Управление персоналом занятых информационными технологиями

1. Принципы сохранения кадрового потенциала и эффективной мотивации в отделе информационных технологий

2. Принципы взаимозаменяемости кадров и команды единомышленников в отделе информационных технологий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любой грамотный ИТ-руководитель стремится к организации эффективного управления информационными технологиями. Создание бизнес-ориентированного каталога ИТ-услуг, формализация процессов управления, чёткое распределение областей ответственности, соответствующая задачам система автоматизации - вот то, что видится залогом успеха. Понимание того, что даже идеально выстроенный процесс может «не заработать», если он не подкреплен работой с людьми, приходит, увы, существенно позже. Почему так происходит?

Управление персоналом - деятельность, требующая особой компетенции. ИТ-менеджеры часто не обладают необходимыми знаниями, либо считают, что всё, что касается персонала, является областью ответственности HR-службы. HR-специалисты, в свою очередь, не знают, как наложить привычные им методы работы на «специфичную» ИТ-службу.

Подход к организации работы ИТ-департамента был бы неполон без действенных принципов и инструментов контроля. Невозможно обеспечить эффективное управление без определения «контуров управления». Контроль при этом осуществляется по выделенным «контрольным точкам». Это позволяет ИТ-руководителю уделять необходимое внимание стратегическим задачам, сохраняя при этом контроль над ситуацией.

Взаимодействие руководства ИТ-департамента с бизнес-руководством предприятия можно описать в терминах управления уровнем услуг, предоставляемых бизнес-подразделениям. Однако часто это обстоятельство остается без внимания, а в результате без ответа остаются частные, но актуальные вопросы: «Как обосновать инвестиции в ИТ, в особенности в персонал?», «Почему предлагаемое решение в области ИТ эффективно с точки зрения бизнес-стратегии?» и т. д.

Цель работы - исследование управления персоналом, занятым в операционных подразделениях ИТ. кадровый потенциал мотивация

1. Принципы сохранения кадрового потенциала и эффективной мотивации в отделе информационных технологий

В кадровой политике современных российских предприятий далеко не всегда учитывается тот факт, что ИТ специалистами, проработавшими на одном предприятии несколько лет, накоплен огромный объем знаний по конкретным вопросам и проблемам данного предприятия. Причем, эти люди зачастую владеют вопросами, выходящими за рамки их непосредственных обязанностей, но чрезвычайно важных для данного предприятия. Они часто становятся уникальными носителями технологии работы предприятия (не только информационной, но и общей технологии бизнеса), однако, в этой части они не всегда достаточно востребованы и оценены, и, поэтому, вынуждены преднамеренно ограничивать область своей деятельности (насколько это возможно) лишь теми вопросами, которыми им заниматься привычно, удобно, интересно. Это и служит им некоторой компенсацией их неполной оценки и востребованности.

Организация использования совокупного потенциала этих специалистов - сложная, но решаемая задача кадровой работы на предприятии.
Наиболее распространенной ошибкой кадровой политики в ИТ подразделениях является либо ее отсутствие, либо - передача на откуп службе по работе с персоналом. Не являясь специалистами в информационных технологиях, специалисты по человеческим ресурсам попытаются разобраться в кадровой ситуации лишь на основании внешних признаков - форме поведения, внешнего образа человека, которые, к сожалению, «благодаря» особенностям менталитета российских ИТ специалистов, очень часто в значительной мере не дотягивают до содержания.

Таким образом, должно быть понятно, что разбираться в вопросе «кто есть кто» в отделе ИТ необходимо ИТ профессионалам - руководителю ИТ подразделения или внешним ИТ консультантам.

При подборе кадров следует иметь в виду следующие обстоятельства:

1. На рынке труда присутствуют только «сырые», т.е. не владеющие технологиями данного предприятия специалисты. Для того чтобы такой специалист стал полноценным нужны месяцы работы на данном предприятии, обучения и наставничества, а это - реальные потери темпа и качества развития ИТ и реальные затраты.

2. Значительная часть ИТ специалистов на рынке труда является неспособной к качественному самостоятельному проектированию, модернизации и развитию серьезных информационных подсистем, а иногда даже и к их качественному сопровождению.

Причины здесь две. Первая - уже упомянутое выше недопонимание многих руководителей предприятий такого понятия как специализация в компьютерной сфере и, как следствие, - знание многих специалистов «ничего обо всем». Вторая заключается в том, что каждый умненький мальчик «поковырявшись» в компьютерах полгода считает себя специалистом. Причем обычные кадровики и обычные руководители просто не в состоянии отличить этих горе - специалистов от настоящих.

Таким образом, грубейшей ошибкой является реализация кадровой политики в ИТ подразделениях в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста. Необходимо, также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его ИТ квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев.
Сохранение и взращивание кадрового потенциала ИТ подразделений является одной из важнейших задач кадровой политики на предприятии. При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене. Если перейти от «теории» к практике, то, например, величина вознаграждения ИТ специалистов - ветеранов данного предприятия должна быть выше «рыночной» на заметную для них величину. Однако, одной лишь зарплатой регулировать эти процессы было бы ошибочным.

К сказанному можно еще добавить некоторую, основанную на практическом опыте, информацию по подбору персонала. Так, например, среднее время поиска на московском рынке труда ИТ специалиста составляет не две недели, как всегда всем хочется, а от одного до двух месяцев. В течение этого времени только первые две недели обслуживание ИТ подсистем еще как-то производится увольняющимся специалистом, а потом - полное отсутствие обслуживания на малых и средних предприятий и авральная ситуация в ИТ подразделениях крупных предприятий. Свет в окошке начинает появляться только через несколько недель после того как специалист вышел на работу, а полное его вхождение в курс дел предприятия происходит, в зависимости от специальности, ориентировочно через 3-12 месяцев (3 месяца - для системных администраторов и до года - для программистов, сопровождающих основные базы данных). В течение всего этого времени бизнес несет потери из-за провала в технологиях информационного обеспечения. Эти потери должны проходить по статье «упущенная выгода». И это, естественно, при условии, что новый специалист останется работать хотя бы указанное время…

А через 3-12 месяцев можно выясниться (и это - нормальное явление), что для того, чтобы решать все поставленные перед ним задачи, специалисту нужно повысить свою квалификацию. В лучшем случае - на рабочем месте (только временные затраты), а в нормальной ситуации - на соответствующих курсах (финансовые и временные затраты).

Как правило, на сопровождение и эксплуатацию действующих ИТ подсистем тратится примерно от 70 до 90% рабочего времени сотрудников отдела информационных технологий и, поэтому, на участие в новых проектах по развитию информационной системы, не говоря уже о лидерстве в этих проектах, рабочего времени почти не остается.

Для сохранения достаточной для потребностей бизнеса динамики развития информационных технологий предприятия, рекомендуется ввести в постоянную практику стимулирование сотрудников ИТ подразделения по результатам выполнения почти любого нового проекта. При этом если взять, для простоты рассуждений, только материальную сторону, премиальный фонд должен быть таким, чтобы специалисты проявляли заинтересованность в дополнительной работе, инициировали новые проекты.

Осуществление выплат в такой ситуации рекомендуется только после успешной приема-сдачи проекта, что должно быть изначально оговорено в условиях работы по проекту.

Причем, надо хорошо понимать, что оставшиеся 10-30% рабочего времени достаточно малы для сколь ни будь серьезного проекта, а постоянная работа в режиме перегрузки может негативно сказаться на обслуживании существующих ИТ-подсистем. Поэтому значительную часть новых проектов будет правильнее передавать на выполнение внешним подрядчикам. Сюда входят проекты, которые относительно легко формализуются и контролируются заказчиком, а также почти все средние и крупные по объему работ и необходимой квалификации проекты.

При этом, своим специалистам лучше оставлять лишь не очень большие проекты, не слишком их перегружающие и отвлекающие от основной работы. Необходимо также иметь в виду, что сопровождение и эксплуатация всех ИТ подсистем должны осуществляться собственными специалистами без дополнительного материального стимулирования (именно за эту работу начисляется оклад). Если ввести в практику дополнительное стимулирование сопровождения недавно внедренных ими же проектов, то в последующем теоретически возможна заинтересованность специалистов в некачественном проектировании новых подсистем с целью повышения величины материального стимулирования в процессе их эксплуатации.

2. Принципы взаимозаменяемости кадров и команды единомышленников в отделе информационных технологий

Этот принцип особенно важен для ИТ подразделений в виду необходимости реализации требований по непрерывности информационно-технологического обеспечения бизнеса. В ИТ подразделении (или в ИТ компании - партнере или поставщике услуг) всегда должны быть люди, способные заменить специалиста, находящегося в отпуске, командировке, на больничном и при их увольнении. Наиболее сложная ситуация с взаимозаменяемостью обычно складывается на предприятиях с небольшим количеством ИТ специалистов, которые в виду разной специализации могут лишь с трудом реально заменять друг друга.

Добиться реальной взаимозаменяемости весьма не просто, эта работа требует затрат как временных, так и, возможно, финансовых. Руководству предприятия необходимо ввести эту работу в план ИТ службы в виде отдельного проекта, обозначив реальные сроки и обеспечив необходимыми финансовыми ресурсами - для обучения, как в специализированных учебных заведениях, так и самостоятельно.

Кроме того, взаимозаменяемость должна поддерживаться соответствующими графиками работы и отпусков сотрудников с учетом планов и программ, как производственной деятельности, так и обучения.

Понятно, что только после реализации проекта по взаимозаменяемости кадров и организации процесса постоянной ее поддержки, руководитель ИТ подразделения может нести гарантированную ответственность за непрерывность ИТ обеспечения бизнеса. В этой ситуации все права и обязанности по планированию отпусков и даже графика рабочего дня необходимо полностью возложить на начальника ИТ службы.

Следует обратить внимание на то, что сейчас на ИТ рынке появляются компании (ИТ-аутсорсинговые), предоставляющие своих специалистов заказчикам, как на короткий срок (единицы недель), так и на длительный - переводя информационные технологии заказчика на свое обслуживание с постоянным присутствием и работой специалистов подрядчика на территории заказчика. Такие компании могут взять на себя часть проблем по взаимозаменяемости.

Достаточным объемом знаний для обеспечения нормального развития и сопровождения всего ИТ комплекса, действующего предприятия на сегодняшний день, один человек обладать не может. Однако все сотрудники ИТ подразделения в совокупности должны обладать достаточным для этого объемом знаний. Таким образом, становится понятным, что в ИТ подразделении современного предприятия должен происходить постоянный и интенсивный обмен знаниями между сотрудниками. Для этого в ИТ подразделениях должна преобладать открытая, творческая обстановка, стимулирующая и обеспечивающая свободный обмен информацией между сотрудниками. Т.е. должен быть реализован принцип «команды единомышленников», ибо, например, в случае неуважения, обмана, недоверия или при наличии интриг в подразделении, такой открытый обмен информацией будет просто невозможен.

Конечно, понятно, что иерархически более высокоуровневым (а значит - первичным) способом оптимизации работы ИТ подразделений является квалифицированная структуризация и организация управления этими подразделениями, однако данный вопрос выходит за рамки настоящей статьи. Тем более что вопросы организации управления должны, как правило, в первую очередь, решаться на уровне предприятий, а лишь потом на уровне подразделений.

Кстати, на уровне предприятий необходимо обеспечить ИТ подразделения не только формализованной технологией управления предприятием (это - то, что как раз и подлежит автоматизации), но и управленческой технологией, которая в состоянии постоянно обеспечивать постоянное соответствие описаний бизнес-процессов жизненным реалиям даже в условиях их динамичного изменения.

Вернемся же к теме кадровой политики. Создание и организация работы команды единомышленников представляет собой совершенно необходимое условие для успешного развития информационных технологий, и является длительной, сложной и тонкой психологической работой, которая должна проводиться при серьезной поддержке со стороны руководства предприятия и службы персонала.

Однако, надо иметь в виду, что обеспечение открытой и творческой обстановки необходимо, но недостаточно для реализации принципа команды единомышленников. Вторым условием для создания команды является формирование средств достижения членами команды своих личных локальных целей. В качестве таких средств руководством могут быть выбраны различные сочетания эффективного материального стимулирования (см. раздел 2) с нематериальной мотивацией - обеспечением возможности обучения и самообразования (на рабочем месте), возможностью должностного роста, гибким рабочим графиком, помощью в опубликовании статей и другие.

В общем случае, для каждого члена ИТ команды должен быть сформирован индивидуальный мотивационный пакет. Часть составляющих такого пакета, как правило, формируется постепенно, самой жизнью, а часть необходимо специально выстраивать и отслеживать руководителю подразделения совместно со службой персонала и руководством предприятия. При этом хорошо бы никогда не забывать, что максимальной отдачи от специалистов можно добиться, создавая им комфортные, человеческие условия для работы и жизни, а минимальной - путем жесткого, безоговорочного диктата и неуважения к личности. Есть и противопоказания для некоторых, на первый взгляд, качественных средств мотивации. Так, например, помощь в получении фирменных сертификатов специалистами не всегда оправдано, поскольку в конкурентной обстановке повышается их рыночная стоимость без пользы для работодателя. А вот сам факт и процесс повышения квалификации, в том числе - на рабочем месте, не только желательны, но и необходимы. Собственно, без обучения не бывает и конкурентных специалистов по информационным технологиям. А это значит, что процесс совершенствования квалификации специалистов должен стать составляющей частью рабочего процесса, а значит он должен быть вменен в обязанности ИТ персоналу и сопровождаться соответствующим планированием, финансированием и мотивированием.

Какие же проблемы могут ожидать предприятие, на котором не уделяют должного внимания правильной кадровой политике в ИТ подразделениях?
В лучшем случае - медленно, зачастую незаметно для топ-менеджеров, информационные технологии начинают отставать от динамичных требований бизнеса и начинают, таким образом, его тормозить, не предоставляя в необходимый срок достаточно достоверную и удобную для работы аналитическую или оперативную информацию. Это снижает конкурентоспособность предприятия и сказывается на всех жизненно важных показателях. В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса, воровству неверно учтенных материальных ценностей и плохо защищенной коммерческой информации. Финал очевиден.

Качественная кадровая политика в ИТ подразделениях предприятий представляет собой серьезную работу по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы и среднесрочного и долгосрочного развития Вашего предприятия. То, что на небольшом интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того нетривиальную работу. Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотного руководителя ИТ подразделения все проблемы автоматизации решатся сами собой - ошибочен. Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных не только с технологическим циклом производства продукции/услуг данного предприятия, но и с технологий управления этим производством, в частности - его иерархически нижним уровнем управления - информационными технологиями.

Среди специалистов в области высоких технологий достаточно мало хороших управленцев, тем более имеющих прагматичный взгляд на технологии -- не с точки зрения красоты и сложности реализации, а с точки зрения сроков окупаемости вложений и конкурентных преимуществ.

Как подчиненная часть стратегии компании, наряду с продуктовой и маркетинговой, обязательно должна существовать информационная стратегия. Опыт показал, что для многих это далеко не очевидный факт, несмотря на существенную долю расходов на данное направление в компании. Что такое стратегия развития информационных технологий? Вот несколько правил, в том числе влияющих на эффективность ее применения. Стратегия должна:

быть прописана в явном виде («что не написано на бумаге, того не существует»);

плавно вытекать из стратегии компании. Если таковой нет, можно забыть и про эффективную стратегию развития информационных технологий;

быть согласованной и содержать пожелания всех подразделений компании. Процесс достаточно долгий, но полезный. Может включать обучение сотрудников компании, презентации и демонстрации возможностей. Это позволит создать реально действующий документ и заручиться поддержкой и помощью как минимум высших руководителей, которые станут проводниками идей в своих подразделениях;

охватывать все стороны деятельности ИТ-подразделения (аппаратное обеспечение, связь, безопасность, правила использования компьютерной техники сотрудниками и т. д.);

иметь срок действия не менее года. Конечно, стратегия не может быть неизменной догмой, тем более в столь быстро развивающейся сфере. Однако должен быть определенный регламент внесения изменений;

иметь много общего с бизнес-планом, где прогнозируются затраты на информатизацию предприятия и отдача от них, обучение персонала, владение технологиями и т. д.;

указывать пути снижения затрат и потерь для предприятия.

Приходится постоянно доказывать, что ИТ персонал -- это такие же сотрудники компании, как и все остальные, на них действуют те же самые законы мотивации. Понимание данной аксиомы серьезно облегчает реализацию задуманного.

Давайте разберемся, откуда пошло заблуждение, касающееся управления ИТ-персоналом. Причина проста -- различия в языке. Сотрудники ИТ-подразделений и остальных служб говорят на разных языках, используют разные критерии оценки своей работы. В свою очередь «программисты» не стремятся изучить язык бизнеса, равно как и руководство -- язык высоких технологий. ИТ-руководитель должен стать «переводчиком» между бизнесом и подразделением.

Стратегия плавно перетечет в конкретные цели, которые можно ставить перед сотрудниками. Выстраивая систему мотивации на основе как материальных, так и моральных способов поощрения, важно не забыть о правильной организации труда. Это, во-первых, четкое разделение зон ответственности сотрудников, построение такой структуры подразделения, где каждый понимает свое место. После закрепления данного положения вещей как дополнительный фактор мотивации для успешных сотрудников применяется обучение смежным специальностям и освоение смежных участков. Кроме мотивирующего фактора, возникает полезный эффект взаимозаменяемости на случай чьей-то болезни, отпуска или командировки. Во-вторых, несогласованность работы отдельных сотрудников приводит в лучшем случае к простоям и недоступности тех или иных ресурсов. По этой причине важно организовать оперативный и адекватный обмен информацией о проведенных работах и изменениях в настройках.

Несмотря на всю мощь высоких технологий, на первом этапе наведения порядка подтвердили свою эффективность обычные прошнурованные журналы, в которых фиксировались не только внесенные изменения, но и детальные планы проведения работ. Это позволяло избежать путаницы и ошибок, сокращало простои оборудования за счет тщательной подготовки. Следует помнить, что система мотивации должна включать в себя не только и не столько поощрение, сколько контроль за качеством и сроками работ с последующими оргвыводами.

Эффективность работы ИТ-подразделений неразрывно связана с эффективностью основного бизнеса компании. Впрочем, сегодня справедливо и обратное утверждение. Осознание данной аксиомы и следование достаточно простому алгоритму позволяет превратить ИТ-подразделение компании в конкурентное преимущество бизнеса и дополнительную прибыль от основной деятельности. И этот далеко не простой путь начинается с подбора или подготовки ИТ-менеджера.

Ни один подход не предлагает универсальных ответов на все вопросы, стоящие перед конкретной организацией, но это не означает, что нет общих элементов в их решении. Успешные организации, даже из разных областей, имеют много общего. Многие из них используют элементы проектного и сервисного управления, в отечественной практике -- иногда интуитивно, на основе жизненного опыта руководителей.

Заключение

Таким образом, грубейшей ошибкой является реализация кадровой политики в ИТ подразделениях в расчете на то, что на рынке труда достаточно специалистов, и что всегда можно легко заменить своего «плохого» на нового «хорошего» специалиста. Необходимо, также иметь в виду, что качество специалиста, обусловлено не только его ИТ квалификацией, но и уровнем самодисциплины и умением выстраивать взаимоотношения с коллегами, которые являются не менее важными характеристиками персонала, чем уровень специальных знаний и навыков. Поэтому определить качество того или иного специалиста, зачастую, можно лишь проработав с ним вместе несколько недель или даже месяцев.

Сохранение и взращивание кадрового потенциала ИТ подразделений является одной из важнейших задач кадровой политики на предприятии. При этом, затраты на удержание указанных специалистов будут, в любом случае, многократно меньшими, чем потери бизнеса от снижения темпов и качества развития информационных технологий при их замене.

Среди специалистов в области высоких технологий достаточно мало хороших управленцев, тем более имеющих прагматичный взгляд на технологии -- не с точки зрения красоты и сложности реализации, а с точки зрения сроков окупаемости вложений и конкурентных преимуществ. Эффективность работы ИТ-подразделений неразрывно связана с эффективностью основного бизнеса компании. Впрочем, сегодня справедливо и обратное утверждение. Осознание данной аксиомы и следование достаточно простому алгоритму позволяет превратить ИТ-подразделение компании в конкурентное преимущество бизнеса и дополнительную прибыль от основной деятельности. И этот далеко не простой путь начинается с подбора или подготовки ИТ-менеджера.

Список использованной литературы

1. Автоматизированные информационные технологии в экономике. / Под Г.А. Титоренко. - М.: Компьютер, 2015. - 320с.

2. Информационные системы в экономике. / Под ред. В.В. Дика. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 224с.

3. Мишенин А.И. Теория экономических информационных систем. М.: Финансы и статистика, 2014. - 292с.

4. Семенов Н.И., Трубилин И.Т. и др. Автоматизированные технологии в экономике. М.: ЮНИТИ, 2013. - 384с.

5. Черенков А.П. Информационные системы для экономистов. М.: Издательство «Экзамен», 2015. - 192с.

Размещено на Allbest.ru