Моделювання бізнес-процесів

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет «Одеська юридична академія»

всп «Інститут інтелектуальної власності Національного університету «Одеська юридична академія» в м. Києві»

КАФЕДРА ІНФОРМАЦІЙНО - АНАЛІТИЧНОЇ І ІННОВАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Курсова робота

на тему «моделювання бізнес-процесів»

Виконав: студент 5 курсу, групи КІ-15МД

напряму підготовки (спеціальності) 8.18010015 „Консолідована інформація”

Поправко Є.О.

Викладач Васильєв О.В.

КИЇВ-2014



ЗМІСТ

ВСТУП

1. Поняття бізнес-процесу

2. Схема бізнес-процесу

ВИСНОВОК

Список використаних джерел



ВСТУП

Постає питання, як ефективніше автоматизувати всі процеси, підвищити контрольованість та передбаченість усіх можливих дій, покращити процес взаємодії, ці питання можна вирішити, якщо використовувати бізнес-процеси, як схему взаємодії.

Реінжиніринг бізнес-процесів або BPR (Business Process Reengineering), починаючи з 1990 року викликає активний інтерес фахівців в області менеджменту й інформаційних технологій. Сьогодні методи BPR взяті на озброєння вже практично всіма провідними компаніями світу. За останні півтора року уряд США ініціював більше 200 проектів по реінжинірингу, а сьогоднішній ринок інструментальних засобів підтримки BPR оцінюється в 100 млн. доларів і росте зі швидкістю більш ніж 40% у рік.

М. Хаммер та Дж.Чампи, автори статті, в якій вперше зустрічається термін "реінжиніринг", розглядають появу BPR як революцію в бізнесі. Вони дають таке визначення: «реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення й радикальне перепроектування бізнес-процесів компанії для досягнення стрибкоподібних покращень в основних актуальних показниках їх діяльності». Підкреслимо, що мова йде про кардинальне зростання їх ефективності в десятки і навіть сотні разів. Основною метою реінжинірингу бізнес-процесів є якісне покращення окремих напрямків діяльності компанії. При цьому реінжиніринг розглядається як спосіб виживання сучасних компаній в умовах жорсткої конкурентної боротьби на світовому ринку. Необхідність реінжинірингу зв'язується з високою динамічністю сучасного ділового світу. Неперервні та суттєві зміни в технологіях, на ринках збуту і в потребах клієнтів стали звичайним явищам, і компанії, які намагаються зберегти свою конкурентоспроможність, повинні неперервно перебудовувати корпоративну стратегію та тактику.

BPR є науково-практичним напрямком, що виник на стику двох різних дисциплін, і тому він вимагає нових специфічних засобів подання й обробки проблемної інформації - зрозумілих і зручних як менеджерам, так і розроблювачам інформаційних систем. Подібні засоби вимагають інтеграції ключових досягнень інформаційних технологій і створення відповідних інструментальних засобів підтримки реінжинірингу, орієнтованих на використання як фахівцями в області інформаційних технологій, так і менеджерами.

Ефективна реалізація бізнес-процесів - це мета й завдання будь-якого підприємства. Для їхнього досягнення розроблені методи й інструментальні засоби опису, проектування, аналізу й оцінки бізнес-процесів, концепції й правила їхньої реорганізації. Бізнес-процес являє собою набір взаємозалежних бізнес-процедур, у результаті яких виробляється певна група продуктів і послуг. Усі бізнес-процеси існують для виконання функцій підприємства й повинні відповідати встановленій на підприємстві ієрархії цілей.



Розділ 1. Поняття бізнес-процесу

Розглянемо, що таке бізнес-процес та основні визначення, які пов'язані з цим поняттям.

Бізнес-процес - послідовність логічно зв'язаних процедур, що має кілька входів і виходів, яка призначена для одержання заданого кінцевого результату (результатів).

Допоміжний бізнес-процес - бізнес-процес, що не створює доданої вартості, але необхідний для функціонування інших бізнес-процесів.

Вхід бізнес-процесу - об'єкт бізнес-процесу (процедура, операція), взаємодіючий із зовнішніми бізнес-процесами й одержує від них інформацію/матеріальні ресурси.

Вихід бізнес-процесу - об'єкт бізнес-процесу (процедура, операція), що взаємодіє із зовнішніми бізнес-процесам і передає їм інформацію/матеріальні ресурси, які є результатом виконання бізнес-процесу.

Декомпозиція бізнес-процесу - послідовна деталізація вихідної моделі бізнес-процесу до заданого рівня шляхом створення детальних моделей для кожного об'єкта процесу.

Хоча поняття "процес" ("бізнес-процес") є в даному контексті найбільш важливим, його важко пояснити менеджерам, тому що більшість із них звикли мати справу із завданнями, роботами, структурами, людьми, але не із процесами.

Бізнес-процес - це безліч внутрішніх кроків діяльності, що починаються з одного або більше входів і закінчуються створенням продукції, необхідної клієнту. Призначення кожного бізнес-процесу полягає в тому, щоб запропонувати клієнтові товар або послугу, тобто продукцію, що задовольняє його за вартістю, довговічності, сервісу і якістю.

У понятті процесу немає нічого нового. Кожна компанія завжди мала свої процеси. Проблема полягає в тому, що процеси не вдасться описувати так само легко, як організаційні ієрархічні структури. Основу діяльності будь-якої організації становлять її ділові процеси, або бізнес-процеси, які визначаються цілями й завданнями організації. Процеси забезпечують реалізацію всіх видів діяльності організації, пов'язаних з виробництвом товарів й/або послуг, які корпорація або робить, або продає й поставляє, або робить все це в сукупності. Для кожної роботи, що входить у бізнес-процес, визначені тимчасові характеристики, що визначають її місце в загальній послідовності робіт, умови ініціації й час виконання.

На відміну від опису організації на основі функціональної ієрархічної структури, що унеможливлює об'єктивно оцінити, опис на основі процесів дозволяє точно представити мету, характеристики (у тому числі, динамічні) і кінцевий результат кожного виду діяльності організації. У процесі опису організації і її діяльностей формуються три основних системи моделей організації: стратегічна, укрупнена й детальна. Всі ці системи моделей, описуючи основні аспекти організації і її діяльності, базуються на бізнес-процесах. У систему моделей опису організації додана також додаткова система моделей, для того щоб можна було врахувати аспекти, не пов'язані з бізнес-процесами, але необхідні при створенні ІС.

Основу для класифікації бізнес-процесів становлять чотири базові категорії:

а) основні бізнес-процеси;

б) забезпечуючі бізнес-процеси;

в) бізнес-процеси розвитку;

г) бізнес-процеси керування.

Основними бізнес-процесами є ті процеси, які орієнтовані на виробництво продукції або надання послуг, що представляють цінність для клієнта, та забезпечують одержання доходу для підприємства. Як правило, основних бізнес-процесів на підприємстві небагато (не більше десяти).

Забезпечуючі бізнес-процеси - це допоміжні процеси, які призначені для забезпечення виконання основних бізнес-процесів. У загальному виді вони забезпечують ресурсами всі бізнес-процеси підприємства.

Бізнес-процеси розвитку - це бізнес-процеси вдосконалення, засвоєння нових напрямків і технологій, а також інновацій.

Бізнес-процеси керування - це бізнес-процеси, які охоплюють весь комплекс функцій керування на рівні кожного бізнес-процесу й бізнес-системи в цілому, тобто взаємозалежної безлічі всіх бізнес-процесів підприємства.

Базові категорії можуть бути розширені додатковими категоріями. Наприклад, крім основних процесів, які приносять основний доход підприємству, можна виділити не основні бізнес-процеси, які приносять незначну частку доходу.

При проведенні виділення й класифікації для кожного бізнес-процесу визначається склад учасників бізнесу-процесу. Важливе місце при визначенні учасників займає власник бізнес-процесу, як правило, посадова особа - топ-менеджер.

Проведення виділення й класифікації бізнес-процесів, визначення їхніх параметрів - індивідуальна й досить не проста робота при переході на процесну організацію й керування діяльністю підприємства. Тому, важливою заключною стадією виконання даної роботи є узгодження результатів проведеної класифікації між власниками бізнес-процесів, а також власниками підприємства.

Стандарти і методології моделювання бізнес-процесів

Моделювання бізнес-процесів - це ефективний засіб пошуку доріг оптимізації діяльності компанії, засіб прогнозування і мінімізації ризиків, що виникають на різних етапах реорганізації підприємства. Цей метод дозволяє дати вартісну оцінку кожному окремому процесу і всім бізнес-процесам організації в сукупності.

Методологія створення моделі бізнес-процесу

Під методологією (нотацією) створення моделі бізнес-процесу розуміється сукупність способів, за допомогою яких об'єкти реального світу і зв'язку між ними представляються у вигляді моделі. Будь-яка методологія включає три основні складові:

– теоретична база;

– опис кроків, необхідних для здобуття заданого результату;

– рекомендації по використанню як окремо, так і у складі групи методик.

Основне в методології - дати користувачеві послідовність кроків, які приводять до заданого результату. Здатність отримувати результат із заданими параметрами і характеризує її ефективність. Найважливішими поняттями будь-якого методу моделювання бізнес-процесів є поняття об'єкту і зв'язку. Кожен об'єкт моделі відображає деякий реальний об'єкт так званої наочної області (організації), люди, документи, машини і устаткування, програмне забезпечення і так далі. Як правило, в рамках одного методу об'єкти моделі, що відображають різну суть реального світу, також є різними.

Зв'язки призначені для опису взаємин об'єктів один з одним. До таких взаємин можуть відноситися: послідовність виконання в часі, зв'язок за допомогою потоку інформації, використання іншим об'єктом і так далі Для кожного об'єкту і зв'язків характерні ряд параметрів, або, як прийнято говорити, атрибутів, що відображають певні характеристики реального об'єкту. Склад атрибутів залежить від типа реального об'єкту організації, що відображується за допомогою моделі. Атрибутами можуть служити такі характеристики, як номер об'єкту, назва, опис, тривалість виконання (для функцій), вартість і ін. На практиці при створенні моделей організації опис атрибутів об'єктів моделі здійснюється за допомогою спеціальних інструментальних засобів моделювання бізнес-процесів. Це дозволяє зробити з простого «опису» бізнес-процесу складнішу «модель», на основі якої виробляють певні обчислення, здійснюють аналіз і оцінку процесу.

Далі розглянемо ключові принципи вдосконалення бізнес-процесів.

1. Постійний аналіз і пошук кращих галузевих рішень.

2. Вертикальне і горизонтальне «стиснення» бізнес-процесу:

* вертикальне «стиснення»: скорочення рівнів функціональної ієрархії, що задіяні у виконанні процесу (наділення співробітників більшими повноваженнями й збільшення ролі кожного з них у роботі компанії приводить до значного підвищення їхньої віддачі);

* горизонтальне «стиснення»: скорочення часу, виконання процедур, кількості процедур, підвищення ефективності (кілька робочих процедур поєднуються в одну).

3. Підвищення ефективності бізнесу-процесу за рахунок його орієнтації на кінцевий результат.

4. Доручення виконання процесу тим, хто використає його результат.

5. Включення в бізнес-процес функцій по обробці інформації, що генерують цю інформацію.

6. Об'єднання операцій, що виконувалися різними співробітниками, в одну, замість інтеграції результатів цих операцій.

7. Прийняття самостійних рішень виконавцями, які відповідають за одержання заданого результату діяльності, і вбудовування механізмів контролю в процеси.

8. Фіксування інформації один раз - у джерела цієї інформації (робота виконується в тім місці, де це доцільно).

9. Мінімізація кількості погоджень. Ще один вид робіт, що не роблять безпосередніх цінностей для клієнта, - це узгодження. Завдання реорганізації процесу складається в мінімізації погоджень шляхом скорочення зовнішніх крапок контакту - стирання граней між функціональними підрозділами.

Причини невдач при моделюванні бізнес-процесів.

Дуже висока ймовірність провалу спроби проведення реорганізації бізнес-процесів, виникає через те, що керівництво підприємства недостатньо підтримує процес реорганізації! Ключ до успіху - не у везінні, а в знанні й здатностях. Проте, при реорганізації бізнес-процесів постійно допускаються ті самі помилки:

1. Спроба зафіксувати існуючий процес. Найбільш груба помилка при реорганізації бізнес-процесів - це, коли ніякої реорганізації не відбувається, а під цією назвою розуміються незначні зміни в процесі.

2. Увага не фокусується на бізнес-процесах. Це, як правило, неправильно поставлена ціль перед початком реорганізації бізнес-процесів.

3. Ігнорування всього, крім перепланування процесу. Реорганізація бізнес-процесів приводить до змін різної якості: організації робочого місця, організаційної структури, керування - все, що пов'язане із процесом, необхідно заново переосмислити для того, щоб одержати бажаний результат.

4. Не приймаються до уваги цінності й переконання людей. Недостатньо просто запустити нові процеси, необхідно створити у співробітників мотиви, які достатні для участі їх в цих процесах.

5. Перевага незначних результатів. Невеликі поліпшення приносять тільки шкоду, ускладнюють існуючий процес, внаслідок чого стає трудніше з'ясувати, як же він функціонує насправді.

6. Тверді обмеження при постановці завдання. Спроба реорганізації бізнес-процесів приречена на невдачу, коли керівництво ще до початку самого процесу жорстко обмежує коло розв'язуваних проблем або масштаб проведення реорганізації бізнес-процесів.

7. Спроби почати реорганізацію бізнес-процесів знизу. Реорганізація бізнес-процесів ніколи не починається знизу. Працівники нижчої ланки не можуть бачити повної картини того, що потрібно при реорганізації бізнес-процесів. Будь-який бізнес-процес виходить за межі підприємства, тому жоден керівник середньої ланки не має достатніх повноважень, щоб наполягати на зміні такого процесу.

8. Недолік ресурсів на проведення реорганізації бізнес-процесів. Підприємство не зможе досягти успіху при реорганізації бізнес-процесів, якщо не буде вкладати кошти в цей процес. При цьому найбільш важлива складова цих вкладень - час та увага кращих співробітників, включаючи особисту й безпосередню участь керівництва верхньої ланки.

9. Спроба провести реорганізацію бізнес-процесів, щоб нікого не скривдити. Від результатів реорганізації бізнес-процесів виграють не всі. Керівництво повинне очікувати опору й не дозволити завалити всю справу.

Розділ 2. Схема бізнес-процесу

Керуюча компанія. Типова структура бізнес-процесів

A1 Залучення та обслуговування статутного капіталу

A1.1 Інформування інвесторів про компанію (просування компанії)

A1.1.1 Підготовка та публікація міжнародного та / або національної фінансової звітності компанії

A1.1.2 Підготовка та публікація звітів компанії з соціальної роботи

A1.1.3 Підготовка і публікація інформації про діяльність компанії

A1.1.4 Представлення компанії в органах федеральної , регіональної влади

A1.1.5 Організація взаємодії компанії з органами місцевого самоврядування

A1.1.6 Представлення компанії в міжнародних та / або національних організаціях

A1.2 Залучення власного ( акціонерного) капіталу компанії

A1.2.1 Підготовка , реєстрація та розміщення додаткової емісії акцій компанії

A1.2.2 Організація відображення змін з випуску додаткової емісії акцій компанії в реєстрі акціонерів

A1.2.3 Моніторинг обігу акцій компанії на фондових ринках

A1.2.4 Організація заходів з підтримання курсової вартості акцій компанії

A1.3 Визначення очікувань акціонерів компанії

A1.3.1 Вивчення потреб акціонерів компанії

A1.3.2 З'ясування специфічних вимог акціонерів компанії

A1.3.3 Узгодження методів і форм забезпечення акціонерів компанії інформацією

A1.3.4 Узгодження з акціонерами компанії схеми і меж дивідендної політики

A1.4 Обслуговування акціонерів компанії

A1.4.1 Аналіз претензій і запитів акціонерів компанії , виявлення процедурних невідповідностей

A1.4.2 Підготовка звітності для акціонерів компанії

A1.4.3 Проведення звітів перед акціонерами компанії

A1.4.4 Проведення кількісних оцінок задоволеності акціонерів компанії

A2 Розробка стратегії розвитку бізнесу

A2.1 Аналіз зовнішнього середовища в рамках розробки стратегії розвитку компанії

A2.1.1 Аналіз політичних змін , законодавчої та нормативної бази зовнішнього середовища в рамках

розробки стратегії розвитку компанії

A2.1.2 Оцінка технологічних нововведень і наукових тенденцій у зовнішньому середовищі в рамках розробки стратегії розвитку компанії

A2.1.3 Аналіз демографічних, соціальних та культурних тенденцій у зовнішньому середовищі в рамках

розробки стратегії розвитку компанії

A2.1.4 Аналіз економічних змін, галузевих тенденцій у зовнішньому середовищі в рамках розробки

стратегії розвитку компанії

A2.1.5 Аналіз зовнішніх ринків (ринку збуту , постачальників, підрядників і т.д.) в рамках розробки

стратегії розвитку компанії

A2.1.6 Аналіз дій конкурентів в рамках розробки стратегії розвитку компанії © Група компаній «Сучасні технології управління» , 2011-2012 2 / 9

Дозволяється тільки використання і модифікація для внутрішніх цілей.

A2.2 Аналіз внутрішнього середовища в рамках розробки стратегії розвитку компанії

A2.2.1 Аналіз структури поточного портфеля бізнес-напрямків

A2.2.2 Вимір і аналіз витрат у бізнес- напрямках

A2.2.3 Вимір і аналіз ефективності бізнес-процесів бізнес-напрямків

A2.2.4 Вимір і аналіз продуктивності праці в бізнес- напрямках

A2.3 Визначення концепції та розробка стратегії розвитку компанії

A2.3.1 Визначення структури портфеля бізнес-напрямків

A2.3.2 Розробка або узгодження програм розвитку бізнес-напрямків

A2.3.3 Розробка бізнес-планів для проектних / інвестиційних рішень компанії

A2.3.4 Розробка стратегічного плану компанії

A2.3.5 Розрахунок фінансового плану компанії на довгостроковий період

A2.4 Короткострокове планування діяльності з розвитку компанії

A2.4.1 Формування програми розширення активів компанії на короткостроковий період

A2.4.2 Формування програми продажу активів компанії на короткостроковий період

A2.4.3 Формування або погодження програми розвитку бізнес-напрямків на короткостроковий період

A3 Організація управління

A3.1 Розробка концепції управління компанії

A3.1.1 Переклад бажань і потреб акціонерів ( власників) у вимоги до системи

управління компанії

A3.1.2 Розробка структури системи управління компанії

A3.1.3 Планування розробки ( коригування) моделі управління компанії

A3.1.4 Планування ресурсів , необхідних для впровадження змін в систему управління компанії

A3.2 Розробка моделі управління компанії

A3.2.1 Розробка організаційних цілей і політик управління компанії

A3.2.2 Проектування бізнес -процесів і підсистем управління компанії

A3.2.3 Розробка технічного завдання на автоматизацію бізнес - процесів компанії

A3.2.4 Розробка організаційної структури управління компанії

A3.2.5 Проектування робочих місць компанії

A3.2.6 Розробка методик вимірювання та аналізу параметрів внутрішнього і зовнішнього середовища компанії

A3.2.7 Розробка мотиваційних схем персоналу компанії

A3.3 Розробка стратегії інформаційного забезпечення здійснення організаційних змін в компанії

A3.3.1 Виявлення та сегментування груп впливу на плановані в компанії організаційні зміни

A3.3.2 Прогнозування поведінки груп впливу на плановані в компанії організаційні зміни

A3.3.3 Розробка стратегії інформаційної підтримки та просування планованих в компанії організаційних змін

A3.3.4 Розробка програми утримання ключових співробітників при здійсненні організаційних змін в компанії

A3.3.5 Розробка заходів інформаційної підтримки планованих в компанії

організаційних змін і PR- програм

A3.4 Здійснення організаційних змін в компанії

A3.4.1 Планування організаційних змін в компанії © Група компаній « Сучасні технології управління » , 2011-2012 3 / 9

Дозволяється тільки використання і модифікація для внутрішніх цілей.

A3.4.2 Впровадження організаційних змін в компанії

A3.4.3 Контроль впровадження організаційних змін в компанії

A3.5 Супровід та контроль якості управління в компанії

A3.5.1 Експертиза нормативно- розпорядчої документації компанії

A3.5.2 Поточний контроль дотримання в компанії регламентних і методичних вимог

A3.5.3 Моніторинг параметрів результативності та ефективності управління компанії

A4 Створення нових напрямків бізнесу

A4.1 Розробка концепції бізнесу для нового бізнес-напрямку

A4.1.1 Переклад бажань і потреб інвесторів у вимоги до нового бізнес- напрямку

A4.1.2 Планування й розробка властивостей основного продукту (послуги) нового бізнес-напрямку

A4.1.3 Розробка життєвого циклу нового бізнес-напрямку

A4.1.4 Планування оцінки вартості нового бізнес-напрямку

A4.2 Залучення со- інвесторів у проекти зі створення нових напрямків бізнесу

A4.2.1 Інформування стратегічних інвесторів про проекти зі створення нових напрямків бізнесу

A4.2.2 Залучення со- інвестицій від фондів у проекти зі створення нових напрямків бізнесу

A4.2.3 Залучення со- інвестицій від прямих інвесторів у проекти зі створення нових напрямків бізнесу

A4.3 Організація нового бізнес-напрямку

A4.3.1 Вибір юридичної форми нового бізнес-напрямку та державна реєстрація нового юридичної особи

A4.3.2 Розробка моделі управління для нового бізнес-напрямку

A4.3.3 Підбір і розстановка персоналу нового бізнес-напрямку

A4.3.4 Визначення та формулювання стратегії розвитку нового бізнес-напрямку

A4.3.5 Формування короткострокових планів для нового бізнес-напрямку

A4.3.6 Організація моніторингу діяльності нового бізнес-напрямку

A4.4 Розробка, створення і оцінка прототипу продукту (послуги ) нового бізнес-

напрямки

A4.4.1 Розробка специфікації продукту (послуги ) нового бізнес-напрямку

A4.4.2 Розробка конструкторської документації на продукт нового бізнес-напрямку

A4.4.3 Розробка прототипу продукту (послуги) нового бізнес-напрямку

A4.4.4 Розробка прототипу технологічного процесу виробництва продукту (надання послуги) нового бізнес-напрямку

A4.4.5 Оцінка прототипу продукту (послуги) нового бізнес-напрямку та ефективності технологічного процесу виробництва продукту (надання послуги)

A4.4.6 Патентування, ліцензування та сертифікація продукту (технології надання послуги) нового бізнес-напрямку

A4.5 Технологічна підготовка до виробництва продукту (надання послуги) нового бізнес-напрямку

A4.5.1 Визначення матеріалів і устаткування, необхідних для виробництва продукту (надання послуги) нового бізнес-напрямку

A4.5.2 Вибір інструмента і розробка оснастки, необхідних для виробництва продукту нового бізнес-напрямку

A4.5.3 Нормування матеріальних і часових параметрів технологічного процесу виробництва продукту (надання послуги ) нового бізнес-напрямку

A4.5.4 Розробка технологічної документації на виробництво продукту (надання послуги ) нового бізнес-напрямку

A4.5.5 Вироблення вимог до виробничо-технологічного устаткування та об'єктам інженерно-технічної інфраструктури , необхідним для виробництва продукту (надання послуги) нового бізнес-напрямку

A4.6 Створення виробничо -технічної бази для нового бізнес-напрямку

A4.6.1 Організація капітального будівництва інфраструктури для запуску нового бізнес-напрямки

A4.6.2 Організація закупівлі виробничо-технологічного обладнання для запуску нового бізнес-напрямку

A4.6.3 Організація закупівлі обладнання інженерно-технічної інфраструктури для запуску нового бізнес-напрямку

A4.6.4 Організація монтажних і пуско-налагоджувальних робіт обладнання для запуску нового бізнес-напрямки

A4.6.5 Підбір і розстановка виробничого персоналу для забезпечення запуску виробництва нового бізнес-напрямку

A4.6.6 Навчання виробничого персоналу для забезпечення запуску виробництва нового бізнес-напрямки

A4.6.7 Здача виробничих об'єктів , підготовлених для нового бізнес-напрямку, в експлуатацію

A4.7 Запуск виробництва і здійснення пробних продажів продукції (послуг) нового бізнес-напрямку

A4.7.1 Підбір підрядників у сфері просування, збуту і додаткових послуг для запуску нового бізнес-напрямку

A4.7.2 Організація випуску та реалізації новим бізнес - напрямком дослідної партії продукції (організація надання послуги в тестовому режимі)

A4.7.3 Аналіз задоволеності споживачів продуктом (послугою) нового бізнес-напрямку

A4.7.4 Коригування документації на продукт (послугу ) нового бізнес-напрямку

A5 Придбання необхідних активів

A5.1 Залучення активів

A5.1.1 Формулювання вимог до здобувається активам

A5.1.2 Формулювання вимог до умов отримання прав власності на активи

A5.1.3 Формулювання вимог до гарантій і порядку задоволення претензій за результатами

операції з придбання активів

A5.1.4 Аналіз бази потенційних активів з метою вибору активів для придбання

A5.1.5 Проведення заходів щодо залучення та вибору постачальників активів

A5.2 Узгодження з постачальником отримання прав власності на придбані

активи

A5.2.1 Оцінка надійності постачальника активів

A5.2.2 Узгодження з постачальником активів складу придбаних активів

A5.2.3 Узгодження з постачальником активів умов придбання активів

A5.2.4 Узгодження з постачальником активів гарантій та порядку задоволення претензій по результатами операції з придбання активів

A5.2.5 Розробка схеми оплати активів, придбаних у постачальника

A5.3 Укладення договору на придбання активів з постачальником

A5.3.1 Підготовка договору на придбання активів у постачальника

A5.3.2 Юридичний аудит договору на придбання активів у постачальника

A5.3.3 Підписання договору на придбання активів з постачальником

A5.4 Організація робіт з придбання активів

A5.4.1 Контроль виконання робіт з підготовки активів до продажу постачальником активів

A5.4.2 Оформлення супровідної та інформаційної документації на активи, придбані у постачальника

A5.4.3 Організація відображення змін з придбання активів в реєстрі акціонерів

A5.4.4 Отримання документів на права власності на активи , придбані у постачальника

A5.5 Аналіз і оцінка операцій з придбання активів

A5.5.1 Проведення кількісних оцінок операцій з придбання активів

A5.5.2 Оцінка ефективності системи придбання активів

A6 Поточне управління бізнес- напрямками

A6.1 Розробка або узгодження планів діяльності бізнес-напрямків

A6.1.1 Розробка або узгодження планів продажів бізнес-напрямків

A6.1.2 Розробка або узгодження виробничих планів бізнес-напрямків

A6.1.3 Розробка або узгодження фінансових планів бізнес-напрямків

A6.2 Поточний контроль і аналіз діяльності бізнес-напрямків

A6.2.1 Контроль та аналіз виконання бізнес-напрямками планів продажів

A6.2.2 Контроль та аналіз виконання бізнес-напрямками виробничих планів

A6.2.3 Контроль та аналіз оперативної управлінської звітності бізнес-напрямків

A6.2.4 Контроль та аналіз фінансової звітності бізнес-напрямків

A6.2.5 Контроль та аналіз бухгалтерської звітності бізнес-напрямків

A6.3 Аудит діяльності бізнес -напрямків

A6.3.1 Аудит фінансово- господарської діяльності (ревізії) бізнес-напрямків

A6.3.2 Аудит системи бухгалтерського обліку бізнес-напрямків

A6.3.3 Аудит системи якості бізнес-напрямків

A6.3.4 Аудит системи управління навколишнім середовищем бізнес-напрямків

A6.3.5 Аудит відповідності бізнес-напрямків податкового законодавства

A6.3.6 Аудит системи промислової безпеки бізнес-напрямків

A6.3.7 Аудит техніки безпеки та системи охорони праці бізнес-напрямків

A6.3.8 Аудит відповідності бізнес-напрямків санітарно-гігієнічним нормам

A7 Просування та продажу бізнес-напрямків

A7.1 Просування бізнес-напрямків на фондові ринки

A7.1.1 Формування та аналіз бази потенційних покупців для продажу бізнес-напрямків

A7.1.2 Розробка і проведення програми утримання покупців бізнес-напрямків

A7.1.3 Визначення потреби в залученні нових покупців бізнес-напрямків

A7.1.4 Розробка і проведення заходів щодо просування бізнес-напрямків на фондові ринки

A7.2 Виявлення потреби покупця бізнес-напрямку

A7.2.1 Вивчення потреби покупця бізнес-напрямку

A7.2.2 Оцінка надійності покупця для продажу йому бізнес-напрямку

A7.2.3 Узгодження базових умов передачі покупцеві прав власності на бізнес-напрямок

A7.2.4 Узгодження з покупцем гарантій та порядку задоволення претензій після продажу йому бізнес-напрямку

A7.2.5 Розробка схеми оплати передачі прав власності на бізнес-напрям покупцеві

A7.3 Висновок з покупцем договору про передачу прав власності на бізнес-напрямок

A7.3.1 Підготовка договору про передачу прав власності на бізнес -напрям покупцеві

A7.3.2 Юридичний аудит договору про передачу прав власності на бізнес -напрям покупцеві

A7.3.3 Підписання договору про передачу прав власності на бізнес -напрям з покупцем

A7.4 Планування операцій з передачі прав власності на бізнес-напрям покупцеві

A7.4.1 Складання плану робіт з передачі прав власності на бізнес -напрям покупцеві

A7.4.2 Розробка бюджету проекту з продажу активів бізнес-напрямку покупцеві

A7.4.3 Планування потреби в ресурсах для здійснення операцій з передачі прав власності на бізнес-напрям покупцеві

A7.4.4 Складання графіка передачі прав власності на бізнес -напрям покупцеві

A7.4.5 Складання прогнозного плану надходження зобов'язань від покупця за отримання прав власності на бізнес-напрям

A7.5 Організація виконання зобов'язань по передачі прав власності на бізнес-напрямок покупцеві

A7.5.1 Організація виконання робіт з підготовки активів бізнес-напрямку для передачі прав власності покупцю

A7.5.2 Оформлення супровідної та інформаційної документації на активи бізнес-напрямки, що передаються покупцеві

A7.5.3 Організація відображення змін в реєстрі акціонерів у зв'язку з передачею прав власності на бізнес-напрям покупцеві

A7.5.4 Здійснення документальної передачі прав власності на бізнес-напрям покупцеві

A7.6 Аналіз задоволеності покупців, що отримали права власності на бізнес-напрямки

A7.6.1 Аналіз невідповідностей , порядку задоволення претензій покупців, що отримали права власності на бізнес-напрямку

A7.6.2 Проведення кількісних оцінок операцій з продажу бізнес-напрямків

A7.6.3 Оцінка ефективності системи продажу бізнес-напрямків

A8 Відтворення інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.1 Вибір конфігурації та планування забезпечення керуючої компанії інформаційними системами та обладнанням ІТ-інфраструктури

A8.1.1 Аналіз вимог до інформаційних систем та обладнанню ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.1.2 Аналіз відмов інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.1.3 Прогнозування відмов інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.1.4 Визначення потреби в придбанні , розробці нових або модернізації існуючих інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.1.5 Планування заходів з придбання , розробці нових або модернізації

існуючих інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.2 Планування робіт з ремонту та обслуговування інформаційних систем і обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.2.1 Планування регламентних робіт з обслуговування інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.2.2 Планування ремонту обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.2.3 Планування потреби в запасних частинах і матеріалах для обслуговування і ремонту обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.2.4 Планування потреби в сторонніх послугах з обслуговування інформаційних систем і обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.3 Поточне обслуговування інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.3.1 Поточний моніторинг стану інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.3.2 Виконання регламентних робіт з обслуговування інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.3.3 Первинна діагностика відмов інформаційних систем і устаткування ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.4 Закупівля інформаційних систем і устаткування для ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.4.1 Вибір постачальників інформаційних систем і устаткування для ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.4.2 Укладення договору з постачальником інформаційних систем і устаткування для ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.4.3 Оперативне управління поставками інформаційних систем і устаткування для ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.4.4 Приймання і зберігання обладнання для ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.4.5 Претензійна робота з постачальниками інформаційних систем і устаткування для ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.4.6 Оцінка постачальників інформаційних систем і устаткування для ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.5 Проведення ремонтно- відновлювальних робіт та робіт з модернізації інформаційних систем або обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.5.1 Підготовка до ремонту (відновленню) або модернізації інформаційної системи або обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє

A8.5.2 Висновок інформаційної системи чи обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє з експлуатації

A8.5.3 Ремонт (відновлення) або модернізація інформаційної системи чи обладнання ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.6 Розробка або доробка інформаційних систем керуючої компанії

A8.6.1 Розробка проектної документації для створення або доопрацювання інформаційних систем керуючої компанії

A8.6.2 Розробка або доробка програмного забезпечення інформаційних систем керуючої компанії

A8.6.3 Підготовка супровідної документації до інформаційних систем керуючої компанії

A8.7 Введення інформаційних систем або обладнання ІТ-інфраструктури керуючої компанії в експлуатацію

A8.7.1 Установка інформаційної системи чи обладнання ІТ-інфраструктури керуючої компанії

A8.7.2 Налаштування інформаційної системи чи обладнання ІТ-інфраструктури керуючої компанії, що вводяться в експлуатацію

A8.7.3 Тестування працездатності інформаційної системи чи обладнання ІТ-інфраструктури керуючої компанії , що вводяться в експлуатацію

A8.7.4 Розробка документації та інструкцій з експлуатації інформаційної системи або обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє , що вводяться в експлуатацію

A8.7.5 Вступний інструктаж користувачів інформаційної системи чи обладнання ІТ-інфраструктури керуючої компанії, що вводяться в експлуатацію

A8.7.6 Здача інформаційної системи чи обладнання ІТ-інфраструктури компанії, що управляє в експлуатацію

A9 Відтворення трудових ресурсів

A9.1 Планування залучення персоналу

A9.1.1 Аналіз потреби в персоналі

A9.1.2 Аналіз кадрових резервів

A9.1.3 Розрахунок потреби в новому персоналі

A9.1.4 Планування заходів по залученню персоналу

A9.2 Підбір персоналу

A9.2.1 Здійснення заходів щодо залучення персоналу

A9.2.2 Оцінка професійної придатності кандидата

A9.2.3 Перевірка благонадійності кандидата

A9.2.4 Узгодження з кандидатом умов та оплати праці

A9.2.5 Оформлення трудового договору з кандидатом

A9.3 Введення персоналу в роботу

A9.3.1 Інструктаж з техніки безпеки

A9.3.2 Здійснення програм введення нового співробітника в посаду

A9.3.3 Оцінка придатності нового співробітника за результатами випробувального терміну

A9.4 Оцінка і розвиток персоналу

A9.4.1 Атестація і кваліфікаційна оцінка персоналу

A9.4.2 Розробка індивідуальних програм розвитку співробітників

A9.4.3 Організація навчання персоналу

A9.5 Забезпечення працездатності персоналу

A9.5.1 Періодичний інструктаж персоналу

A9.5.2 Забезпечення умов праці персоналу

A9.5.3 Організація корпоративних заходів

A9.5.4 Організація заходів внутрішнього PR

A9.6 Рух і вивільнення персоналу

A9.6.1 Переклад працівника на іншу посаду

A9.6.2 Тимчасове вивільнення співробітника (відпустка, лікарняний)

A9.6.3 Звільнення співробітника

A10 Фінансування діяльності і розрахунки з контрагентами

A10.1 Розробка бюджетів

A10.1.1 Розрахунок бюджетів підрозділів керуючої компанії ( корпоративного центру)

A10.1.2 Формування зведених бюджетів компанії

A10.1.3 Розрахунок прогнозного балансу

A10.2 Оперативне прогнозування і контроль доходів

A10.2.1 Прогнозування поточних надходжень грошових коштів

A10.2.2 Прогнозування поточних доходів по вкладеннях капіталу

A10.2.3 Контроль надходження доходів

A10.3 Розрахунок витрат

A10.3.1 Контроль перевищення підрозділами бюджетних лімітів

A10.3.2 Розрахунок витрат з погашення кредиторської заборгованості

A10.3.3 Розрахунок витрат по поверненнях та обслуговування позикових коштів

A10.3.4 Розрахунок платежів по виплатах заробітної плати

A10.3.5 Розрахунок платежів у позабюджетні фонди

A10.3.6 Розрахунок виплат по дивідендах

A10.3.7 Розрахунок податкових платежів

A10.4 Балансування платіжного календаря і розрахунок потреби у фінансових ресурсах

A10.4.1 Балансування платіжного календаря

A10.4.2 Визначення розміру потреби в залученні грошових коштів

A10.4.3 Розрахунок термінів та граничних ставок залучення позикових коштів

A10.5 Забезпечення фінансовими ресурсами

A10.5.1 Повернення вкладень капіталу

A10.5.2 Залучення позикових коштів

A10.5.3 Розміщення вільних грошових коштів

A10.6 Проведення розрахунків

A10.6.1 Формування графіка платежів на день

A10.6.2 Здійснення платежів

A10.7 Підготовка фінансової звітності

A10.7.1 Збір та обробка первинних документів

A10.7.2 Відображення господарських операцій в бухгалтерському обліку

A10.7.3 Підготовка управлінської звітності

A10.7.4 Закриття звітного періоду в бухгалтерському обліку

A10.7.5 Підготовка внутрішньої бухгалтерської звітності

A10.7.6 Підготовка зовнішньої бухгалтерської звітності



ВИСНОВОК

Моделювання бізнес-процесів дозволяє проаналізувати не тільки як працює підприємство в цілому, як воно взаємодіє із зовнішніми організаціями, замовниками і постачальниками, але і як організована діяльність на кожному окремо взятому робочому місці.

Підприємства виробничого сектора України відіграють величезну роль у формуванні фінансового потенціалу країни. Саме вітчизняні підприємства-виробники в перспективі здатні позитивно вплинути на розвиток української економіки. Криза в Україні поставила підприємства у вкрай скрутний стан: нестача фінансових ресурсів паралізує діяльність багатьох з них. Змінити складне фінансове становище підприємства можна такими способами - залученням зовнішніх інвестицій, оптимізацією використання власних ресурсів, впровадження нових інформаційних, виробничих технологій, які дозволять оптимізувати процес виробництва й доцільніше використати те, що є в резервах підприємства.

При рішенні питання про впровадження інформаційних технологій насамперед необхідно визначити:

а) Рішення яких завдань безумовно вимагає використання нових інформаційних технологій.

б) Визначити сукупну ефективність (витрати/вигоди) завдань впровадження бізнес-процесів.

З наведеного списку питань, які можна розглядати як послідовність дій, випливає, що визначення вигоди від впровадження бізнес-процесів вимагає, насамперед, відповіді на питання «що конкретно дає поліпшення» й «які поліпшення повинні бути досягнуті за рахунок впровадження цих процесів». Це в основному завдання керівництва й фахівців підприємства. Без відповіді на ці питання, з урахуванням специфіки конкретного підприємства, будь-які докази вигідності автоматизації будуть недостатньо переконливі, а оцінки економічного «ефекту» не досить правильними.

Список використаних джерел

1. What is business process management (BPM) - Definition from Whatis.com http://searchcio.techtarget.com/definition/business-process-management (дата звернення: 01.04.2014)

2. Андерсен Б. Бізнес-процеси. Інструменти вдосконалення. - М.: РИА «Стандарти та якість», - 2010 р. - 276 с.

3. Маслянко П.П. Концепція інформатизації корпоративних структур. Наукові вісті НТУУ “КПІ”. 2003, № 3.- С. 45-50.

4. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению, моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА “Стандарты и качество”, 2004 - 408 с.

5. Буч Г., Якобсон А., Рамбо Дж. UML. Классика CS.2-е изд. - СПб.: Питер, 2006. - 736с.

6. Джеймс Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген Оптимизация Бизнес Процессов. Документирование, Анализ, Управление, Оптимизация. - СПб.: АЗБУКА БМикро, 2002. - 320 с.

7. Закон України “Про Національну програму інформатизації” (від 04.02.98р. № 74/98-ВР).

8. Joan Magretta Why Business Models Matter- Harvard Business Review, 2002 - 2006рр.

9. Маслянко П.П., Майстренко О.С. Система моделювання бізнес-процесів організаційної структури. Праці ХІІІ Всеукраїнської наукової конференції “Сучасні проблеми прикладної математики та інформатики”, Львів 2006. - С.103.

Размещено на Allbest.ru

...