Статистические методы управления качеством продукции

Процесс внедрения статистических методов, а дальше принципа TQM в компании ЗАО «Инструм-Рэнд». Цифру 65,9% в «Инструм-Рэнд» будут помнить всегда. Это забракованная американцами доля первой партии гайковертов и при этом сказали, что не знают как помочь компании в такой ситуации. Но настоятельно рекомендовали внедрить два инструмента: процесс «5 шагов» и анализ Парето, причем желательно объяснив его суть рабочим. Еще американцы сказали, что людям, изготовившим бракованную партию, нужно заплатить. Поскольку 65,9% инструмента не обратилось в выручку, пришлось брать средства уставного фонда.

Была поставлена задача - сформировать у рабочих новое, более трепетное отношение к качеству. Для начала людей просто учили правильно понимать это слово. Что есть хорошее, а что - плохое качество, и во сколько плохое качество обходится компании. В конце концов каждый получил представление о прямых и косвенных убытках, который завод нес, если клиент обнаруживал брак. За год удалось снизить уровень исходящего брака с двух третей до 10%. Но дальнейшие усилия по сокращению количества дефектов результатов не приносили.

Внедрение TQM в компании «Инструм-Рэнд» происходило в несколько этапов:

- 1994 - 1995 гг. 1-й этап (Использование инженерно-технических методов).

- 1995 - 1998 гг. 2-й этап (Вовлечение персонала).

- 1999 - 2000 гг. 3-й этап (Статистическое управление процессами).

- 2001 - 2005 гг. 4-й этап (Внедрение системы Шесть сигм).

- 2006 - 2010 гг. 5-й этап (Внедрение системы Бережливого производства).

- 2011 и далее 6-й этап (Подготовка к введению системы «Джаст ин тайм»).

Понять причины дефектов невозможно без исчерпывающей информации о том, что и как именно делают рабочие за смену. Но персонал боялся поплатиться за откровенность деньгами - при действовавшей системе сдельной оплаты труда брак не оплачивался, не могло быть и речи о премии за качество. На «Инструм-Рэнд» отказались от сдельно-премиальной оплаты труда. А затем провозгласили новую философию, придумав ей довольно странное название: «бриллиант».

«Бриллиант» - дефектная деталь, открыто предъявленная рабочим. Раскрытие информации о браке официально стало считаться полезным для компании действием и не наказывалось. Рабочие перестали скрывать ошибки. Это сразу же снизило затраты на контроль качества - изделия сортировались прямо у станка, брак не шел на следующие операции. Для дефектных деталей на производстве организовали специальные столы. Они проверяют 100% выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в контрольный лист все оговоренные критические показатели. В перспективе этот процесс на заводе хотят автоматизировать.

Ежемесячно компания проводит общие собрания с участием всего «личного состава»: «белые» и «синие воротнички» совещаются раздельно, но только потому, что на заводе нет большого конференц-зала - своеобразные кружки качества.

На стенах заводоуправления расположено много наглядной агитации - от статистики дней с нулевым уровнем травматизма до «политики компании в области качества», так же есть визитные карточки для рабочих с «лозунгами».

«Бриллиант» снизил уровень брака в компании до 1%, но 1% брака могут устранить только точные, проверенные факты. Нужны детальные исследования процессов. Компания обратилась к научным методам управления качеством. Статистический анализ (или SPC: statistic project control) помог дать более точную картину процессов, но не сделал их более устойчивыми. Рисков снижения качества всегда много и они разноплановы: ошибки оператора, нестабильность прогрева станка, частичный износ режущего инструмента. Поэтому для борьбы с вариабельностью процессов компания взяла на вооружение систему «шесть сигма». Обучение по программе «шесть сигма» прошли 32 сотрудника «Инструм-Рэнд». Двое из них получили черные пояса. В Ingersoll-Rand считается, что их обладатель должен принести компании экономию в $140 тыс. - вдвое больше суммы, потраченной работодателем на его обучение.

В декабре 2005 года по итогам сертификационного аудита, проведенного представителями Ассоциации по сертификации «Русский Регистр» Российского Морского Регистра судоходства было установлено, что система экологического менеджмента ЗАО «Инструм-Рэнд» соответствует всем требованиям стандарта IS0 14001:2004.

Три года назад на «Инструм-Рэнд» побывали аудиторы Mercedes-Benz. Они проверяли надежность технологических процессов будущего поставщика. Проект по производству рулевых колонок для Mercedes впоследствии так и не был реализован. Но испытания, через которые прошло предприятие, считается бесценным опытом. Необходимо заметить, что выдержать требования MBTA (««Мерседес-Бенц» технологический аудит») почти невозможно. Они даже жестче, чем автомобильный стандарт Германии VDA6.1, которому тоже должны соответствовать все поставщики германских компаний. Во всяком случае, из числа уже существующих поставщиков компании по всему миру, сертифицированных в системе VDA6.1, только 52% прошли MBTA. Остальные, хотя и доказали, что могут производить качественный продукт, должны устранить замечания аудиторов «МерседесБенц». К новичкам же требования вдвойне жесткие.По результатам сертификационного аудита на соответствие системы качества требованиям стандарта VDA 6.1 ЗАО «Инструм-Рэнд» набрал 92,8 балла из 100 возможных. По результатам аудита «Мерседес-Бенц» на соответствие требованиям MBTA (Merсedes Benz Technical Audit) ЗАО «Инструм-Рэнд» набрал 86 баллов из 90 возможных.

Во Франции побывали 14 сотрудников «Инструм-Рэнд», включая представителей Дирекции по стратегическому планированию, конвертерного производства и Управления качества. Они совершили экскурсии на производство и познакомились с организацией процесса ТPM (Total

Productive Maintenance - Всеобщей Поддержки Производительности Оборудования), нацеленного на сокращение простоев оборудования. Работа в цехе «Инструм-Рэнд» когда-то напоминала спагетти - в мировой практике управления качеством так называют запутанную траекторию, которую описывает деталь по пути к сборке. Но это было давно: сейчас все выглядит рациональным и компактным. Узкие проходы между оборудованием делают доступней детали для следующей производственной стадии. Деталь как бы плывет по производству, находясь подчас на расстоянии вытянутой руки. Внутризаводский транспорт уже не нужен - достаточно экономичных тележек. Между тем в «Инструм-Рэнд» считают нынешнюю организацию далекой от совершенства. В борьбе с потерями компания использует все более сложное и тонкое оружие. Для эксперимента изначально был выделен участок пневмомоторов. Стали разбираться, на чем теряют больше всего времени. Увидели, что на операции переналадки оборудования. Затем сократили это время вдвое просто за счет более рационального использования станков. А ведь были еще потери из-за лишних действий наладчика. В сумме скорость переналадки увеличилась в несколько раз.

Впрочем, неточность закупочных прогнозов от клиентов и отсутствие культуры Джаст ин тайм (точно вовремя) у российских поставщиков резко снижает эффективность Бережливого производства. Внедрение системы заметно сократит время выполнения заказа и это будет шагом навстречу клиентам. В конференц-зале компании уже разработаны карты нынешнего и будущего состояний процессов. Каждая величиной в целую стену. Десятки разноцветных листочков с операциями соединены стрелками со словом - вытягивание.

В итоге была достигнута цель поставленная в начале этой работы. Опыт развития систем менеджмента качества на российских предприятиях был подробно раскрыт на примере компании «Инструм-Рэнд». В первой части работы была описана предыстория компании, дано описание самой компании и ее деятельности. Была определена главная предпосылка к развитию системы управления качеством на предприятии - это чрезмерно высокий уровень дефектности производства и несоответствие международным стандартам. Во второй половине работы был поэтапно расписан процесс развития системы качества в компании и результат каждого из этапов.

Еще раз скажем об успехах компании «Инструм-Рэнд». Вначале задача была скромной - снизить катастрофически высокий уровень дефектности. Далее, шаг за шагом, определялись методы и подходы к улучшению качества. Самое важное -- «Инструм-Рэнд» продемонстрировал успешное применение концепции непрерывного улучшения качества. Наиболее заметным изобретением компании в области инструментов непрерывного улучшения качества является система «Бриллиант». Когда система себя исчерпала, т. е. снижение уровня дефектности прекратилось, компания перешла на новые методы управления качеством -- вовлечение персонала и обучение «философии Кросби». С 1998 г. компания начала внедрение статистических методов управления качеством. С 2001 г. компания начинает внедрять систему «Шесть сигм»8. В настоящий момент компания добилась снижения уровня дефектности до 0,03% и достигла уровня «пяти сигм», что соответствует мировому уровню конкурентоспособности. Это позволило компании войти в число поставщиков одной из ведущих компаний мирового автомобильного рынка -- «Мерседес-Бенц». Успехи небольшого предприятия по выпуску пневмоинструмента теперь известны многим. Репутация «Инструм-Рэнд» в области качества такова, что в некоторых странах, например во Франции, изделия компании даже не проверяют. За восемь лет от клиентов не было ни единой жалобы. Показатель «ноль дефектов» остается неизмененным с 1998 года.

Заключение

В отраслях промышленности статистические методы применяются для проведения анализа качества продукции и процесса. Анализом качества является анализ, посредством которого с помощью данных и статистических методов определяется отношение между точными и замененными качественными характеристиками. Анализом процесса является анализ, позволяющий уяснить связь между причинными факторами и такими результатами, как качество, стоимость, производительность и т.д. Контроль процесса предусматривает выявление причинных факторов, влияющих на бесперебойное функционирование производственного процесса. Качество, стоимость и производительность являются результатами процесса контроля.

Основной задачей статистических методов контроля является обеспечение производства пригодной к употреблению продукции и оказание полезных услуг с наименьшими затратами.

Главная задача статистических методов контроля качества продукции - не просто увеличить качество продукции, а увеличить количество такой продукции, которая была бы пригодной к употреблению.

Важнейшим источником роста эффективности производства является постоянное повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции. Технический прогресс нельзя отделить от применения статистических методов, обеспечивающих повышение качества выпускаемой продукции, повышение надежности и снижение расходов на качество. Поэтому, применение статистических методов должно стать распространенным явлением.

Проделав данную курсовую работу, мы выявили, что статистические методы оценки качества - это такие методы прикладной статистики, которые применяются при определении значений показателей качества продукции и процессов, влияющих на ее качество, а также при планировании качества. Показав применение статистических методов, а также методологии TQM на примере компании ЗАО «Инструм-Рэнд», мы доказали, что данные методы эффективны в управлении качеством продукции на любых предприятиях, так как с их помощью можно снизить высокий уровень дефектности и несоответствие международным стандартам. Мы поэтапно увидели весь процесс развития системы качества в компании.

Литература

1. Сорокин Е.П. Стандарты организаций // Стандарты и качество. - 2004.- № 10. - С. 78-83.

2. Крылова, Г.Д. Основы стандартизации и метрологии / Г.Д. Крылова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 479 с.

3. Мазур И.И. Управление качеством / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2003. - 334 с.

4. Ефимов В.В. Статистические методы в управлении качеством. Ульяновск: УлГТУ, 2003 - 134 с.

5. Статистические методы управления качеством // www.lenobl.ru, 2005.

6. Исикава К. Японские методы управления качеством: Сокр. пер. с англ. М.: Экономика, 1998.

Размещено на Allbest.ru