Трансформация бизнес-моделей российских пассажирских авиакомпаний: влияние коронавирусного кризиса

Во втором квартале 2021 г. трансформация продолжилась. Существенная часть публикаций была связана с изменением конфигурации цепочки ценности, причем также в сторону ее увеличения. в меньшей степени модифицировалась корпоративная логика. Ключевые изменения в ней были реализованы в период низкого сезона 2021 г. Тем не менее, тенденция предыдущих кварталов по расширению регионального присутствия сохранилась: «Аэрофлот» открыл региональный хаб в Красноярске, «Ред Вингс» -- дополнительный хаб в Челябинске, «АЗИМУТ» и «Северный Ветер» -- в Сочи.

Таким образом, наибольшие изменения произошли в группах полносервисных и чартерных перевозчиков. Однако вторым потребовалось больше времени для того, чтобы реализовать преимущественную стратегию реагирования -- развития региональной летной программы. В то же время полносервисные перевозчики, которые разнородны по своим характеристикам, что упрощает адаптацию под новые требования внешней среды, смогли уже в первые месяцы сначала увеличить частоту полетов по ряду региональных направлений, а затем перейти к развитию регионального присутствия через создание местных хабов. Этому способствовали особенности аэродромной сети, а также докризисная низкая активность авиакомпаний (международные полеты были более привлекательными).

Региональные авиакомпании оказались в наименьшей степени подвержены каким-либо изменениям, что соотносится с результатами деятельности европейских компаний. В России это может быть связано с тем, что они, с одной стороны, уже до кризиса работали в сегменте внутренних перевозок, к которому пришли и чартерные, и полносервисные авиакомпании. С другой стороны, маршруты региональных перевозчиков были, как правило, дотационными, поскольку выполнялись социально значимые полеты (например, для «ЮТэйр» это полеты, соединяющие северные поселки в точках нефтедобычи с Ханты-Мансийском или Тюменью). Все это обеспечивало региональным авиакомпаниям финансовую стабильность.

Обсуждение результатов исследования

В отношении первого исследовательского вопроса Q1 необходимо отметить, что трансформация происходила следующим образом. Самые ранние антикризисные реакции заключались в сокращении величины доступных услуг преимущественно для чартерных и полносервисных авиакомпаний. В первом случае перевозчики столкнулись с закрытием международных полетов, а во втором -- с существенным падением высокодоходного сегмента бизнес-пассажиров. в апреле перевозчики перешли к поиску новых точек формирования доходности -- грузовым перевозкам и расширению регионального присутствия. Успешная реализация данных опций привела к закреплению позиций в компоненте корпоративной логики, потребовавшей развития таких практик в конфигурации цепочек ценности при формировании спроса на прямые региональные перевозки. Группа региональных авиакомпаний, несмотря на кризис и падение пассажиропотока, оказалась несколько более устойчива. возможно, это обусловлено финансовой региональной и федеральной поддержкой, а также тем, что жесткие ограничения на авиасообщение в меньшей степени затронули внутренний рынок.

Коронавирусный кризис и связанные с этим ограничения в географии и частоте международных полетов ожидаемо поставили в более выигрышное положение те страны, которые в силу размеров территории, количества действующих аэродромов имеют возможность интенсифицировать региональную летную программу (например, США, Канада, Австралия, Китай, Россия). Таким образом, ответ на второй исследовательский вопрос (Q2) будет следующим: активная позиция авиакомпаний в условиях кризиса создала возможности для формирования новых трендов развития рынка авиаперевозок, в частности:

трансформации корпоративной логики авиакомпаний в направлении развития прямой региональной маршрутной сети и создания региональных центров концентрации пассажиропотока -- региональных хабов;

расширения цепочки ценности для пассажиров, в особенности в сторону нелетных (наземных предполетных и послеполетных) услуг;

перехода перевозчиков в большей степени от ценовой конкуренции к конкуренции на основе широты и глубины услуг.

результаты исследования свидетельствуют о том, что изменения базового продукта (выхода перевозчиков на региональные рынки) приводят авиакомпании к работе с совершенно иными потребительскими портретами -- устойчивыми формами поведения относительно факторов выбора перевозчика и дополнительных наземных и летных услуг. В этом случае необходимо создать привлекательную систему клиентского опыта, основанную не столько на цене авиаперевозки, сколько на наборе доступных пассажиру услуг. Именно на это были направлены усилия авиакомпании начиная с третьего квартала 2020 г. Вместе с тем данные изменения могут иметь двунаправленное влияние. С одной стороны, они позволяют привлекать новые потребительские группы, а с другой -- предлагая пассажиру новые услуги, взаимодействуя по все большему количеству каналов, авиакомпания сознательно приводит его к очень сложному потребительскому выбору, необходимости прикладывать все больше ментальных и когнитивных усилий для выбора из обширного числа вариантов. Однако, вопрос о степени и возможных последствиях подобной информационной перегрузки как одного из путей восстановления рынка и привлечения клиентов следует рассматривать отдельно при обсуждении темы «архитектуры потребительского выбора» [Филинов, Фокеев, 2020; Ulrich, 1995; Smith, Goldstein, Johnson, 2013; Smith et al., 2019].

Заключение

Представленная работа является первой попыткой определить влияние кризиса на отрасль пассажирских авиаперевозок в России. Используя в качестве теоретической модели шаблон отраслевой бизнес-модели Дафта-Альберса, а эмпирической базы -- упоминания перевозчиков в медиапространстве в 2020 -- первой половине 2021 г., удалось идентифицировать хронологию действий авиакомпаний, а также частоту и динамику трансформаций элементов их бизнес-моделей, что в совокупности позволило выделить направления посткризисного развития авиаперевозок в России.

Вместе с тем работа имеет ряд ограничений, которые необходимо отметить как при сопоставлении результатов с другими странами, так и при экстраполяции выводов на отдельные авиакомпании. Первое из них связано с тем, что при попытке описания реакций авиакомпаний по группам некоторые из контекстуальных особенностей и характеристик институциональной среды по отношению к перевозчикам усредняются. Учесть специфику каждой авиакомпании можно только при рассмотрении их в формате множественного кейс-исследования.

Второе ограничение обусловлено характером эмпирической базы исследования. Как отмечалось, упоминания об авиакомпаниях в медиапространстве не могут отражать всей палитры реакций перевозчиков в период кризиса. Тем не менее использование данных источников представляется релевантным. Во-первых, медийные упоминания авиакомпаний отражают действия и реакцию как авиакомпании по отношению к стейкхолдерам, так и стейкхолдеров по отношению к ним. Анализ показывает, что это взаимодействие не позволяет авиакомпаниям выйти за общий дизайн корпоративной стратегии, поскольку упоминания об их реакции могут влиять на действия стейкхолдеров.

Вместе с тем в условиях, когда стейкхолдеры, в том числе пассажиры, свободно и без ограничений могут высказаться об изменениях в элементах бизнес-модели авиакомпании (например, о сокращении услуг, изменении набора питания или географии полетов), большая часть действий авиакомпаний становится прозрачной. Это позволяет снизить остроту данного ограничения, однако оставляет возможность дополнительных шагов, например за счет верификации упоминаний в процессе проведения интервью в компании. Еще одним инструментом верификации выводов может служить постисследовательский мониторинг поведения авиакомпаний, который подтверждает результаты о среднесрочных трендах развития рынка.

Реализация трендов, связанных с трансформацией цепочки ценности в сторону расширения пользовательского опыта, скорее всего, найдет отражение в переходе к гибридным бизнес-моделям, пирамидальной структуре формирования прибыли с низкой стоимостью базовой услуги -- авиаперевозки -- и широким набором непакетных услуг, которые потребитель может самостоятельно выбрать. Такому пути летом -- осенью 2021 г. последовали авиакомпании «ЮТэйр» и «смартавиа». в текущих реалиях это позволит авиакомпаниям комбинировать разные потребительские группы пассажиров в рамках одного рейса.

С учетом данных изменений вопрос о проведении периодического мониторинга реакций и направлений трансформации бизнес-моделей авиакомпаний, включая более глубокие исследования деятельности отдельных перевозчиков, становится актуальным. Это связано с тем, что в истории российских авиакомпаний не было событий, схожих по своему масштабу с теми изменениями, которые происходят, начиная с 2020 г.

Литература на русском языке

1. Климанов Д.Е., Третьяк О.А. 2014. Бизнес-модели: основные направления исследований и поиски содержательного фундамента концепции. Российский журнал менеджмента 12 (3): 107-130.

2. Федорова Е.А., Демин И.С., Хрустова Л.Е., Федоров Ф.Ю., Осетров Р.А. 2017. Влияние тональности писем CEO на финансовые показатели компании. Российский журнал менеджмента 15 (4): 441-462.

3. Филинов Н.Б., Фокеев М.А. 2020. Ценностное предложение российских авиакомпаний: драйверы и направления трансформации. Российский журнал менеджмента 18 (4): 525-550.

References in Latin Alphabet

1. Abate M., Christidis P., Purwanto A.J. 2020. Government support to airlines in the aftermath of the COVID-19 pandemic. Journal of Air Transport Management 89: 101-131.

2. Akbar Y.H., Kisilowski M. 2020. To bargain or not to bargain: Airlines, legitimacy and nonmarket strategy in a COVID-19 world. Journal of Air Transport Management 88: 161-187.

3. Albers S., Daft J., Stabenow S., Rundshagen V. 2020. The long-haul low-cost airline business model: A disruptive innovation perspective. Journal of Air Transport Management 89: 78-87.

4. Albers S., Rundshagen V. 2020. European airlines' strategic responses to the COVID-19 pandemic (January -- May, 2020). Journal of Air Transport Management 87: 63-87.

5. Amankwah-Amoah J. 2020. Stepping up and stepping out of COVID-19: New challenges for environmental sustainability policies in the global airline industry. Journal of Cleaner Production 271: 123-150.

6. Amankwah-Amoah J. 2021. COVID-19 pandemic and innovation activities in the global airline industry: A review. Environment International 156: 106-119.

7. Amankwah-Amoah J., Khan Z., Osabutey E.L. C. 2021. COVID-19 and business renewal: Lessons and insights from the global airline industry. International Business Review 30 (3): 101-128.

8. Bachwic A.R., Wittman M.D. 2017. The emergence and effects of the ultra-low cost carrier (ULCC) business model in the U.S. airline industry. Journal of Air Transport Management 62: 155-164.

9. Baliga B.R., Santalainen T., Lottenbach D. 2008. Global airline alliances, value propositions, and strategic misdirection at Swissair, a clinical study: 1994-2001. International Journal of Revenue Management 2 (2): 180-200.

10. Bauer L.B., Bloch D., Merkert R. 2020. Ultra Long-Haul: An emerging business model accelerated by COVID-19. Journal of Air Transport Management 89: 103-111.

11. Biloslavo R., Bagnoli C., Edgar D. 2018. An eco-critical perspective on business models: The value triangle as an approach to closing the sustainability gap. Journal of Cleaner Production 174: 746-762.

12. Brown R.S., Kline W.A. 2020. Exogenous shocks and managerial preparedness: A study of U.S. airlines' environmental scanning before the onset of the COVID-19 pandemic. Journal of Air Transport Management 89: 101-139.

13. Brueckner J.K., Pai V. 2009. Technological innovation in the airline industry: The impact of regional jets. International Journal of Industrial Organization 27 (1): 110-120.

14. Button K., Ison S. 2008. The economics of low-cost airlines: Introduction. Research in Transportation Economics 24 (1): 1-4.

15. Castillo-Manzano J.I., Castro-Nuno M., Lopez-Valpuesta L., Pedregal D.J. 2017. Measuring the LCC effect on charter airlines in the Spanish airport system. Journal of Air Transport Management 65: 110-117.

16. Chesbrough H., Rosenbloom R. 2002. The role of the business model in capturing value from innovation: Evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies. Industrial and Corporate Change 11 (3): 529-555.

17. Chinazzi M., Davis J.T., Ajelli M., Gioannini C., Litvinova M., et al. 2020. The effect of travel restrictions on the spread of the 2019 novel coronavirus (COVID-19) outbreak. Science 368 (6489): 395-400.

18. Choi J.H. 2021. Changes in airport operating procedures and implications for airport strategies post- COVID-19. Journal of Air Transport Management 94: 102-165.

19. Claussen J., O'Higgins E. 2010. Competing on value: Perspectives on business class aviation. Journal of Air Transport Management 16: 202-208.

20. Czerny A.I., Fu X., Lei Z., Oum T.H. 2021. Post pandemic aviation market recovery: Experience and lessons from China. Journal of Air Transport Management 90: 101-151.

21. Da Silva A.L.R. 2021. An overview of the impact of COVID-19 on the cruise industry with considerations for Florida. Transportation Research Interdisciplinary Perspectives 10: 100-139.

22. Da Silveira Pereira D., Soares de Mello J.C.C.B. 2021. Efficiency evaluation of Brazilian airlines operations considering the Covid-19 outbreak. Journal of Air Transport Management 91: 101-136.

23. Daft J., Albers S. 2013. A conceptual framework for measuring airline business model convergence. Journal of Air Transport Management 28: 47-54.

24. Daft J., Albers S. 2015. An empirical analysis of airline business model convergence. Journal of Air Transport Management 46: 3-11.

25. Dubosson M., Osterwalder A., Pigneur Y. 2002. E-business model design, classification, and measurements. Thunderbird International Business Review 44 (1): 5-23.

26. D'Souza A., Bouw K., Velthuijsen H., Huitema G. B., Wortmann J. C. 2018. Designing viable multicommodity energy business ecosystems: Corroborating the business model design framework for viability. Journal of Cleaner Production 182: 124-138.

27. Economic impacts of COVID-19 on civil aviation. ICAO. URL: https://www.icao.int/sustainability/Pages/Economic-Impacts-of-COVID-19.aspx (accessed: 02.12.2021).

28. Fichert F., Kirschnerova I., Tomova A. 2020. Business models in business aviation -- An empirical analysis with a focus on Air Charter Companies. Research in Transportation Economics 79: 100-114.

29. Forsyth P., Guiomard C., Niemeier H.-M. 2020. Covid-19, the collapse in passenger demand and airport charges. Journal of Air Transport Management 89: 101-132.

30. Garrow L.A., Jones S.P., Parker R.A. 2007. How much airline customers are willing to pay: An analysis of price sensitivity in online distribution channels. Journal of Revenue and Pricing Management 5 (4): 271-290.

31. Graham A., Kremarik F., Kruse W. 2020. Attitudes of ageing passengers to air travel since the corona- virus pandemic. Journal of Air Transport Management 87: 101-125.

32. Gudmundsson S.V., Cattaneo M., Redondi R. 2021. Forecasting temporal world recovery in air transport markets in the presence of large economic shocks: The case of COVID-19. Journal of Air Transport Management 91: 102-127.

33. Gupta K., Banerjee R. 2019. Does OPEC news sentiment influence stock returns of energy firms in the United States? Energy Economics 77 (C): 34-45.

34. Hall C., Scott D., Gossling S. 2020. Pandemics, transformations and tourism: Be careful what you wish for. Tourism Geographies 22 (3): 87-96.

35. Hanafizadeh P., Marjaie S. 2021. Exploring banking business model types: A cognitive view. Digital Business 1 (2): 100-112.

36. Hou M., Wang K., Yang H. 2021. Hub airport slot Re-allocation and subsidy policy to speed up air traffic recovery amid COVID-19 pandemic -- case on the Chinese airline market. Journal of Air Transport Management 93: 102-147.

37. Hsiu-Ying Kao G., Wang S.W., Farquhar J.D. 2020. Modeling Airline Crisis Management Capability: Brand attitude, brand credibility and intention. Journal of Air Transport Management 89: 101-142.

38. Jean D.A., Lohmann G. 2016. Revisiting the airline business model spectrum: The influence of post global financial crisis and airline mergers in the US (2011-2013). Research in Transportation Business & Management 21: 76-83.

39. Kampelmann S. 2021. Knock on wood: Business models for urban wood could overcome financing and governance challenges faced by nature-based solutions. Urban Forestry & Urban Greening 62: 127-138.

40. Kearney C., Liu S. 2014. Textual sentiment in finance: A survey of methods and models. International Review of Financial Analysis 1 (33): 171-185.

41. Kiang M.V., Chin E.T., Huynh B.Q., Chapman L.A.C., Rodriguez-Barraquer I., et al. 2021. Routine asymptomatic testing strategies for airline travel during the COVID-19 pandemic: A simulation study. The Lancet Infectious Diseases 21 (7): 929-938.

42. Kim M., Sohn J. 2021. Passenger, airline, and policy responses to the COVID-19 crisis: The case of South Korea. Journal of Air Transport Management 36: 102-144.

43. Klophaus R., Conrady R., Fichert F. 2012. Low cost carriers going hybrid: Evidence from Europe. Journal of Air Transport Management 23: 54-58.

44. Kulendran N., Witt S. 2003. Forecasting the Demand for International Business Tourism. Journal of Travel Research 41 (3): 23-54.

45. Kurt Y. 2021. Diffusion of the airport health accreditation program in the COVID-19 period: An assessment with institutional logic and legitimacy approach. Journal of Air Transport Management 94: 102-138.

46. Lamb T.L., Ruskin K.J., Rice S., Khorassani L., Winter S. R. et al. 2021. A qualitative analysis of social and emotional perspectives of airline passengers during the COVID-19 pandemic. Journal of Air Transport Management 94: 102-129.

47. Lamb T.L., Winter S.R., Rice S., Ruskin K.J., Vaughn A. 2020. Factors that predict passengers willingness to fly during and after the COVID-19 pandemic. Journal of Air Transport Management 89: 101-127.

48. Li Y., Huang H., Chen Y.-Y. 2020. Organizational climate, job satisfaction, and turnover in voluntary child welfare workers. Children and Youth Services Review 119: 105-140.

49. Lin Y.-H., Zhang C. 2021. Investigating air travelers' travel motivation during a pandemic crisis. Journal of Air Transport Management 97: 102-138.

50. Linden E. 2021. Pandemics and environmental shocks: What aviation managers should learn from COVID-19 for long-term planning. Journal of Air Transport Management 90: 101-144.

51. Liu A., Kim Y.R., O'Connell J.F. 2021. COVID-19 and the aviation industry: The interrelationship between the spread of the COVID-19 pandemic and the frequency of flights on the EU market. Annals of Tourism Research 91: 103-128.

52. Loh H.S., Yuen K.F., Wang X., Surucu-Balci E., Balci G., et al. 2020. Airport selection criteria of low-cost carriers: A fuzzy analytical hierarchy process. Journal of Air Transport Management 83: 101-109.

53. Lohmann G., Koo T.T.R. 2013. The airline business model spectrum. Journal of Air Transport Management 31: 7-9.

54. Macilree J., Duval D.T. 2020. Aeropolitics in a post-COVID-19 world. Journal of Air Transport Management 88: 101-114.

55. Magdalina A., Bouzaima M. 2021. An empirical investigation of European airline business models: Classification and hybridisation. Journal of Air Transport Management 93: 102-139.

56. Magretta J. 2002. Why Business Models Matter. Harvard Business Review 80 (5): 86-92.

57. Makeeva E.Y., Sinilshchikova M. 2020. News sentiment in bankruptcy prediction models: Evidence from Russian retail companies. Journal of Corporate Finance Research 14 (4): 7-18.

58. Maneenop S., Kotcharin S. 2020. The impacts of COVID-19 on the global airline industry: An event study approach. Journal of Air Transport Management 89: 101-120.

59. Mason K., Morrison W. 2008. Towards a means of consistently comparing airline business models with an application to the “low cost” airline sector. Research in Transportation Economics 24 (1): 75-84.

60. Marti Lanuza I. 2018. Transformational Business Models, Grand Challenges, and Social Impact. Journal of Business Ethics 152 (2): 103-123.

61. Martin A., Miranda Lakshmi T., Prasanna Venkatesan V. 2014. An information delivery model for banking business. International Journal of Information Management 34 (2): 139-150.

62. Miani P., Kille T., Lee S.-Y., Zhang Y., Bates P.R. 2021. The impact of the COVID-19 pandemic on current tertiary aviation education and future careers: Students' perspective. Journal of Air Transport Management 94: 102-131.

63. Mizutani J., Sakai H. 2021. Which is a stronger competitor, High Speed Rail, or Low Cost Carrier, to Full Service Carrier? -- Effects of HSR network extension and LCC entry on FSC's airfare in Japan. Journal of Air Transport Management 90 (C): 101-135.

64. Moir L., Lohmann G. 2018. A quantitative means of comparing competitive advantage among airlines with heterogeneous business models: Analysis of U.S. airlines. Journal of Air Transport Management 69: 72-82.

65. Naboush E., Alnimer R. 2020. Air carrier's liability for the safety of passengers during COVID-19 pandemic. Journal of Air Transport Management 89: 189-196.

66. Nikolaou P., Dimitriou L. 2020. Identification of critical airports for controlling global infectious disease outbreaks: Stress-tests focusing in Europe. Journal of Air Transport Management 85: 135-149.

67. Obembe D., Kolade O., Obembe F., Owoseni A., Mafimisebi O. 2021. Covid-19 and the tourism industry: An early stage sentiment analysis of the impact of social media and stakeholder communication. International Journal of Information Management Data Insights 1 (2): 100-140.

68. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C. 2010. Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the Association for Information Systems 16 (1): 1-40.

69. Ozdemir O., Dogru T., Kizilda M., Mody M., Suess C. 2021. Quantifying the economic impact of COVID-19 on the U.S. hotel industry: Examination of hotel segments and operational structures. Tourism Management Perspectives 39: 164-189.

70. Pollard J., Osmani M., Cole C., Grubnic S., Colwill J. 2021. A circular economy business model innovation process for the electrical and electronic equipment sector. Journal of Cleaner Production 305: 127-131.

71. Renold M., Kuljanin J., Kalic M. 2019. The comparison of financial performance of airlines with different business model operated in long-haul market. Transportation Research Procedia 43: 178-187.

72. Rogovyi A., Serbov M., Korol S., gizi Akhundova A. H., Suzdalieva O. 2020. Features of Business Processes Model Building in the Field of International Tourism Business. International Journal of Entrepreneurship 24: 32-41.

73. Rosa P., Sassanelli C., Terzi S. 2019. Circular Business Models versus circular benefits: An assessment in the waste from Electrical and Electronic Equipments sector. Journal of Cleaner Production 231: 940-952.

74. Serrano F., Kazda A. 2020. The future of airports post COVID-19. Journal of Air Transport Management 89: 109-128.

75. Shafer S. M., Smith H. J., Linder J. C. 2005. The power of business models. Business Horizons 48 (3): 199-207.

76. Sharma A., Jakhar S.K., Choi T.-M. 2021. Would CORSIA implementation bring carbon neutral growth in aviation? A case of US full service carriers. Transportation Research Part D: Transport and Environment 97: 139-151.

77. Smith D.A., Arnold W.L., Krupinski E.A., Powell C., Meltzer C.C. 2019. Strategic talent management: Implementation and impact of a leadership development program in radiology. Journal of the American College of Radiology 16 (7): 992-998.

78. Smith N.C., Goldstein D.G., Johnson E.J. 2013. Choice without awareness: Ethical and policy implications of defaults. Journal of Public Policy and Marketing 32 (2): 159-172.

79. Sobieralski J.B. 2020. COVID-19 and airline employment: Insights from historical uncertainty shocks to the industry. Transportation Research Interdisciplinary Perspectives 5: 123-140.

80. Soyk C., Ringbeck J., Spinler S. 2018. Revenue characteristics of long-haul low cost carriers (LCCs) and differences to full-service network carriers (FSNCs). Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review 112: 47-65.

81. Spieth P., Schneider S., Claufi T., Eichenberg D. 2019. Value drivers of social businesses: A business model perspective. Long Range Planning 52 (3): 427-444.

82. Suau-Sanchez P., Voltes-Dorta A., Cuguero-Escofet N. 2020. An early assessment of the impact of COVID-19 on air transport: Just another crisis or the end of aviation as we know it? Journal of Transport Geography 86: 149-163.

83. Sun X., Wandelt S., Zheng C., Zhang A. 2021. COVID-19 pandemic and air transportation: Successfully navigating the paper hurricane. Journal of Air Transport Management 94: 162-180.

84. Szczygielski J.J., Charteris A., Bwanya P.R., Brzeszczynski J. 2021. The impact and role of COVID-19 uncertainty: A global industry analysis. International Review of Financial Analysis 64: 97-137.

85. Tabares D.A. 2021. An airport operations proposal for a pandemic-free air travel. Journal of Air Transport Management 90: 143-157.

86. Tande A.J., Binnicker M.J., Ting H.H., Del Rio C., Jalil L., et al. 2021. SARS-CoV-2 Testing Prior to International Airline Travel, December 2020 -- May 2021. Mayo Clinic Proceedings 96 (11): 19-36.

87. Teece D.J. 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning 43 (2): 172-194.

88. Timmers P. 1998. Business Models for Electronic Markets. Electronic Markets 8 (2): 3-8.

89. Tong S., Koller D. 2001. Support vector machine active learning with applications to text classification. The Journal of Machine Learning Research 2: 45-66.

90. Truong D., Pan J.Y., Buaphiban T. 2020. Low cost carriers in Southeast Asia: How does ticket price change the way passengers make their airline selection? Journal of Air Transport Management 86: 6-23.

91. Ulrich K. 1995. The role of product architecture in the manufacturing firm. Research Policy 24 (3): 419-440.

92. Urban M., Klemm M., Ploetner K.O., Hornung M. 2018. Airline categorisation by applying the business model canvas and clustering algorithms. Journal of Air Transport Management 71: 175-192.

93. Vatankhah S., Zarra-Nezhad M., Amirnejad G. 2019. Tackling the fuzziness of business model concept: A study in the airline industry. Tourism Management 74: 134-143.

94. Vilkaite-Vaitone N., Papsiene P. 2016. Influence of customer loyalty program on organizational performance: A case of airline industry. Engineering Economics 27 (1): 51-72.

95. Warnock-Smith D., Graham A., O'Connell J.F., Efthymiou M. 2021. Impact of COVID-19 on air transport passenger markets: Examining evidence from the Chinese market. Journal of Air Transport Management 94: 85-109.

96. Wenzel M., Stanske S., Lieberman M. 2021. Strategic responses to crisis. Strategic Management Journal 42 (2): 7-18.

97. Whyte R., Prideaux B., Sakata H. 2012. The evolution of Virgin Australia from a low-cost carrier to a full-service airline -- Implications for the tourism industry. Advances in Hospitality and Leisure 8 (1): 215-231.

98. Williams G. 2001. Will Europe's charter carriers be replaced by “no-frills” scheduled airlines? Journal of Air Transport Management 7 (5): 277-286.

99. Yimga J. 2021. The airline on-time performance impacts of the COVID-19 pandemic. Transportation Research Interdisciplinary Perspectives 10: 86-110.

100. Yunus M., Moingeon B., Lehmann-Ortega L. 2010. Building social business models: Lessons from the Grameen experience. Long Range Planning 43 (2): 308-325.

101. Zhang X., Ma L., Xu B., Xu F. 2019. How social media usage affects employees' job satisfaction and turnover intention: An empirical study in China. Information & Management 56 (6): 163-189.

102. Zott C., Amit R. 2006. Exploring the fit between business strategy and business model: Implications for firm performance. Strategic Management Journal 29 (2): 1-26.

Russian Language References Translated into English

1. Klimanov D.E., Tretyak O.A. 2014. Business models: Major research directions and search of conceptual foundations. Russian Management Journal 12 (3): 107-130. (In Russian).

2. Fedorova E.A., Demin I.S., Khrustova L.E., Fedorov F.Yu., Osetrov, R.A. 2017. The influence of CEO letters' tone on financial indicators of the company. Russian Management Journal 15 (4): 441-462. (In Russian).

3. Filinov N.B., Fokeev M.A. 2020. Value proposition of Russian airlines: Drivers and directions of transformation. Russian Management Journal 18 (4): 525-550. (In Russian).

Размещено на Allbest.ru