Соціально відповідальні практики взаємодії компанії зі стейкхолдерами

Родоначальниками дослідження особливостей процесу організації взаємодії компанії зі стейкхолдерами ще наприкінці минулого століття стали відомі науковці Мітчел, Егл і Вуд, які розробили модель ідентифікації значущості стейкхолдерів. Вони виокремили сім груп зацікавлених сторін(домінуючі; владні; категоричні; залежні; важливі; небезпечні; вимогливі) та спроектували цілісний концепт ідентифікації й класифікації стейкхолдерів на підґрунті трьох значних ознак: терміновість, легітимність, владність. Головною характеристикою моделі Мітчела, Егла та Вуда є те, що атрибути кожного стейкхолдера не мають прив'язки до фіксованого часового проміжку, їх властивості не мають сталого характеру, і це вимагає, відповідно, певних активностей менеджменту бізнес-організації. Ці факти були підтверджені цілим рядом аналітичних перевірок та дослідженнями емпіричного характеру, які підтверджують залежність між характеристиками стейкхолдерів та величиною їх значущості. Висновки ж стосовно пріоритету кожної з ознак були дещо різні. Агл визначав терміновість головною пріоритетною значущістю зацікавлених сторін; Перент та Дипхауз надають першість владі; Магнес припускає, що найбільш вагомою характеристикою є легітимність [1].

Наукові співробітники Міжнародного інституту BCG Henderson розробили рекомендації бізнесу в основі яких проголошується те, що необхідно перш за все орієнтуватися на «комплексний вплив компанії на очікування ключових суспільних суб'єктів». Оскільки успіх корпорацій та суспільний добробут є процесами взаємопов'язаними. Бізнес потребує кваліфікованих та компетентних працівників, а суспільству для розвитку та процвітання необхідні високопродуктивні та сучасні бізнеси, які продукують прибуток та сплачують податки [2].

Відповідно до міжнародного стандарту ISO 26000 (Керівництво із соціальної відповідальності) «виявлення стейкхолдерів та взаємодія з ними є ключовим елементом реалізації соціальної відповідальності компанії» [3].

«Клаус Шваб, засновник і очільник Всесвітнього економічного форуму в Давосі, видав посібник, який на його думку допомагатиме орієнтуватися у змінах, що відбуваються, та визначатиме можливості отримання з цього максимальної вигоди» [4]. Клаус Шваб також опублікував (у співавторстві) цілу серію книг за назвою «Клаус Шваб про найближче майбутнє» - про Четверту промислову революцію, про так зване Велике перезавантаження та COVID-19, про капіталізм загального блага та нову модель світової економіки [5].

Цитуючи першоджерела: «Ми маємо негайно запустити «Велике перезавантаження». Це ключова нагальна необхідність. Неспроможність боротися з важкими хворобами у наших суспільствах та економіках посилює ризик того, що рецидиви хвороб спричинятимуть собою сильні потрясіння, конфлікти та революції...».

Разом з описом у своїх творах прогресивних світових практик Шваб рекомендує у якості «ліків» концепт «капіталізму зацікавлених сторін». Поглиблення в описі категорій першоджерел Фрімена, родоначальника «капіталізму стейкхолдерів», про відповідальні контракти, взаємну залежність та адаптивність, турботу та взаємозв'язки, співпрацю і кооперацію, стратегію посилення солідарності, схиляє до того, що соціально відповідальні практики бізнесу є близькими до відповідальної поведінки членів родини один перед одним. Оскільки також чітко проектуються певні й етичні цінності: «Етика бізнесу трактує бізнес як специфічну сферу людської діяльності, яка не має існувати поза моральними устоями». Тому Фрімен запропонував макромодель, яка базується на відмові від наївного егоїзму та поділу бізнесових і моральних інтересів [6].

Яскравим сучасним прикладом реалізації соціально відповідальних практик компаніями по відношенню до внутрішніх стейкхолдерів є факт розподілу власності в компанії Pixar. За свої 10-мільйонні вкладення Стівен Джобс отримував 70% акцій компанії, а решту розподіляли між засновниками та співробітниками, включно до секретаря в приймальні. А нещодавно засновник й старший співробітник Національного центру власності працівників (NCEO), який функціонує у США, Корі Розен, зробив повідомлення про те, що: «Майже кожна восьма з крупних приватних компаній належить співробітникам» [7].

Дж. Маккі та Р Сісоїда виокремлюють зиски компаній у процесі реалізації соціально відповідальних проектів та практик взаємодії зі стейкхолдерами наступним чином: зростання обсягу продажів від лояльних покупців; зниження плинності та продуктивна залученість співробітників у роботу; високі ставки оплати праці [8].

Мета та завдання. Метою дослідження є розвиток методичних підходів до удосконалення взаємодії компанії з головними зацікавленими сторонами.

Результати

Практичні дослідження підтверджують той факт, що питання по взаємодії з головними стейкхолдерами компанії імплементували в систему організаційного управління, який передбачає активний та партнерський діалог, удосконалення та систематизацію підходів по вирішенню проблемних питань, налагодження комунікаційних платформ для взаємодії.

Такі активності забезпечують зростання партнерських взаємодій, напрацювання спільних рішень, управління ризиками, ефективне вирішення конфліктних ситуацій. Провідні компанії активним чином оцінюють взаємодію зі стейкхолдерами в якості інструменту, що забезпечує продукування інноваційних рішень при створенні оновлених бізнесових продуктів та організацію удосконалених технологічних процесів, які спрямовані на посилення стійкості у внутрішньому та зовнішньому середовищах.

Діалог зі стейкхолдерами спонукає керівників компаній до консолідації ресурсів у відповідності до загальноприйнятої стратегії, сприяє вирішенню проблемних питань та досягненню цілей, які не мали б такого рівня вираження за інших умов. Також інші учасники такої взаємодії мають можливість реалізації особистих цілей для забезпечення інтересів, які вони б не досягнули діючи самостійно.

Структурне наповнення головних стейкхолдерів компаній наступний:

- внутрішні - акціонери, власники, персонал, топ-менеджмент;

- зовнішні - споживачі, постачальники, територіальні громади, органи державної влади, громадські організації, ЗМІ, конкуренти.

Необхідно також акцентувати увагу та тому, що зацікавлені суб'єкти володіють достатньо широким набором потреб та інтересів, які можуть змінюватися як змістовно так і стосовно їх пріоритетності. Багаточисленні наукові дослідження та реальні практики оцінювання потреб зацікавлених суб'єктів забезпечили встановленню концептуального бачення щодо тісного зв'язку забезпечення стійкості бізнесової організації з налагодженням ефективних практик з зацікавленими сторонами. Це підтверджується також тими фактами, що компанії, які посідають лідируючі позиції, визначають взаємодію зі стейкхолдерами у якості впливового інструменту сприяння розробці інноваційних рішень та технологічних проривів.

Процеси діалогу з зацікавленими сторонами також забезпечують гармонізацію економічних, соціальних та екологічних сфер стосовно стратегії організаційного розвитку та вимагають розробки політики та практик залучення людських й фінансових ресурсів для реалізації пріоритетних потреб стейкхолдерів, що, в свою чергу, тісно є пов'язаними з діяльністю компанії та сприяють реалізації визначених завдань.

Менеджмент компаній все більше осягає переваги та зиски для компанії у результаті налагодження ефективного діалогу з головними стейкхолдерами за активного застосування принципів, цінностей й практик соціальної відповідальності, концептуальні основи якої формує основні правила та процеси реалізації основних ідей та цілей.

В Україні тільки починають формуватись експертні активності, які оцінюють та популяризують практики соціальної відповідальності, головним концептом якої є діалог зі стейкхолдерами. Керівник «Центру КСВ», провідного інституту з розвитку соціальної відповідальності бізнесу, наголошує на тому, що взаємодія зі стейкхолдерами розвиває формування місії, стратегії; поліпшує якість товарів та послуг; розвиває інновації; об'єднує ресурси в процесі досягнення цілей; формує соціальний капітал та налагоджує партнерські взаємовідносини [8].

Реалізація політики та практики взаємодії зі стейкхолдерами має включати ряд етапів (рис 1).

Змістовність реалізації політики та практик взаємодії зі стейкхолдерами на кожному етапі для компаній має свої особливості.

Крупні компанії все більше уваги приділяють взаємодії з ключовими зацікавленими сторонами, й це обумовлено наявністю матеріальних ресурсів, що нівелюють вплив другорядних стейкхолдерів.

Топ-менеджери 180 американських компаній, які є асоційованими учасниками групи Business Roundtable, у 2019 поставили свої підписи під спільною заявою «Про сучасну роль корпорацій», де проголосили ідею про те, що бізнес повинен не лише задовольняти головні інтереси власних інвесторів, але й здійснювати активності за напрямом створення «економіки, що слугує суспільним інтересам» [9].

Дослідження компанії Deloitte Global Millennial та Gen Z вказує на те, що міленіали (їх 41% в Україні та 37% у світі), а також представники покоління Z (46% в Україні, 40% у світі) переконані у тому, що в пост- пандемічний період людство більше приділятиме увагу тим заходам, які пов'язані зі збереженням навколишнього середовища та змінам клімату[10].

Середні та малі бізнесові організації майже не надають діалогу зі стейкхолдерами суттєвого значення, оскільки не володіють розвинутим апаратом корпоративного управління, менш є залежними від трендів глобалізації, не розширяють практики соціальної відповідальності та пов'язані з нею практики у вигляді оприлюднення соціальних звітів, у яких вагомою змістовною частиною є опис діалогу зі стейкхолдерами.

Рис. 1. Етапи побудови взаємодії компанії зі стейкхолдерами. Джерело: складено авторами

Дискусія

Оцінити та виміряти роль соціально відповідальних практик компанії по відношенню до зацікавлених сторін у зростанні її ключових фінансових показників надзвичайно складно. Але їх роль очевидна. Зростання лояльності споживачів, підвищення репутації компаній як привабливих роботодавців, визнання на суспільному рівні як поважних та відповідальних «корпоративних громадян» - це ті фактори, які впливають на збільшення обсягу продажів, мотивацію персоналу, бажання держави й суспільства взаємодіяти з бізнесовими структурами.

Тому дослідження концепту соціально відповідальної взаємодії бізнесу зі стейкхолдерами є важливим питанням у зв'язку з недостатньою якістю розробки прикладного інструментарію практичної імплементації стандартів та управлінських практик в рамках його реалізації.

Висновки

Розвиток бізнесових організацій в сучасних умовах турбулентності, невизначеності, непередбачуваності та мінливості може мати практичну реалізацію у тому разі, якщо будуть активовані зміни у формуванні філософії, місії, генеральної стратегії, цілей діяльності. Якісні докорінні зміни стандартів та принципів партнерських відносин, трансформація етичних цінностей, зростаюча роль соціальної сфери, продукування нових методів й форм посилення конкурентних переваг вимагають активного розвитку діалогу зі стейкхолдерами, який має формуватися завдяки проведенню якісного процесу оцінювання їх інтересів і потреб, реалізації практик їх забезпечення з орієнтирами на власні цілі й стратегічні пріоритети.

Ключовими основами діалогу з зацікавленими сторонами мають бути питання бізнесової етики та соціальної відповідальності, моніторингу діяльності компанії в сукупності соціальних, економічних та екологічних аспектів, які забезпечуватимуть тісні зв'язки зі стейкхолдерами за принципами узгодженості дій і синергії результатів. Активне впровадження концепту стейкхолдерської взаємодії в управлінську та господарську практику трансформуватиме модель бізнесу, наповнюючи її інноваційним та підприємницьким змістом, що забезпечить довготривалість домінування компанії у ринковому сегменті.

Бібліографічний список

1. Mitchell, R., Agle, B., & Wood, D. (2018). Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts. The Academy of Management Review, 22, 853-886.

2. Shevchenko, L. (2019). Sotsialnyi kontekst vedennia biznesu v 21 stolitti [The social context of doing business in the 21st century]. Refleksiia pislia obhovorennia na III Kharkivskomu mizhnarodnomu yurydychnomu forumi «Economic Theory and Law» (Kharkiv, Veresen 24-28, 2019) - Reflection after discussion at the III Kharkiv international legal forum «Economic Theory and Law» (Kharkiv, September 24-28, 2019) (Part 3, pp. 79-94). Kharkiv.

3. International standard ISO 26000 «Social responsibility» (2010). ISO: website.

4. Schwab, K. (2017). The Fourth Industrial Revolution. Crown Publishing Group, New York.

5. Klaus, S., & Vanham, P., (2022). Common good capitalism: a new economic model. Crown Publishing Group, New York.

6. Freeman, E. (2012). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman.

7. Corey, R. (April 29, 2021). Almost One in Eight of the Largest Private Companies Is Employee-Owned. National Center for Employee Ownership: website.

8. America's Largest Private Companies (2023). Forbes: website.

9. Top U.S. CEOs say companies should put social responsibility above profit. (2023). Reuters: website.

10. Global Millennial and Gen Z. (2023). Deloitte: website.

Размещено на Allbest.Ru