Транс-теоретична модель і стадії змін

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Транс-теоретична модель і стадії змін

Будь-які зміни в організації відбуваються на індивідуальному рівні. Її працівники повинні поступово міняти сформований у них набір переконань, звичок, стереотипів поводження. Згідно із транс-теоретичною моделлю, процес зміни поводження людини включає шість стадій:

1) передування міркуванням щодо необхідності змін;

2) міркування;

3) підготовча стадія;

4) стадія активних дій;

5) підтримка й закріплення змін;

6) зміни, що вже здійснені.

Однак процес змін поведінки далеко не завжди є суворо лінійним. Багатьом людям властивий циклічний характер цього процесу, причому, судячи зі спостережень, найбільшого успіху домагаються ті з них, хто проходить окремі стадії змін багаторазово. Таким чином, якщо процес змін психології й поводження працівників організації укладається в схему, описувану розглянутою моделлю, то керівники, що управляють цим процесом, зобов'язані запастися терпінням.

Розглянемо складові моделі змін поводження більш детально по ітераціях.

Перша стадія - що випереджає міркування про необхідність змін. Людина, що перебуває на цій стадії, ще не усвідомлює необхідність змін, яка є очевидною для навколишніх. Якщо, наприклад, потрібно змінити ставлення до забезпечення якості, то ця стадія відповідає ситуації, коли вище керівництво компанії вже повністю усвідомило необхідність того, щоб кожний працівник ніс свою частку відповідальності за якість, але самі працівники таким розумінням ще не перейнялися.

Друга стадія - стадія міркувань, коли людина визнає існування проблеми, усвідомлює необхідність змін і починає міркувати про те, чому його справи йдуть не так, як потрібно, і що потрібно зробити для того, щоб вони йшли краще. Така ситуація характерна для випадку, коли працівники компанії усвідомлюють, що її конкурентоздатність стає вже не тієї, що була колись, і починають замислюватися, чому вони не може більше випускати настільки ж досконалу продукцію, як конкуренти, і що потрібно зробити, щоб виправити становище.

Третя стадія - підготовка до змін. На цій стадії увага людей перемикається з минулих проблем на пошук шляхів їх вирішення в майбутньому. Звичайно що на шляху до цієї стадії люди вже вживають ряд заходів, дотичних прийдешніх змін. Наприклад, вони можуть брати участь у різних освітніх і пізнавальних заходах, що відносяться до проблем, які вони мають намір вирішувати, і навіть вивчити деякі способи їх вирішення.

Четверта стадія - стадія активних дій, на якій люди зайняті опрацюванням нового стилю поводження. Ця стадія є самою відповідальною.

На ній може створитися неправильне уявлення про те, що зміни вже здійснені. На цій стадії керівники часто й помилково вважають, що подальша підтримка й заохочення людей, що виробляють новий стиль поводження, стають непотрібними. Але цей стиль ще не повністю укоренився, і будь-які, навіть дрібні й цілком звичайні невдачі здатні підштовхнути людей повернутися до старих звичок.

П'ята стадія. Для того щоб зміни пройшли успішно, після стадії активних дій потрібно досить тривала стадія підтримки й закріплення змін.

Якщо заново набуте поводження не підтримується й не заохочується навколишніми, люди схильні повертатися до старих звичок. На цій стадії потрібно проявляти наполегливість, завзятість і терпіння.

Шоста стадія. Кінцевою стадією є завершення змін, тобто досягнення того моменту, коли перетворення повністю закінчені, а старі погляди й відповідні їм стереотипи поводження повністю поступилися місцем новим, що стали звичними.

Модель ситуаційного управління

Залежно від можливих сполучень цих двох факторів у моделі ситуаційного управління прийнято виділяти чотири рівні готовності:

1) Виконавець не здатний і не бажає виконувати свої обов'язки. Іншими словами, у нього відсутній інтерес до дорученої роботи, і він не здатний її виконати. Відповідно до ситуаційної моделі керівник при роботі з такими виконавцями повинен удаватися до твердого, директивного стилю управління, чітко вказуючи кожному підлеглому, що, коли, де і як той повинен робити.

2) Виконавець бажає й прагне виконати доручену роботу, але не має належної здатності для того, щоб працювати ефективно. Для таких виконавців більше підходить м'який, співчутливий стиль управління, який сполучає розпорядження й накази із запрошенням виконавців до діалогу.

3) Виконавець може вирішувати поставлені завдання, але не бажає працювати самостійно й чекає вказівок зверху, щоб виконати доручену роботу. Для того щоб керувати такими виконавцями, потрібен стиль управління, заснований на співробітництві з підлеглими, який передбачає їхню участь у прийнятті рішень.

4) Виконавець здатний і бажає виконувати необхідну роботу самостійно. В цьому випадку рекомендується стиль управління з делегуванням повноважень, при якому керівник тільки стежить за результатами роботи виконавців, які самостійно приймають оперативні рішення.

Пропонується сполучення моделі ситуаційного управління з транс-теоретичною моделлю змін поводження. Як відомо, відповідальність за якість традиційно розглядалася як один з функціональних обов'язків фірми, закріплена за відповідним підрозділом. У цьому зв'язку будь-які спроби розподілу цієї відповідальності усередині компанії, в якій вже є присутнім спеціальний підрозділ якості, зіштовхуються із двома проблемами.

По-перше, більшість працівників не володіють відповідними знаннями й навичками керування якістю. Цю проблему не можна вирішити приказним шляхом. Як треба з моделі ситуаційного керування, виконавці, що не володіють належною кваліфікацією для вирішення певних завдань, не здатні впоратися з ними без напрямної ролі керівництва.

По-друге, у працівників повинна бути присутнім мотивація до прийняттю відповідальності за якість. Звичайна більшість працівників орієнтовані насамперед на випуск певної кількості продукції, ніж на забезпечення її якості. Відповідно, вони повинні бути переконані в необхідності зміни пріоритетів з погляду її доцільності й корисності для компанії. Зазначені проблеми можуть бути ефективно вирішені при належному сполученні описаних вище моделей.

При цьому транс-теоретична модель змін дозволяє виявити потреби виконавців на кожній стадії процесу змін, а модель ситуаційного управління вказує, які дії повинні почати керівники, щоб допомогти виконавцям у їх просуванні по вище зазначених шістьох стадіях. Розглянемо їх.

1. Керування на стадії, що передує міркуванням.

На цій стадії виконавці ще не усвідомили необхідність змін, що вимагаються, а відповідно й у навчанні не зацікавлені.

2. Керування на стадії міркувань.

Для того щоб процес осмислення працівниками необхідності змін і шляхів їх досягнення протікав успішніше, повинне бути забезпечене ефективне спілкування підлеглих з керівниками. Адже наявність ефективних комунікаційних зв'язків між всіма сторонами критично важливо для всіх аспектів застосування моделі ситуаційного управління.

3. Керування на підготовчій стадії.

Коли виконавці переходять на наступну, підготовчу стадію, їх увага перемикається на вирішення виниклих у минулому проблем. Особливістю цієї стадії є те, що виконавці можуть привселюдно оголосити про свої наміри, наприклад, про бажання переорієнтуватися в роботі з кількості на якість. До цього часу такі працівники вже зробили ряд кроків у напрямку до необхідних змін свого поводження.

4. Керування на стадії активних дій.

На цій стадії відбувається переорієнтація працівників з кількості на забезпечення якості продукції. У поводженні виконавців відбуваються очевидні зміни, вони стають досить зацікавленими в якісних виробах. Обсяги виробництва перестають бути головною метою.

5. Керування на стадії підтримки й закріплення змін.

На цій стадії співробітники мають у своєму розпорядженні потрібну кваліфікацію для виконання нових завдань, достатню мотивацію й бажання працювати по-новому. Відповідно, робота йде, як правило, без особливих проблем. Але окремі помилки й невдачі на цій стадії також неминучі, і тому підтримка з боку керівництва іноді виявляється необхідною.

6. Керування на стадії змін, що вже здійснені.

Ця стадія наступає, коли всі необхідні зміни повністю завершені, старі методи роботи замінені новими, якість стала головною турботою виконавців, увійшла в них у звичку, співробітники володіють всіма необхідними знаннями й навичками, готові повністю відповідати за якість своєї роботи, не мають потреби в постійному нагляді з боку й готові працювати автономно.

Заходи для підготовки підґрунтя стратегічним змінам в організації такі:

o Аналіз природи змін.

o Створення атмосфери підтримки.

o Врахування поведінських факторів при плануванні перетворень.

o Управління процесом змін через зміни поведінки працівників.

Отже, керівники можуть використати стиль управління з делегуванням повноважень, при якому вони заохочують незалежність підлеглих і їхню готовність ризикувати, забезпечують їх необхідними ресурсами, відстежують результати їхньої роботи, завжди готові прислухатися до думки працівників.

Разом з тим завершення змін не означає, що керівники можуть самоусунутися й спочивати на лаврах. У працівників може спостерігатися регрес в ефективності їхньої роботи й у ставленні до справи, породжений серією незвичайно великої кількості дефектів, помилок або просто нудьгою. Часом під впливом перерахованих факторів або у зв'язку з недосконалістю системи винагород повернення до попередніх стадій може здатися працівникам більше вигідним. Керівники зобов'язані вчасно виявляти ознаки подібного регресу й вчасно втручатися, відповідним чином змінюючи стиль управління. Цей стиль повинен постійно відповідати поточному рівню готовності виконавців, а не залишатися незмінним в припущенні, що досягнутий рівень готовності залишається постійним.

Серед тих, хто обережно сприймає позицію луддистів щодо сучасної технології і руйнування усталених організаційних структур, саме Кевін Робіне і Френк Вебстер найбільш ясно розшифрували цей зв'язок. Вони вважають, що сучасний луддизм, з одного боку, вимагає відмовитися від покори диктату політекономії, в якій економічні інтереси підпорядковують собі повсякденний спосіб життя, працю й майстерність людей. З іншого боку, визнаючи, що луддистський опір був спрямований не проти машин, а проти соціальних відносин, які уособлюються ними, вони наполягають, що луддизм є певний спосіб бачення, "критика розвитку, котрий внаслідок того, що він являє собою просту сукупність технічних змін, здається нестримним і незаперечним". З цього виходить необхідність подальших соціально-психологічних досліджень проблеми опору змінам і опрацювання різних моделей співпраці вищого керівництва і рядових виконавців у вирішенні цієї проблеми.

Наразі пропонується сполучення моделі ситуаційного управління з транс-теоретичною моделлю змін поводження. При цьому транстеоретична модель змін дозволяє виявити потреби виконавців на кожній стадії процесу змін, а модель ситуаційного управління вказує, які дії повинні почати керівники, щоб допомогти виконавцям у їх просуванні по вище зазначених шістьох стадіях. Переборення опору змінам

Для боротьби з деструктивним опором змінам і луддизмом опрацьована низка методів, представлених

Рис. 1 Методи переборення опору змінам

зміна поводження управління якість

При впровадженні змін доцільно застосовувати опрацьовані тактики, наведені в табл.

Кожна із перерахованих тактик має свої переваги і недоліки: менеджер має розвивати в собі навики точно оцінювати ситуацію і вибирати найбільш придатний метод виходу з неї.

Розглянемо далі, як можна керувати змінами.

Управління людським фактором. Тепер, маючи на увазі те, що запропонований Д. Недлером (рис. 5.13) підхід по управлінню організаційною поведінкою розроблявся в умовах, що мають ряд відмінностей від національної специфіки, яка визначає місце і роль людського фактора в оргструктурі, розглянемо цей підхід1 більш детально.

Таблиця 2 Тактика поводження менеджера при впровадженні змін

Рис. 2 Модель конгруентної поведінки за Недлером

За Недлером, відповідно до цієї схеми, організація розглядається як механізм, що бере вхідні елементи (стратегію і ресурси в контексті історії і зовнішнього оточення) і трансформує їх у вихідні елементи моделі індивідуальної, групової та організаційної поведінки.

Модель поведінки

Для розуміння динаміки змін Д. Недлером була розроблена модель конгруентної (погодженої) організаційної поведінки, що дає, на його думку, уявлення про те, чому організація працює так, а не інакше, і виводить на критерії ефективного управління змінами.

Недлер, проаналізувавши численні літературні джерела і великий практичний досвід, визначив структуровані заходи по управлінню поведінкою людей при проведенні змін в організації. Хоча внутрішня структура підходу не позбавлена ряду невідповідностей (які будуть зазначені), проте, це не зменшує значимості розглянутого підходу.

В моделі представлені вхідні елементи, які надходять у систему організаційної поведінки і пов'язані з зовнішнім середовищем:

1 обмеження, вимоги і можливості;

2 ресурси, що є в організації;

3 історія організації;

4 стратегія організації.

Невідповідності стосовно моделі

На схемі, на відміну від опису, стратегія розглядається не як зовнішній елемент (лівий прямокутник), а скоріше як процес, (окрема стрілка, що виходить з лівого прямокутника). Крім того, задачі (внутрішній компонент на малюнку) є, взагалі, похідними від стратегії (зовнішнього елемента), не говорячи вже про те, що за класикою менеджменту, стратегій може бути декілька.

Припустимо, що для предмета нашого розгляду ці невідповідності не істотні, так само як і те, що з правої сторони малюнка є ще одна (цього разу чомусь не поіменована) стрілка.

Реалії стратегії

У більшості національних компаній стратегія відсутня, у всякому разі, в її формальному вираженні, існуючи, по більшій частині, в уяві керівника. Будемо вважати, що в найгіршому випадку для нашого розгляду цього буде досить, а в найкращому - під стратегією станемо розуміти наявність хоч якого-небудь плану: бізнес-плану, промфінплану, плану організаційно-технічних заходів - одним словом, найголовнішого плану організації, що найбільш істотно впливає на системні компоненти організації (її елементи, структури різного роду), і з якого випливають конкретні задачі.

Внутрішні компоненти. Об'єктом аналізу є процес трансформації, що спрямований на чотири внутрішніх компоненти:

1) задачі (або робота, яку необхідно зробити, і її основні характеристики);

2) працівники, що повинні виконувати задачі;

3) формальне організаційне забезпечення (структури, процеси, системи тощо, призначені для створення мотивації);

4) неформальні організаційні утворення, що впливають, формують цінності, норми тощо (варто відзначити невідповідність в останньому пункті - тут порушується принцип ортогональності, оскільки все-таки ці утворення складаються з працівників, вже згаданих у п. 2), а по суті, у цьому пункті неформальні норми протиставляються формальним з п. 3). автор підходу має на увазі соціально-психологічні між-групові і міжособистісні взаємини, позначивши їх на схемі як "неформальні відносини"). У загальному випадку всі чотири компоненти узгоджено пов'язані одне з одним - і це є основним посиланням до ефективної роботи організації. Проблеми ефективності можуть виникнути при недостатній конгруентності між внутрішніми компонентами.

Размещено на Allbest.ru