Формування стратегії розвитку бренду роботодавця організації на основі динамічного SPACE-аналізу

Размещено на http://www.allbest.ru/

Формування стратегії розвитку бренду роботодавця організації на основі динамічного SPACE-аналізу

Білорус Тетяна Валеріївна кандидат економічних наук, доцент, Київський національний університет імені Тараса Шевченка

Зінченко Сергій Олександрович здобувач вищої освіти,

Київський національний університет імені Тараса Шевченка

Анотація

Стаття містить наукову аргументацію значущості та актуальності проведення досліджень щодо особливостей формування стратегії розвитку бренду роботодавця організації як концептуальної платформи для реалізації людиноцентричного підходу в умовах соціоекономічної реальності. Наголошено, що формування потужного бренду роботодавця сприятиме подоланню кваліфікаційних ям та розривів, а також скороченню доступу до гідних робочих місць. Запропоновано методику формування стратегії розвитку бренду роботодавця організації на основі застосування динамічного SPACE-аналізу. SPACE-аналіз модифіковано шляхом визначення узагальнених критеріїв та часткових показників. Окреслено, що застосування саме динамічного SPACE-аналізу робить розроблений методичний інструментарій не жорстко-регламентованим, а гнучким та ефективним інструментом стратегічної діагностики бренду роботодавця та формування стратегії його розвитку. бренд соціоекономічний роботодавець

Ключові слова: бренд роботодавця, стратегія розвитку бренду роботодавця організації, управління персоналом, динамічний SPACE-аналіз, матриця стратегічних рекомендацій.

FORMATION OF AN EMPLOYER BRAND DEVELOPMENT STRATEGY FOR THE ORGANIZATION BASED ON THE DYNAMIC SPACE-ANALYSIS

Bilorus Tetiana, Zinchenko Serhii Taras Shevchenko National University of Kyiv

The article provides a scientific argumentation of the importance and relevance of conducting research on the peculiarities of forming an employer brand development strategy for an organization as a conceptual platform for implementing a human-centered approach in the context of socio-economic reality. It is emphasized that the formation of a powerful employer brand will help overcome qualification holes and gaps, as well as reduce barriers to accessing decent jobs. A methodology for forming a strategy for developing an organization's employer brand based on the use of dynamic SPACE analysis is proposed. The SPACE analysis is modified by defining generalized criteria, namely: the strength of the employer brand, the attractiveness of the organization in the labor market, the competitive advantages of the organization's HR management system and the stability of the labor market. Each of the identified generalized criteria is characterized by a system of partial indicators. Using the ranking method based on the results of expert evaluation, the weighting coefficients of partial indicators are determined. To evaluate the partial criteria, it is proposed to use a five-point scale (where 0 is the worst measure and 4 is the best one). A conditional example of assessing the level of development of the organization's employer brand is provided, based on which the trajectory of its development is determined. According to the methodology of classical SPACE analysis, for the current and predicted states, the vector can be placed in one of four quadrants ("aggressive state", "competitive state", "protective state", "conservative state"), which will characterize the strategy of employer brand development. A matrix of strategic recommendations has been developed to determine the basic trajectories of change in the state of the strategic position of the employer brand of an organization. The result of applying the methodology is the development of strategic recommendations for the formation of a strategy for the development of the organization's employer brand, which, in turn, allows increasing its competitiveness in the labor market. It is outlined that the use of dynamic SPACE analysis makes the developed methodological tools not rigidly regulated but flexible and effective for strategic diagnostics of the employer brand and the formation of its development strategy.

Keywords: employer brand, strategy for the development of the organization's employer brand, human resources management, dynamic SPACE analysis, matrix of strategic recommendations.

Постановка проблеми. Становлення нової соціально-трудової реальності характеризується жорсткою конкуренцією за висококваліфікованих працівників на ринку праці. Саме в цьому аспекті конкурентоспроможність організації залежить від рівня сфор- мованості її бренду роботодавця, а також від його постійного розвитку у стратегічний перспективі.

Проблематика стратегічного управління брендом роботодавця на перший погляд є зрозумілою та очевидною, але її вирішення у практичній площині є досить поверхневим. Зокрема це стосується намагання прийняти рішення щодо стратегічного розвитку бренду роботодавця без використання належного методичного забезпечення. Саме це і обумовлює актуальність теми дослідження.

Аналіз останніх досліджень і публікацій. Багатоаспектна проблематика управління брендом роботодавця знайшла своє відображення у низці наукових досліджень як зарубіжних так і вітчизняних вчених. Звичайно питання формування та розвитку бренду роботодавця набули своєї популярності завдяки таким зарубіжним науковцям як Т. Амблер і С. Барроу, М. Армстронг, К. Бакхаус, В. Беллоу, П. Бертон, М. Бісвас, А. Ботха, П. Бурке, Е. Галанакі, С. Гіллівер, Дж. Герценберг, М. Евінг, С. Кнокс, Ф. Лівенс, С. Ллойд, Б. Мінчінгтон, Р Мослі, Л. Свардт, Дж. Салліван, Л. Сартейн, С. Тікоо, К. Томсен, Л. Хах, С. Фріман та багато інших.

Останнім часом концепція бренду роботодавця стає об'єктом уваги і серед вітчизняних вчених. Основні детермінанти концепції бренду роботодавця розкриті у працях С. Мокіної [8], С. Цимбалюк [13], О. Сардак та Л. Балабанова [1], О. Хитра [12], Т. Білорус та С. Фірсової [3], Л. Завідна та І. Миколайчук [7], Г. Жовтяк [6], М. Джулай, А. Безус, А. Сичова та Н. Сичова [5], Ж. Торяник, А. Савіна та І. Торяник [11], Я. Сало [9], Н. Самолюк та В. Міщук [10], Т. Вонберг, С. Дмитрук та І. Лаврухіна [4] та інші.

Поряд з такими численними дослідженнями залишаються невирішеними питання комплексного методичного забезпечення процесів управління брендом роботодавця в цілому і аспектів формування стратегії його розвитку зокрема.

Формулювання цілей статті. Ознайомлення зі складовими системи розвитку бренду роботодавця організації на основі SpACE- аналізу із застосуванням динамічного підходу та його апробація для оцінювання векторів розвитку позиції організації на ринку праці з метою формування успішної стратегії.

Реалізація поставленої мети буде можлива за умови вирішення наступних завдань:

1) ідентифікувати узагальнені критерії оцінювання стратегічної позиції бренду роботодавця організації;

2) сформувати групи часткових показників оцінювання для кожного з обраних на попередньому етапі узагальнених критеріїв;

3) визначити вагові коефіцієнти для обраних часткових показників для кожного з узагальнених критеріїв за методом ранжирування;

4) провести аналітичне дослідження рівня сприйняття бренду роботодавця організації на ринку праці за визначеними критеріями;

5) актуалізувати експертні оцінки у межах кожної з груп часткових показників;

6) провести причинно-наслідковий аналіз можливих сценаріїв розвитку бренду роботодавця організації та сформувати перелік стратегічних рекомендацій.

Виклад основного матеріалу дослідження. Досить вагомою групою методів щодо розробки стратегій розвитку організації є матричні підходи, які в свою чергу, на нашу думку, можуть бути модифіковані під вирішення завдання і щодо формування стратегії розвитку бренду роботодавця.

Комплексним методом стратегічної діагностики на основі багатокритеріального аналізу, який призначений для визначення стратегічної позиції підприємства та формування стратегічних рекомендацій є SPACE-аналіз. Досить велика кількість сучасних науковців присвятили свої праці застосуванню саме цього методу. Цікавим є підхід, запропонований В. Баланом та І. Тимченко [2], який передбачає розробку методики портфельного аналізу підприємства на основі застосування динамічного SPACE-аналізу. Подальшого розвитку з точки зору його адаптації до формування кадрової стратегії підприємства цей підхід набув у дослідженні Т. Білорус [14].

Саме використання ідеї динамічного SPACE-аналізу дасть змогу виокремити, який із визначених варіантів стратегічних ініціатив щодо розвитку бренду роботодавця є найбільш прийнятним в умовах, що склалися. Реалізація запропонованого підходу буде передбачати шість етапів.

Етап 1. Ідентифікація узагальнених критеріїв оцінювання стратегічної позиції бренду роботодавця організації. За основу у виокремленні узагальнених внутрішніх критеріїв оцінювання беремо атрибути моделі бренду роботодавця як найбільш вагомі її елементи. За основу у виокремленні зовнішніх критеріїв оцінювання - найбільш впливові кумулятивні фактори, що визначають позицію компанії на ринку праці.

У прямокутній системі координат відкладаємо значення внутрішніх параметрів по вертикальній осі та зовнішніх - по горизонтальній, відповідно:

- сила бренду роботодавця (СБР) (уверх);

- привабливість організації на ринку праці (ПОРП) (униз);

- конкурентні переваги системи управління персоналом організації (КПСУПО) (праворуч);

- стабільність ринку праці (СРП) (ліворуч).

Етап 2. Формування групи часткових показників для кожного з ідентифікованих узагальнених критеріїв оцінювання розвитку бренду роботодавця організації. Представляємо можливі сукупності часткових показників для кожного з узагальнених критеріїв.

- Сила бренду роботодавця:

1) рівень задоволеності працівників роботою в організації;

2) рівень лояльності працівників до організації;

3) рівень впізнаваності бренду роботодавця організації;

4) рівень привабливості компанії на думку кандидатів на вакантну посаду;

5) скорочення рівня витрат та термінів закриття вакансії.

- Привабливість організації на ринку праці:

1) рівень прогресивності та інновацій- ності організації;

2) рівень соціальної відповідальності організації;

3) динамічність розвитку організації;

4) стабільність та успішність діяльності організації;

5) привабливість конкурентної позиції організації.

- Конкурентні переваги системи управління персоналом організації:

1) дієвість підсистеми задоволення потреби у персоналі;

2) розвиненість підсистеми розвитку персоналу;

3) дієвість підсистеми стимулювання та мотивації персоналу;

4) рівень розвитку корпоративної культури та іміджу організації;

5) дієвість кадрової політики організації та стратегії управління персоналом.

- Стабільність ринку праці:

1) якість нормативно-правових актів, що врегульовують трудові взаємовідносини;

2) рівень соціальної інфраструктури країни (регіону);

3) ефективність роботи інститутів зайнятості та профспілкових організацій;

4) рівень залучення інвестицій у розвиток трудових ресурсів та реалізацію державної кадрової політики;

5) ефективність державної програми підготовки фахівців.

Етап 3. Визначаємо вагові коефіцієнти для обраних часткових показників по кожному з узагальнених критеріїв за допомогою методу ранжирування на основі результатів експертного оцінювання. Для цього кожному частковому показнику призначимо ранг за пріоритетним розподілом (мах = 5 (найбільш суттєвий показник), min = 1 (найменш суттєвий показник)), відповідно до рівнів значимості параметрів, визначених шляхом експертного аналізу застосованої на ринку практики (табл. 1 та табл. 2).

Етап 4. Оцінювання часткових показників за кожним із узагальнених критеріїв за п'ятибальною шкалою зі зростаючим трендом, де 0 - найгірше значення, а 4 - найкраще. Оцінювання проводиться експертним шляхом для поточного стану розвитку бренду роботодавця організації. Оцінки для прогнозованого стану досліджуваної складової обчислюються арифметичним способом. Для цього, групою експертів визначено, що часткові показники першого пріоритету (тут і далі див. табл.1) покращать свої характеристики на 27,8%, другого пріоритету - на 21%, третього - на 17,7%, четвертого - на 8,1%, а п'ятого - на 5,5% відповідно. Причому зазначимо, що дані експертні оцінки не характеризують кількісні показники номінально. Тобто, оцінка для частки ринку не дорівнює реальній частці впливу організації на ринок, а оцінка щодо участі у професійних заходах не дорівнює кількості відвідувань, виконаних проектів тощо.

Таблиця 1