Моделирование бизнес-процессов

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Минский филиал государственного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

"Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)"

Минский филиал МЭСИ

Кафедра Экономики

Контрольная работа

по дисциплине "Реинжиниринг бизнес-процессов"

Минск 2009 г.

Содержание

1. Необходимость использования консультантов при реинжиниринге бизнес-процессов

2. Практическое задание. Реинжиниринг бизнес-процесса: "Обработка клиентских заказов"

Литература

1. Необходимость использования консультантов при реинжиниринге бизнес-процессов

Работа по обеспечению реинжиниринга бизнес-процессов сопровождается серией интервью с персоналом заказчика, процессным консультированием, семинарами и тренингами, а также мероприятиями, необходимыми для построения базовых моделей бизнес-процессов "как есть" с последующей разработкой рекомендаций "как должно быть".

Особую роль в обеспечении эффективности реинжиниринга бизнес-процессов принадлежит консультантам.

Консультант проектирует любую композицию проекта с учетом потребностей клиента (например, "Реформирование производственных систем с применением инструментов "Бережливое производство" и "Шесть сигма").

Возможными целями проекта могут быть:

· Перепроектирование (реинжиниринг) бизнес-процессов предприятия за счет изменение способов организации работ, проведение комплекса внедренческих мероприятий.

· Устранение всех видов потерь и рост производительности потока.

· Внедрение на предприятии метода и организационной инфраструктуры.

· Определение и успешное выполнение первоочередных задач совершенствования.

Этапы проекта:

1. Оценка потенциала повышения эффективности системы управления производством.

2. Перепроектирование системы управления производством.

3. Разработка плана мероприятий по оптимизации системы управления производством.

4. Внедрение проектных решений.

В процессе работы клиент и консультант совместно:

· Создают организационную инфраструктуру проекта.

· Проводят анализ функционального разделения труда в перепроектируемых бизнес-процессах, анализируют организационно-управленческие структуры бизнес-процессов.

· Оценивают механизм принятия управленческих решений и основные проблемы информационного обмена.

· Разрабатывают рекомендации по повышению эффективности и систему управления перепроектируемых бизнес-процессов. Разрабатываю эскиз организационной структуры (блоков управления) с указанием их задач, основных функций, прав и ответственности ключевых должностных лиц.

· Проводят календарное планирование основных мероприятий по реформированию организационно-управленческой системы.

· Выявляют потери. Оценивают потенциал сокращения потерь.

· Определяют "узкие места" производства. Разрабатывают предложения по "расшивке узких мест".

· Оценивают практику выполнения переналадок оборудования. Разрабатывают предложения по сокращения длительности и повышению эффективности переналадок.

· Определяют причины простоев. Разрабатывают предложения по искоренению причин простоев. Оценивают экономический эффект.

· Выявляют величины и причины появления брака. Разрабатывают предложения по сокращению уровня брака.

· Работают над организацией рабочего пространства (например, внедряя принципы системы "5 S").

· Разрабатывают предложения по оптимизации производственного потока (например, Total Flow Management, TFM), балансированию производственного графика.

· Работают над построением "вытягивающего производства" (например, Kanban).

· Работают над повышением эффективности использования промышленного оборудования (например, внедряя принципы "Всеобщего обслуживания оборудования" (TPM)), др.

· Проводят обучение руководства, рабочей группы, группы внедрения, необходимой части технического и управленческого персонала.

· Разрабатывают "карту потерь" предприятия. Делают оценку экономического эффекта исключения потерь.

· На основе вовлеченности руководства и уровня мотивации работников определяют метод внедрения и степень охвата руководителей и персонала программами обучения.

· Определяют и утверждают выбор первостепенных задач (локальных проектов) для повышения экономической эффективности.

· В рамках локальных проектов: производят исследования (на основе статистических методов) в точках максимальных потерь; выявляют коренные причины потерь/дефектов на основе статистического анализа данных; последовательно совершенствуют процессы, устраняя коренные причины потерь.

· Осуществляют закрепление достигнутых результатов. Разъясняют связи нового стиля работы и организационных успехов.

В качестве результата проекта выступают:

· Детальные предложения по оптимизации управленческих и производственных бизнес-процессов (включая рационализацию используемых ресурсов) и оценка экономического эффекта от внедрения предложений.

· Устранение или минимизация всех видов потерь и расчет экономического эффекта предлагаемых изменений.

· Согласованный с заказчиком детальный план внедрения предложений по оптимизации управленческих и производственных бизнес-процессов.

· Внедрение мероприятий, обеспечивающих быстрый и существенный экономический эффект. В этой связи, консультанты стремятся участвовать в процессе реализации проектных решений с момента выполнения начального этапа проекта.

· Обучение руководителей и специалистов предприятия методам и инструментам нового подхода.

· Внедрение локальных изменений на наиболее критичных участках бизнес-процессов, которые имеют максимальную экономическую эффективность.

· Овладение опытом работы группами внедрения, с концентрацией усилий на настройку бизнес-процессов в ключевых точках. Создание условий для самостоятельного постоянного развития и углубления процесса совершенствования качества и снижения издержек.

· Обучение руководителей и специалистов предприятия составляющим и методам системы (в том числе методам статистического управления).

Таким образом, при организации работ по реинжинирингу бизнес-процессов особую роль играет сотрудничество консультанта со специалистами предприятия-заказчика. При этом активно практикуется создание совместных рабочих групп, что в ходе проекта позволяет решить несколько важных задач второго порядка: максимально полное "погружение" консультанта в сферу бизнеса предприятия, детальное изучение проблем предприятия, получение внешним консультантом представления о проблеме изнутри; сокращение времени согласования принимаемых в ходе проекта решений, достижение лучшего понимания рекомендаций консультантов специалистами предприятия; внедрение новых управленческих технологий - способность специалистов предприятия в дальнейшем, после выполнения проекта, самостоятельно выполнять подобные работы на своем предприятии. [1, c. 109-117]

2. Практическое задание. Реинжиниринг бизнес-процесса: "Обработка клиентских заказов"

Анализ бизнес-процесса "как есть":

1. Клиентский заказ поступает в коммерческий отдел управляющей компании, где оформляется заявка и регистрируется в информационной системе. Далее заявка предстоит последовательно пройти череду экспертиз.

2. Производственная экспертиза: отдел производственного планирования управляющей компании принимает решение о возможности изготовления и пересылает заявку в производственный отдел завода, на котором планируется изготовление.

На заводе проверяется правильность ее оформления, осуществляется техническая экспертиза возможности изготовления.

Затем заявка передается в планово-распределительное бюро цеха-изготовителя для уточнения возможностей производства по выполнению заявки.

После подтверждения возможностей цеха заявка отправляется обратно в управляющую компанию, где оформляется общий результат экспертизы и передается в коммерческий отдел для согласования замечаний с клиентом.

3. Транспортная экспертиза: отдел логистики управляющей компании проводит оценку возможностей транспортировки и предварительный расчет стоимости доставки, при необходимости уточняет параметры заявки через коммерческий отдел, в заключении оформлял результаты экспертизы.

4. Экономическая экспертиза: Финансово-экономический отдел управляющей компании проводит оценку обоснованности выполнения заявки. Для этого, в том числе, приходится контактировать с отделом логистики для уточнения расчета стоимости доставки и с отделом производственного планирования по уточнению возможностей производства. При необходимости уточняются параметры заявки с клиентом через коммерческий отдел, и в заключении оформляются результаты экспертизы.

Рисунок 1. Схематическое изображение бизнес-процесса "Обработка клиентских заказов" "как есть". (На схеме КО - коммерческий отдел; ПО - производственный отдел; ОЛ - отдел логистики; ФЭО - финансово-экономический отдел).

реинжиниринг бизнес клиентский заказ

После прохождение экспертиз работники коммерческого отдела готовят и согласовывают проект договора, подписывают договор с клиентом. На основании договора производственный отдел включает выполнение заказа в производственную программу и передает заявку в производственный отдел завода. В производственном отделе проводят регистрацию заказа, проверку правильности его оформления и формируют наряд-заказ для производственно-распределительного бюро цеха-изготовителя. Производственно-распределительное бюро цеха регистрирует наряд-заказ и формирует график производства.

В целом процедура обработки и размещения заказа в производство занимает 7-14 дней.

Выводы (для данного бизнес-процесса характерно):

1. узкофункциональная раздробленность, влекущая многочисленные согласования между участниками;

2. отсутствие параллельных операций там, где это логично;

3. дублирование функций между отделами управляющей компании и завода;

4. лишние операции, так как отдел производственного планирования управляющей компании при оценке экспертного заключения производственного отдела завода исключает большинство замечаний;

5. отсутствие многовариантности.

Разработка рекомендаций к бизнес-процессу "как должно быть":

Проведен анализ клиентских заказов по сложности их изготовления.

В результате получены следующие данные:

- однотипные заказы - 80%;

- смешанные заказы - 14%;

- многотипные (сложные) заказы - 6%. Таким образом, на основе данной информации разработана упрощенная процедура обработки клиентских заказов для однотипных заказов. Для этих заказов проведение финансовой экспертизы исключено за счет обеспечения менеджеров по продажам несложными инструментами по определению рентабельности стандартного сортамента.

Также, упрощенная процедура позволила объединить функции и сократить число участников бизнес-процесса обработки однотипных клиентских заказов.

Теперь все действия по обработке однотипного заказа выполняет коммерческий отдел.

В результате перепроектирования бизнес-процесса время выполнения процедуры для однотипных заказов сократилось с 7-14 до 1-2 дней.

Рисунок 2. Схематическое изображение бизнес - процесса "Обработка клиентских заказов" "как должно быть". (На схеме КО - коммерческий отдел; ПО - производственный отдел).

Литература

1. Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика: / В.В. Ильин. - М.: ООО "И.Д. Вильямс, 2006. - 176 c.

2. Реинжиниринг производства Учебное пособие. / Оголева Л.Н. п, Р - КноРус, 2005.

3. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление и оценка. М: Ось-89, 2004.

4. Железко Б., Ермакова Т., Володько Л. Реинжиниринг бизнес - процессов, 2006.

5. http://www.chronos.msu.ru

6. http://www.lionsconsult.narod.ru/Article-ReengineeringEP.htm

7. http://www.de.uspu.ru/FMPK/PK/Materials

8. http://www.cfin.ru/itm/bpr/optimization_technology.shtml

9. http://www.e-xecutive.ru/without/article_5318

Размещено на Allbest.ru