокие прибыли. В настоящий момент, в связи с мировым кризисом и курсом заказчиков на жесткую экономию затрат все строительные работы распределяются только по тендерам. Это в свою очередь в борьбе за заказ приводит к демпингу между потенциальными исполнителями работ и как следствие к общему снижению прибыльности или вообще убыточности подобных работ. Необходимо понимание, что время бесконтрольного расхода денежных ресурсов заказчиками работ прошло, и теперь эффективность проекта зависит в первую очередь от возможности конкурирования компании на поле снижения затрат, оптимизации логистики, скорости и качестве выполнения строительно-монтажных работ.

Стратегическое видение, это взгляды менеджеров компании на то, какими образом компания собирается развиваться в долгосрочном периоде. Оно необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития. Хорошо обоснованное стратегическое видение -- это обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса. Стратегическое видение всегда индивидуально. Оно как бы выделяет одну компанию из других, наделяя ее собственными отличительными чертами.

Существуют три аспекта в формировании стратегического видения и обоснования миссии компании: понимание, в каких сферах бизнеса работает компания; объяснение стратегического видения и миссии компании; своевременное решение о том, когда изменять стратегический курс и миссию компании. Сфера деятельности «Гранд Энержи» - выполнение работ по строительству зданий и сооружений, реконструкции и капитальному ремонту наружных инженерных сетей и коммуникаций на условиях генподряда. В основу разработки стратегических приоритетов строительной компании положено стратегическое видение - взгляды лиц, принимающих решения (ЛПР), на то, какими видами деятельности компания собирается заниматься и, соответственно, каковы приоритеты долгосрочного курса развития бизнеса. Деловая стратегия развития бизнеса строительной компании «Гранд Энержи» является создание высокоэффективной и высокодоходной компании способной в качестве Генерального подрядчика реализовать проекты любой сложности.

Таблица 4

Стратегические приоритеты развития бизнеса строительной компании «Гранд Энержи»

Приоритеты	Экспертная оценка
Коммерческий результат (максимум прибыли)	100
Коммерческий результат (максимум капитализации)	100
Степень сохранения контроля над объектом и бизнесом	100
Коммерческий результат (минимум периода окупаемости)	95
Минимальная инвестиционная емкость	90
Масштабность проекта и максимум роста имиджа владельца бизнеса	90
Минимум эксплуатационных затрат	90
Наименьший риск	70
Максимум стабильности	70
Степень соответствия современным тенденциям развития (высокие технологии, наукоемкие и интеллектуалоемкие продукты)	70
Время реализации	65
Экологические последствия	60
Максимальная диверсификация бизнеса	50
Социальный результат (количество новых рабочих мест)	50
Минимум политической зависимости	50
Степень тиражируемости	50
Степень привлекательности для местного населения	50
Степень социальной значимости для района, города, территории	50
Возможность лоббирования проекта в госструктурах	50
Синергический потенциал для смежных отраслей жизнедеятельности города	50

Важнейшими приоритетами развития бизнеса, по мнению ЛПР, являются: охранение контроля над объектом и бизнесом; коммерческие результаты; масштабность проекта и максимум роста имиджа владельца бизнеса. Успех развития бизнеса в конкурентной борьбе зависит от нескольких известных групп факторов, которые должны учитываться при формировании стратегического видения бизнеса.

Анализ деловой стратегии развития компании «Гранд Энержи» показывает, что основные функциональные стратегии обеспечивают поддержку корпоративной стратегии и конкурентоспособности компании и позволяют создать управленческие ориентиры для достижения намеченных функциональных целей компании.

На основе корпоративной стратегии развития бизнеса строительной компании функциональные стратегии разработаны для каждого из наиболее важных функциональных направлений деятельности данного предприятия: миссия и ценности, конкурентная стратегия, маркетинговая стратегия.

Кроме того, для компании, планирующей развитие в сложных конкурентных условиях разработана наиболее важная интеграционная стратегия.

При разработке предлагаемой ниже формулировки миссии строительно-производственной компании «Гранд Энержи» учитывалось, что ее деятельность будет направлена на создание и реализацию наиболее современных технологий строительства. Именно эта постоянная направленность на ускорение всего цикла строительных и ремонтных работ видится как отличительная особенность дальнейшего развития компании.

«Миссия - это «клей», который не позволяет компании распасться по мере роста, децентрализации, диверсификации». «Миссия - это то, кем мы можем быть, а не то, кем и чем мы хотим быть». Стратегическое видение, анализ выделенных стратегических приоритетов развития строительного бизнеса компании показывает ее видение и миссию следующим образом.

Видение. Мы представляем себя высокотехнологичной, мобильной, эффективной компанией, которая присутствует как Генеральный подрядчик строительных работ на многих объектах нефтегазовых предприятий РФ. Современные строительные технологии и отличная организация работ -- это залог поступательности нашего движения и долгосрочности успеха. Наша главная сила -- это люди. Мы формируем специалистов, которые способны профессионально и системно работать на всех участках строительства, осваивать и внедрять новые технологии, на высоком техническом уровне выполнять все необходимые работы.

Миссия. Мы способны своевременно, качественно и на высоком технологическом уровне выполнить строительно - монтажные работы для любой нефтедобывающей компании России.

Ценности. Ответственность, высокий профессионализм, доверие, постоянное совершенствование.

Таблица 5

SWОT анализ ООО «Гранд Энержи»

	Возможности внешней среды	Угрозы внешней среды
	1. способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки, возможности расширения, увеличения объемов производства за счет работы оборудования на полную мощность (сейчас из-за недостачи сырья и рынков сбыта продукции, оно работает на 30-40% своей мощности); 2. способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции и в новых видах уже выпушенной продукции; 3.ослабление позиций фирм-конкурентов 4.рекламное продвижение	1. выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, в частности китайских; 2. медленный рост рынка; высокая зависимость от снижения спроса
Сильные стороны организации 1. компетентность и знание особенностей данного региона в ключевых вопросах; 2. хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей; 3. экономия на масштабах производства; 4. умение избежать сильного давления со стороны конкурентов; 5. во всех производствах используется новейшая технология; 6. лучшая техника импортного производства; 7. более низкие издержки (преимущество по издержкам); 8. проверенный менеджмент; 9. большой опыт; 10. организована отличная система мотивации и стимулирования работников к труду; 11. лучшие возможности производства, выпуск высококачественной продукции.	1.компетентность и знание особенностей данного региона в ключевых вопросах 2.способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки, возможности расширения 4. умение избежать сильного давления со стороны конкурентов - 3. ослабление позиций фирм-конкурентов	2.хорошее впечатление, сложившееся о фирме у покупателей - 1.выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками, в частности китайских
Слабые стороны организации 1. нет четкого стратегического направления развития; 2. ограниченная сбытовая сеть; 3. неудовлетворительная организация рекламной деятельности; 4. высокий уровень дебиторской задолженности	3. неудовлетворительная организация рекламной 4. рекламное продвижение	2. ограниченная сбытовая сеть 2. медленный рост рынка; высокая зависимость от снижения спроса



Анализируя таблицу 4, можно сделать вывод о том, что потенциальных сильных сторон и возможностей у фирмы гораздо больше, чем потенциально слабых сторон и угроз, что свидетельствует об успешном функционировании предприятия. Если предприятие хочет повысить свою конкурентоспособность на рынке недвижимости Новосибирской области, то ему необходимо использовать свои возможности, чтобы превратить их в потенциальные сильные стороны, а также не допустить превращения угроз в потенциальные слабые стороны.

Таблица 6

Внутренние проблемы ООО «Гранд Энержи»

Функциональная подсистема	Выявленная проблема
Производство	Недостаточность сырья для изготовления продукции (дороговизна)
Финансы	Высокая степень финансовой зависимости предприятия от привлеченных источников; Высокий уровень дебиторской задолженности
Маркетинг	Ограниченная сбытовая политика;Неудовлетворительная организация рекламнойдеятельности;
Персонал	Устаревание ППП (промышленно-производственного персонала)

Исходя из данных таблицы 6, можно сделать вывод о том, что у предприятия имеются внутренние проблемы в каждой функциональной подсистеме.

Производство: мощное современное производство, позволяющее выпускать большой объем продукции в сжатые сроки, новейшая современная и «дешевая» технология строительства быстро возводим ого жилья, соответствующего ГОСТ, но недостаточность сырья для изготовления продукции, обязывает руководство активно искать новые сырьевые рынки.

Финансы. Все основные показатели деятельности показывают, что предприятие с 2019 по 2021 г. расширилось, за счет большей интенсификации производства извлекло большую выручку. Прибыль растет быстрее, чем выручка от реализации продукции, то есть сокращаются расходы. Деятельность предприятия в целом эффективна, расходы на производство продукции и прочие расходы возмещаются предприятием не только за счет покрытия их стоимости при реализации продукции, но и за счет увеличения иных доходов предприятия. Из негативных сторон следует отметить высокую степень финансовой зависимости предприятия от привлеченных источников - собственный капитал меньше заемного, а также большой объем дебиторской задолженности. Маркетинговая подсистема: несмотря на то, что в организации маркетинговой деятельности у предприятия есть проблемы, у ООО «Гранд Энержи» сформировалась клиентская база постоянных покупателей, учитывается каждое пожелание клиента, так как с каждым из своих клиентов предприятие работает по индивидуальной схеме.

Персонал: ежегодно повышается производительность труда рабочих, за счет высокой мотивации и уровня трудовой дисциплины на предприятии, но среди рабочих происходит устаревание кадров.

управление финансовый экономический промышленный строительный

4. Организация операционной деятельности и анализ финансово-экономического состояния ООО «Гранд Энержи»

Рисунок 2. Организационная структура ООО "Гранд Энержи"



Стратегические и координационные функции управления компанией выполняет генеральный директор.

Из схемы следует, что организационная структура компании является линейно-функциональной. Связи в рассматриваемой организации представлены вертикальными и горизонтальными направлениями.

Сущность данной структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Преимущества линейной структуры:

1. Простота применения;

2. Четкая система взаимных связей функций и подразделений;

3. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

4. Ясно выраженная ответственность;

5. Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

1. В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими;

2. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д.

5. Анализ финансово-экономического состояния организации

Уставный капитал Общества составляет 39 749 359 700 рублей.

Считается, что если для формирования запасов достаточна сумма собственных оборотных средств, то финансовая независимость квалифицируется как абсолютная. Выполнение данного условия показывает, что запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е. организация абсолютно не зависит от внешних кредиторов, поскольку ей для этой цели заемные средства не требуются. Вместе с тем такая ситуация имеет и отрицательную сторону, поскольку она означает, что руководство компании придерживается слишком консервативной позиции в части финансирования бизнеса за счет заемных средств, не использует в должной мере эффект финансового рычага, который в условиях прибыльного бизнеса способствует росту прибыли, рентабельности капитала.

Таблица 7

Анализ финансовой устойчивости

Показатели	на начало года	на конец года	Изменения
1. Реальный собственный капитал	14584405	15883478	1 299 073
2. Внеоборотные активы (итог разд. I баланса) и долгосрочная дебиторская задолженность (стр.230 разд. II)	37732421	38938931	1 206 510
3. Наличие собственных оборотных средств (п.1 - п.2)	-23 148 016	-23 055 453	92 563
4. Долгосрочные пассивы (итог разд. V баланса + стр.460 разд. IV баланса)	14084118	15112616	1 028 498
5. Наличие долгосрочных источников формирования запасов (п.3 + п.4)	-9 063 898	-7 942 837	1 121 061
6. Краткосрочные кредиты и заемные средства (стр.610 разд. VI баланса)	12 672 793	11 668 596	-1 004 197
7. Общая величина основных источников формирования запасов (п.5 + п.6)	3 608 895	3 725 759	116 864
8. Общая величина запасов (сумма стр.210-220 разд. II баланса)	2040339	1529202	-511 137
9. Излишек (+) или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3-п.8)	-25 188 355	-24 584 655	603 700
10. Излишек (+) или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п.5 - п.8)	-11 104 237	-9 472 039	1 632 198
11. Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов (п.7-п.8)	1 568 556	2 196 557	628 001
12. Номер типа финансовой ситуации согласно классификации	3	3	х

В данном случае финансирование части МПЗ осуществляется за счет краткосрочной кредиторской задолженности (поставщикам, государству, внебюджетным фондам, работникам по заработной плате и т.п.). Несколько ослабить финансовую напряженность в данных обстоятельствах может наличие в составе кредиторской задолженности статьи "Авансы полученные" или "Задолженность перед дочерними или зависимыми обществами". Если такая финансовая ситуация носит устойчивый характер продолжительное время, у организации постоянно возникают проблемы с оплатой текущих обязательств и т.п., то ее финансовое положение будет квалифицировано как кризисное. Собственный капитал в течение исследуемого периода возрос на 1299073 руб., или на 8,91%. Доля собственного капитала возросла на 1,95% за счет соответствующего уменьшения доли заемных средств.

Заемный капитал возрос на 24301 руб., или на 0,09%.

Проанализируем структуру заемных средств организации в таблице.

Таблица 8

Анализ структуры заемного капитала

Наименование статей запасов	Абсолютные величины. руб.	Уд. вес. %	Изменение
	На начало года	На конец периода	На начало года	На конец периода	В руб.	В уд. Весах%	В % к величине на начало года	В % к изменению итога баланса
Долгосрочные обязательства	14084118	15112616	52,64	56,43	1028498	3,79	7,30	4232,33
Краткосрочные кредиты и займы	8181597	6928165	30,58	25,87	-1253432	-4,71	-15,32	-5157,94
Кредиторская задолженность	4491196	4740431	16,79	17,70	249235	0,92	5,55	1025,62
Итого заемный капитал	26756911	26781212	100,00	100,00	24301	0	0,09	100,00

Рис.1. Динамика изменения структуры заемного капитала

Данные таблицы 2 и рисунка 1 свидетельствуют о том, что сумма заемного капитала в течение 2019 года возросла на 24301 руб. Наибольшее влияние на это оказало увеличение долгосрочных обязательств на 1028498 руб., или на 7,30%, и кредиторской задолженности на 249235 руб., или на 5,55%. В структуре заемного капитала произошли следующие изменения: доля долгосрочных обязательств и кредиторской задолженности возросла соответственно на 3,79% и 0,92%.

В течение исследуемого периода кредиторская задолженность возросла на 430231 руб., или на 10,39%. Наибольшее влияние на это оказало увеличение задолженности перед поставщиками и подрядчиками, авансы полученные и задолженность перед персоналом организации.



Таблица 9

Анализ финансовой устойчивости

№	Наименование показателя	Рекомен-дуемые значения	На начало периода	На конец периода
1.	Коэффициент автономности показывает степень независимости организации от заемных источников	? 0,5	0,3528	0,3723
2.	Коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками финансирования	0,75 ч 0,9	0,6935	0,7265

В структуре кредиторской задолженности произошли следующие изменения: увеличилась доля задолженности перед поставщиками и подрядчиками, авансов полученных и задолженности перед персоналом организации соответственно на 5,30%, 0,86% и 0,05% за счет соответствующего уменьшения остальных статей кредиторской задолженности.

Данные таблицы 3 подтверждают выводы: коэффициент автономности и коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками финансирования ниже нормативных значений. Низкий уровень собственного капитала свидетельствует о высокой степени зависимости предприятия от внешней финансовой ситуации, стоимости кредитных ресурсов, уровня платности заемных средств, повышении финансовых рисков. Если рентабельность совокупного капитала окажется ниже цены заемных ресурсов, то высокий уровень финансового рычага в этих условиях будет оказывать обратный эффект. Однако положительной тенденцией является рост данных коэффициентов, что свидетельствует о некотором повышении финансовой независимости ООО "Гранд Энержи".

Проведем анализ ликвидности баланса (табл. 10)

Данные таблицы свидетельствуют о том, что организация неплатежеспособна, поскольку коэффициенты ликвидности ниже нормативных значений.



Таблица 10

Показатели ликвидности баланса

№	Наименование показателя его назначение	Рекомендуемые значения	На начало года	На конец года
1.	Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности организации может погасить в ближайшее время (на дату составления баланса).	0,2 - 0,5	0,0283	0,0436
2.	Промежуточный коэффициент покрытия показывает, какую часть краткосрочной задолженности организация может погасить при своевременном получении дебиторской задолженности.	? 1	0,1238	0,1883
3.	Коэффициент покрытия (коэффициент текущей ликвидности) характеризует обеспеченность предприятия оборотными средствами для погашения краткосрочных обязательств и ведения хозяйственной деятельности.	1,5 - 2,5	0,2848	0,3193

Таблица 11

Анализ показателей платежеспособности

Показатели	На начало периода	На конец периода	Отклонение
Общий показатель ликвидности	0,123	0,142	0,019
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,028	0,044	0,015
Коэффициент "критической оценки"	0,124	0,188	0,064
Коэффициент текущей ликвидности	0,285	0,319	0,035
Коэффициент маневренности	-0,225	-0, 193	0,033
Доля оборотных средств в активах	0,087	0,087	0,000
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	-6,414	-6,188	0,226

Данные таблицы 5 свидетельствуют о том, что платежеспособность предприятия незначительно улучшилась в отчетном периода, поскольку наблюдается увеличение всех показателей. Причем наибольший прирост наблюдается по коэффициенту обеспеченности собственными средствами и коэффициенту критической оценки (соответственно + 0,226 и 0,064).



6. Процедура принятия управленческих решений в организации и оценка их эффективности

Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Процесс решения проблемы "Гранд Энержи" можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления». Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля».



Список использованной литературы

1. Анализ финансовой отчетности / Под ред. М.А. Бахрушиной, Н.С. Пласковой. - М.: Вузовский учебник, 2006. - 322 с.

2. Барнгольц СБ., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 240 с.

3. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 240 с.

4. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Пер. с англ. Науч. ред.Е.И. Елисеева, гл. ред. сер. Я.В. Соколов. - М.: Финансы и статистика. 2009. - 624 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 4-е изд.: Учебник - М.: Гардарика, 2007, 218 с.

6. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. - Железнодорожный: НПЦ "Крылья", 2007, 542 с.

7. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008, 326 с.

8. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ЭКМОС, 2009, 321с.

9. Очаповская М.В. Принятие управленческих решений на предприятии. - М.: Просвещение, 2009, 453 с.

10. Планскова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. - М.: Эксмо, 2007. - 656 с.

11. Подшивалкина В.И. Эмпирическое и теоретическое в социологическом исследовании. - М.: ЭКСМО, 2009.344 с.

12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и статистика, 2007 542 с.

13. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 376 с.

14. Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред. академика РАЕН В.А. Шуль. - М.: Инфра, 2007, 217 с.

15. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 2009.

16. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008, 354 с.

17. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа, 2009, 165 с.

18. Финансы и кредит: учеб. / под ред. М.В. Романовского, Г.Н. Белоглазовой. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 650 с.

19. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2006.

20. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 2008.

21. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 366 с.

Размещено на allbest.ru

...