Узагальнення закордонного досвіду оплати та стимулювання персоналу

Размещено на http://www.allbest.ru

Льотна академія Національного авіаційного університету

Узагальнення закордонного досвіду оплати та стимулювання персоналу

Баранов В. В.

к.е.н., доцент,

доцент кафедри менеджменту авіаційної діяльності,

Анотація

В статті досліджується світовий досвід та національні особливості щодо формування найбільш ефективних підходів у сфері оплати та мотивації трудової діяльності. Визначено переваги та недоліки реальних моделей заохочення персоналу, узагальнено практику застосування конкретних систем заохочення, зроблено акцент на індивідуальний підхід у системах заохочення в більшості розвинутих країнах світу. Проведене дослідження дозволяє поглиблено проаналізувати особливості систем матеріального заохочення персоналу та сформувати необхідне підґрунтя для впровадження найбільш ефективних елементів закордонних моделей стимулювання в практику національної економіки.

Ключові слова: організація оплати праці, мотивація праці, системи стимулювання і оплати праці, зарубіжний досвід, персонал, участь у прибутках.

закордонний оплата стимулювання

Annotation

The article examines the world experience and national peculiarities regarding the formation of the most effective approaches in the field of payment and motivation of labor activity. The advantages and disadvantages of real personnel incentive models are identified, the practice of using specific incentive systems is summarized, emphasis is placed on the individual approach in incentive systems in most developed countries of the world. The purpose of this article is to find out the peculiarities of the construction of labor payment systems in the most developed countries of the world and to study the possibilities of applying certain elements in domestic economic practice. The accumulated foreign experience and various approaches to motivation and encouragement were analyzed, on the basis of which the following models were selected: American, Japanese, English, German, Japanese and Swedish. The analysis of various approaches to the formation of payment systems and staff motivation developed at enterprises of the most developed countries of the world showed that some of their elements have common features and are partially used at Ukrainian enterprises, but most of them have individual features that should be carefully studied and applied with appropriate adaptation in Ukraine. The conducted research allows for an in-depth analysis of the features of material incentive systems for personnel and to form the necessary basis for the introduction of the most effective elements of foreign incentive models into the practice of the national economy. Further scientific research may be related to the issues of developing modern flexible systems of payment and motivation of personnel of enterprises that will not only effectively perform their direct functions, but also create an almost individual approach to each employee of the company. The best motivation system can be formed only taking into account the individual motives of a specific employee and implemented through the freedom to choose certain forms of incentives

such as: monetary reward, amount of free time and duration of vacation, social benefits from

the company, the possibility of career growth and corresponding privileges.

Keywords: organization of labor remuneration, labor motivation, incentive and labor remuneration systems, foreign experience, personnel, profit sharing.

Вступ

Формування ефективної системи мотивації та оплати праці актуально для будь-якої організації, підприємства або компанії. Управлінська практика накопичила значний досвід у цій сфері, але умови ринкової економіки не є сталими та для підтримки високої продуктивності на підприємствах необхідні нові підходи. На ці виклики сучасний менеджмент реагує в тому числі впровадженням нових форм заохочення, бонусними програмами, які здатні врахувати нові фактори виробництва, індивідуальними методами визначення заробітної плати та інше. Перелічені розробки з'явились та продовжують з'являтись на різних підприємствах, у різних країнах та у різний час. Найбільш ефективні системи заохочення копіюються та впроваджуються у практику роботу інших підприємств. Або стають підґрунтям для розробки нових, більш ефективних систем. Світова практика управління знала випадки коли найбільшою конкурентною перевагою компанії була ефективна система оплати праці. Ціна робочої сили здатна трансформувати структуру економіки не лише окремо взятої країни, а й цілого регіону та значно вплинути на світову економіку. Отже, важливість питань пов'язаних з оплатою праці, створенням високоефективних систем матеріального та нематеріального заохочення важко переоцінити. Саме тому постійний моніторинг світової практики у цій царині, вивчення досягнень найбільш конкурентних виробництв не втрачає своєї актуальності.

Постановка завдання. Метою даної статті є з'ясувати особливості побудови систем оплати праці в найбільш розвинутих країнах Світу та вивчити можливості застосування окремих елементів у вітчизняній господарській практиці.

Аналіз публікацій. Питанням, які пов'язані з вивченням особливостей закордонного досвіду у сфері оплати праці персоналу приділено багато уваги вітчизняними та зарубіжними вченими, як М. С. Дороніна, А. М. Колот, В. І. Лаптєв, Т. І. Лепейко, К. Г. Наумік, Н. С. Павловська, М. В. Семикіна, В. П. Сладкевич, О. С. Соснін, Є. В. Стаценко, І. І. Тимошенко, С. О. Цимбалюк, О. О. Шумаєва та іншими. Серед закордонних науковців проблематикою стимулювання праці займалися такі учені: В. Врум, Ф. Герцберг, Э. Лоулер, А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Д. Портер, X. Хекхаузен та інші.

Результати

Мотивація та стимулювання праці належить до тієї сфери трудових відносин якій завжди приділяється багато уваги та присвячено велику кількість досліджень. Як свідчить світова практика не існує універсального підходу до питань мотивації та стимулювання персоналу і певна кількість теорій мотивації та ділення заробітної плати на певні складові елементи кожен з яких несе своє змістовне навантаження лише підтверджують цю тезу.

Вітчизняна практика заохочення персоналу переважно сконцентрована на питаннях оплати праці, яка побудована на системі фіксованих тарифних ставок та посадових окладів. Неврахування та невикористання в більшості випадків цілої низки матеріальних і нематеріальних факторів у вітчизняних системах заохочення роблять їх низько ефективними, в результаті чого як правило падає і продуктивність праці на відповідних підприємствах. Тому при побудові будь-яких систем заохочення вважаємо за доцільне використання відповідного закордонного досвіду підприємств та теоретичних напрацювань в цій сфері.

Узагальнюючи весь накопичений досвід та різні підходи у питаннях мотивації та заохочення можливо виділити такі моделі: американську, японську, англійську, німецьку, японську та шведську [3,5,8].

Як відомо США всіляко намагаються підтримувати підприємництво у будь-яких його формах та найбільш економічну активну частину населення та персоналу підприємств. В основі такого підходу американський підхід - заохочення індивідуальних досягнень кожного члена суспільства та орієнтація на високий рівень економічного розвитку. Основною ланкою мотиваційної системи за американською моделлю є відповідна організація оплати праці яка включає різноманітні варіації погодинної системи оплати праці у тому числі з нормованим завданням, а також широким використанням різних систем бонусів та заохочень.

Якщо аналізувати підходи щодо заробітної плати які використовують американські компанії для основних та допоміжних робітників то виявиться що найбільш розповсюдженим варіантом є поєднання відрядної та погодинної форм оплати праці. Робітник отримує зарплату виходячи з годинної тарифної ставки та відпрацьованого терміну. Якщо робітник не виконав денну норму в натуральному виразі він працює до моменту її виконання. Такий підхід не передбачає додаткової винагороди, а функція стимулювання працівників реалізується шляхом високих тарифних ставок в які заздалегідь закладені певні суми преміальних виплат. До переваг цієї системи можна віднести простоту розрахунку та планування заробітної плати. Однак такий підхід все-таки не дозволяє ефективно стимулювати персонал компаній тому в більшості американських компаній використовують системи додаткового заохочення які поєднують як традиційну оплату праці, так і винагороду за ті чи інші показники трудової діяльності [2].

Широким також є застосування систем колективного преміювання до яких можна віднести широко відому систему «Скенлона». За цією системою завчасно встановлюється норматив долі зарплати в загальній вартості умовно чистої продукції. Якщо робота компанії прибуткова та з'являється економія фонду оплати плати то коштом цієї економії формується преміальний фонд. Далі він розподіляється за такою схемою: 25% спрямовується в резервний фонд для компенсації витрат у випадку перевитрати фонду оплати праці, а з тієї частки що залишилась 1/4 йде на премії адміністрації компанії та 3/4 на винагороду працівників. Нараховані суми заохочення сплачуються щомісячно за відповідними результатами попереднього місяця та відповідно показників індивідуальної участі. Наприкінці року весь резервний фонд розподіляється між працівниками підприємства.

Також широко відомою є система «Ракера», за якою нарахування премій відбувається обов'язково, незалежно від наявності у підприємства прибутку за звітний період. Фонд преміювання встановлюється в залежності від величини умовно чистої продукції, а далі він розподіляється у пропорції 1 до 3. Менша частину консервують, а більшу розподіляють між персоналом та адміністрацією. Ця система відрізняється від системи «Скенлона» тим що не передбачено жодного обговорення щодо розподілення заохочувальних виплат.

Важливим елементом американської системи заохочень є періодична атестація співробітників яка дозволяє гнучко реагувати на поточну ситуацію. Заробітна плата може періодично переглядатися. Так, в перший рік роботи такі зміни можуть відбуватися кожні три місяці, а надалі через півріччя або рік [8].

Деякі американські компанії застосовують новий підхід за яким зростання заробітної плати корелює не лише з фактичним виробітком, а й з кількістю професій які опанував співробітник. Під час визначення величини заробітної плати основними критеріями є: рівень кваліфікації, досягнутий рівень майстерності, кваліфікація по спеціальностях де відбувалося навчання. Після проходження відповідної підготовки працівник отримує певну суму балів яка додається до загальної суми. Певна кількість додаткових балів дозволяє розраховувати надбавку до заробітної плати.

До переваг підходу заохочення працівників який залежить від рівня їх кваліфікації можна віднести наступні: підвищення рівня мобільності персоналу в межах компанії, поліпшення задоволеності робочим процесом, скорочення кількості проміжних ланок та рівнів управління, зменшення загальної чисельності персоналу компанії шляхом оптимізації як організаційної структури, так і кількості потрібних фахівців кожного напряму. Одночасно зі скороченням персоналу підприємства як правило покращуються внутрішньовиробничі відносини та підвищується якість продукції. Згідно з американськими дослідженнями більше ніж 70% опитаних працівників підтверджують зростання рівня виробітку та зниження виробничих витрат у розрахунку на одиницю продукції після впровадження даної системи оплати праці на відповідних компаніях [10].

Зовсім іншу філософію заохочень пропонує японська модель матеріального заохочення: усіляко стимулюються вищі темпи збільшення продуктивності праці стосовно темпів збільшення оплати праці. З боку держави немає жорсткого контролю за доходами населення і це відповідно ще більше стимулює підприємницьку активність. Слід наголосити що такий підхід можливий лише у суспільстві з високим рівнем національної свідомості та розумінням пріоритетів нації над індивідуальними, можливості та готовності суспільства до деяких обмежень заради добробуту усієї країни.

Механізм оплати праці в Японії достатньо гнучкий завдяки того що він базується на трьох основних факторах: профмайстерність, вік працівника, загальний стаж роботи. Оплата праці більшої частини персоналу здійснюється залежно від цих факторів за тарифною сіткою і складається з базового окладу (постійна частина заробітної плати) і різних додаткових бонусів за: вік, загальний стаж, відповідну кваліфікацію та професійну майстерність (категорія та розряд).

Слід сказати що більшість японських підприємств впровадили ССОП (синтезовані системи оплати праці) які є поєднанням традиційної та нової системи обліку трудової кваліфікації робітників. Синтезована система пропонує розраховувати оплату праці персоналу за відповідними показниками: стаж, вік, продуктивність праці та професійний розряд. При цьому стаж та вік є базою розрахунку персональної ставки, а результативність праці та розряд є базою для визначення трудової тарифної ставки [1].

ССОП виключає можливість неконтрольованого збільшення заробітної плати без зв'язку з підвищенням кваліфікації та відповідним трудовим внеском робітника. Саме так посилюється мотивація персоналу яка безпосередньо залежить від результатів його роботи.

Досить цікавим є досвід французьких підприємств щодо оплати та стимулювання праці який використовує різнобічні інструменти: стратегічне планування та стимулювання конкуренції, гнучка система оподаткування та інші. Особливий акцент зроблено на стратегічному плануванні, який на всіх рівнях інтегровано у ринкові механізми. Для ефективного функціонування ринкових відносин на національному рівні усіляко підтримується конкуренція, що прямо впливає на рівень якості продукції, покриття наявних потреб французів у необхідних товарах та послугах, а також у зменшенні виробничих витрат.

Щодо матеріального стимулювання на французьких підприємствах то можна виділити два напрями. Перший сконцентрований на індивідуальному підході, а другий на постійній індексації матеріальної винагороди працівників у відповідності від вартості їх життя. Слід підкреслити що індекси споживчих цін використовують для корегування оплати праці на більшості великих компаній і відповідно враховують при укладанні колективних угод с профспілками [11].

Політика індивідуалізації заробітної праці на французьких підприємствах реалізується через професійну кваліфікацію, якість роботи яка виконується, ґрунтовності та кількості пропозицій щодо раціоналізаторства, а також мобільності конкретного співробітника. Активно застосовується три варіанти щодо персонального нарахування заробітної плати:

Встановлюється чітка мінімальна сума оплати та відповідний інтервал для робочого місця які розраховуються на підставі укладеної угоди. Оцінка персоналу здійснюється персонально і відповідно до тих завдань які виконує той чи інший працівник, а не стосовно відділу або іншого підрозділу. Дуже важливим при визначенні трудового внеску працівника є ефективність його праці та рівень участі у функціонуванні підприємства.

Як правило заробітну плату поділяють на постійну та змінну. Постійна може залежати від конкретного робочого місця або від посади, а змінна від ефективності роботи працівника. Окремо компанія може стимулювати високу якість праці, відповідальне відношення та низку додаткових показників. Слід сказати що працівники беруть активну участь в межах спеціальних комісій щодо обговорення питань оплати та стимулювання праці.

Також працівники французьких компаній заохочуються за додатковими бонусними програмами: продаж акцій компанії, участь у прибутках, різні види індивідуального преміювання та оплати праці.

Дуже цікавим елементом французької практики заохочення є багатофакторна методика оцінювання праці яка використовує різні показники для аналізу та оцінки. Ця методика побудована на бальній оцінці трудової діяльності за такими основними показниками: ініціативність, якість та продуктивність праці, професійні знання, дотримання правил техніки безпеки та етика виробництва. Працівників ранжують за п'ятьма категоріями: вища - робітники які набрали найбільшу кількість балів, друга, третя і т.д.. Ці категорії обмежують: перша - 5-10% співробітників від одного підрозділу та одного фаху; друга - 30-40 %; третя - 35-45%. Якщо працівник відсутній на робочому місці від 3 до 5 робочих днів то відповідну доплату скорочують на 25%, а якщо понад 10 днів, то вона взагалі не сплачується.

До переваг французького підходу щодо матеріального стимулювання можна віднести високий вплив на продуктивність та якість праці, а також формування механізмів автоматичного регулювання фонду заробітної плати. У кризових випадках фонд оплати праці самостійно скорочується і це зменшує негативний вплив на роботу всього підприємства. Такий підхід забезпечує широку проінформованість персоналу підприємства щодо різних аспектів діяльності підприємства [5].

Якщо розглядати досвід Великобританії щодо політики оплати праці, то тут можна також виділити два підходи які базуються на прибутку компанії. Грошовий підхід побудований на використанні змінної величини заробітної плати яка залежить від результатів роботи компанії та отриманого нею прибутку, а акціонерний ґрунтується на відповідних виплатах які реалізуються через акції компанії.

На англійських підприємствах працівники беруть участь у прибутках відповідно до індивідуальної або колективної угоди коли сплачується визначена частина фінансових результатів компанії. Визначення цієї частки відбувається за різними системами, серед яких: є системи участі у прибутку, участі у чистому доході, участі в обігу (вартості що утворюється), трудова (пайова) участь [7].

Пайова участь пропонує обмін певної частки заощаджень персоналу на акції (облігації) компанії з метою придбання її основних фондів чи оборотних засобів. Цей підхід також охоплює виплату персоналу певної частини прибутку компанії, у вигляді відсотків, дивідендів, виплату премій або допомоги.

На відміну від пайової участі трудова побудована на тому, що працівники отримують виплати за такими напрямами: зарплата, виплати на основі вкладеного капіталу, виплати участі в прибутку компанії на основі трудового внеску [7].

Як свідчить практичний досвід застосування вказаних методик оплати та стимулювання праці англійських компаній частка участі у прибутках становить близько 4 % від основного окладу (в окремих випадках 11%). Результатом використання систем участі в прибутках стало збільшення на 14% чисельності персоналу компанії, а середня заробітна плата була на 4 % менше ніж у конкурентів на ринку.

Слід сказати що участь у прибутках у формі надання акцій несе позитивний ефект для компанії та персоналу, адже вона покращує внутрішній мікроклімат, мотивує до більш ефективної трудової діяльності що відповідно значно підвищує загальну продуктивність праці.

Значно відрізняється від інших німецький підхід щодо оплати праці. Центральним елементом є працівник, людина, вільна особистість, яка має власні інтереси та розуміє власні зобов'язання перед усім суспільством. Працівник повинен чітко розуміти інтереси всього суспільства та свої координати у площині виробництво-споживання. Економіка Германії є соціальною через те що держава створює умови для усіх своїх громадян, усіляко усуває негативні економічні та соціальні прояви та комплексно захищає усі вразливі верстви населення. Німецькі дослідники та практики дотримуються думки про те що гармонічне поєднання оплати та стимулювання праці з чіткими соціальними гарантіями утворює найбільш вдалу та ефективну систему.

Схожий на німецький, але ще більш соціально-орієнтований шведська підхід щодо питань у сфері оплати праці. Всі зусилля уряду направлені на максимальне усунення матеріальної нерівності населення шляхом перерозподілення національних фінансових ресурсів та забезпечення найменш захищених верств населення. Швеція прийшла до такої моделі ще у 50-х роках минулого століття і с тих пір профспілки при укладанні трудових угод постійно дотримуються підходу який передбачає використання системи солідарної заробітної плати. Суть такої системи полягає у наступних принципах: зменшення різниці між мінімальною та максимальною заробітною платою, рівна оплата за однакову працю [7].

Слід сказати що шведська політика у сфері трудових відносин направлена на розв'язання певного кола задач. Так, завдяки такого підходу та механізмів ринкової конкуренції ефективно заохочується постійне оновлення виробничих потужностей. Крім цього чітко виконується правило: рівна оплата за однакову працю. Працівники різних компаній, при умові однакової кваліфікації та виконання аналогічної роботи отримують рівну зарплату яка не залежить від фінансових результатів діяльності компанії. Так, серед 10 підприємств однієї галузі з різною ефективністю роботи (3 - високорентабельні, 5 - середні показники рентабельності, 2 - збиткові) ми все одно будемо спостерігати виплату однакової заробітної плати за однаковий обсяг роботи який зафіксований у трудовій угоді. Це відбувається тому, що шведські профспілки ретельно слідкують за цим та не дозволяють будь-які зниження в оплаті праці нижче попередньо встановленої на перемовинах межі при укладанні трудової угоди. Отже, використання солідарної оплати праці мотивує власників підприємств вчасно оновлювати виробництво, що своєю чергою сприяє постійному зростанню рентабельності власних підприємств.

До особливостей солідарної заробітної плати також відноситься мала різниця між максимальною та мінімальною заробітною платою. Система самостійно намагається стимулювати зростання заробітної плати груп працівників з низькою оплатою і стримує з високою. Також при укладанні колективних угод профспілки прагнуть до документально зафіксувати позиції щодо випередження темпів збільшення оплати праці низькооплачуваних категорій працівників. Усе перераховане сприяє формуванню персоналу високої кваліфікації як в матеріальній, так і в нематеріальній сфері [4].

Існує також кілька цікавих підходів щодо формування систем оплати праці які використовують вибірково різні компанії не пов'язані географічно або галузево. До таких розробок належить «вітамінна» модель мотивації розроблена П. Уорром. Згідно з цієї моделі мотиви поділяються на дві групи в залежності від їх впливу на поведінку працівника. Модель отримала назву через аналогію дії вітамінів на здоров'я людини. Недостатня кількість (гіповітаміноз) та надмірна кількість (гіпервітаміноз) вітамінів однаково шкідливі для організму. Так само, згідно з теорією Уорра, працівник під час професійної діяльності для ефективної роботи повинен отримувати оптимальну кількість «вітамінів» -- додаткових факторів впливу матеріального та нематеріального характеру. Ці фактори були розподілені автором даного підходу на дві групи. Перша група, СЕ-фактори, які при надмірній кількості не несуть шкоди для мотивації працівника (вони діють так само як і вітаміни С та Е, виводяться з організму коли їх дуже багато і не шкодять). Друга група, AD-фактори, які при передозуванні перетворюються на демотиватори (їх дія така як і у вітамінів А та D - при надмірній кількості це приводить до отруєння або токсикації організму).

Важливим завданням при побудові системи стимулювання є створення оптимальних умов для досягнення високого рівня мотивації персоналу що можливо досягнути завдяки «правильній мотиваційній дієті» яка повинна бути добре збалансована та містити різні фактори стимулювання у необхідній кількості та обсягу. Розмір винагороди працівника повинен бути достатній та стимулювати кожного працівника до більш ефективної роботи ніж це передбачено трудовою угодою [6].

Перспективною є «інтегральна система мотивації», яка охоплює як матеріальні, так і нематеріальні (моральні, соціальні та психологічні) стимули. Система дозволяє поєднувати усі бонуси в єдину систему заохочення та надає працівнику можливість самостійно вибрати найбільш привабливі форми заохочення. Реалізація цього підходу можлива лише при впровадженні гнучких систем оплати та мотивації праці які індивідуально застосовуються стосовно кожного працівника. Найбільш прогресивні програми додаткового заохочення та соціальних послуг які реалізовані сьогодні в міжнародних компаніях враховують пріоритети працівника та дозволяють обирати в межах певної грошової винагороди обирати лише ті виплати та пільги які найбільш повно враховують його особисті мотиви.

Висновки

Аналіз різних підходів щодо формування систем матеріального заохочення на підприємствах найбільш ефективних національних економік доводить доцільність широкого використання закордонного досвіду. З'ясовано, що окремі елементи систем заохочення мають схожу будову та частково вже використовуються національними суб'єктами господарювання, але більшості властиві індивідуальні особливості, які доцільно ретельно вивчати та з відповідною адаптацією застосувати в Україні.

Подальші наукові дослідження можуть бути пов'язані із питаннями розробки сучасних систем матеріального заохочення персоналу які будуть не лише ефективно виконувати свої прямі функції, а і створять практично індивідуальний підхід до кожного працівника компанії. Найкраща система мотивації може бути сформована лише з врахуванням індивідуальних мотивів конкретного працівника і реалізована через свободу вибору певних форм заохочень таких як: грошова винагорода, кількість вільного часу та тривалість відпустки, соціальні пільги від компанії, можливість службового зростання та відповідні привілеї.

Серед цікавих елементів стимулювання можна виокремити: врахування споживчих індексів при формуванні механізмів оплати праці, регулярна індексація заробітної праці працівників, визначення граничної межі додаткового заохочення, індивідуальна політика в галузі оплати праці та матеріального заохочення, можливість вільного вибору форми та терміну заохочення на підприємстві.

Перспективним для національних компаній буде вдосконалення чинних систем заохочення, поступово впроваджуючи окремі найбільш ефективні елементи різних підходів щодо матеріального стимулювання праці. Це дозволить сформувати власну продуктивну політику щодо оплати праці та розробити найбільш прийнятні для вітчизняних підприємств системи заохочення, адаптовані з урахуванням особливостей економічних процесів, що відбуваються та будуть відбуватися в Україні. Постійно актуальним залишається продовжувати вивчати світову практику матеріального заохочення з метою впровадження її ефективних інструментів в реалії національної економіки.

Список використаної літератури

Васюта В. Б. Адаптація європейських моделей мотивації працівників на підприємствах України. Innovations in Science and Education: Challenges of our time: Collection of scientific papers. London : IASHE, 2017. 2 Iss. P. 9-11.

Галайда Т. О. Європейський досвід застосування ефективних систем оплати праці та мотивації працівників підприємства. Науковий вісник Херсонського державного університету. Сер. : Економічні науки. 2016. Вип. 16(1). С. 65-68.

Гарват О.А. Дослідження світового досвіду регулювання оплати праці в системі стратегічного управління сучасними підприємствами. Вісник Технологічного університету Поділля. Економічні науки. 2003. № 6. Ч. 2. С. 197-200.

Герасимчук О.С. Порівняльний аналіз мотивації праці в Японії і США. Нова наука: Від ідеї до результату. 2016. № 4. С. 116-118.

Гриньова В.М., Шульга Г.Ю. Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. Харків: ХНЕУ, 2006. 350с.

Івашова, Н. В. Сучасні методи мотивування персоналу. Економічні проблеми сталого розвитку: матеріали доповідей Міжнародної науково-практичної конференції, присвяченої 20-річчю наукової діяльності ф-ту економіки та менеджменту СумДУ, м. Суми, 3-5 квітня 2012 р. Суми: СумДУ, 2012. Т.5. С. 35-37.

Кича Л.М. Особливості закордонного досвіду мотивації праці. Вісник Приазовського державного технічного університету. 2018. № 26. С. 72-76.

Криворотько І. О. Дослідження зарубіжного досвіду мотивації персоналу для використання в українських умовах. Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. 2013. № 2 (71). С. 151-154.

Стаценко Є. В. Адаптація міжнародних нематеріальних методів мотивації персоналу до сучасної системи стимулювання праці в Україні. Економіка та управління. 2011. C. 1113.

Лаптєв В. І. Теоретичні аспекти оплати праці в контексті ефективного мотивування персоналу підприємства. Науковий вісник Ужгородського університету. Серія: Економіка. 2015. Вип. 1(1). С. 140-143.

Юна С.К. Менеджмент персоналу. Навчальний посібник. Київ: Радуга, 2018. 471 с.

Размещено на Allbest.ru