Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Факультет бизнеса и менеджмента

ИССЛЕДОВАНИЕ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТОВ В СФЕРЕ ИТ В РАЗНЫХ СТРАНАХ

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.03.05 Бизнес-информатика

образовательная программа «Бизнес-информатика»

ресурс продукт разработка проект

Мамбетов Феликс Кайратбекович

Научный руководитель

Преподаватель

К.А. Майборода

Москва, 2020

Оглавление

Введение

Глава 1. Накопленный опыт. Анализ существующих исследований по оптимальному использованию ресурсов при разработке IT-продуктов

1.1 Ключевые термины и определения

1.2 Успешность проекта и успешность управления проектом в сфере IT. Модели оценки успешности IT-проектов. Факторы успешности проекта

1.3 Причины неуспешности проектов и исследования в данной области

1.4 Компании-«лидеры» и компании-«аутсайдеры»

Глава 2. Подробная классификация факторов успешности it-проектов. Сравнение факторов по странам

2.1 Подробная классификация факторов успешности IT-проектов

2.2 Сравнение факторов по странам

Глава 3. Практическая часть. Анализ факторов успешности IT-проектов в России. Выводы и рекомендации

3.1 Методология исследования

3.2 Анализ данных и результаты исследования

3.3 Выводы и рекомендации

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

На сегодняшний день информация является одним из самых ценных ресурсов. Использование различных информационных систем - ключевой фактор успеха деятельности большинства организаций. Многие компании отдают задачи по разработке технологических продуктов на аутсорсинг, некоторые реализуют продукты силами внутренних команд. Однако ни один из путей реализации IT-продукта не застрахован от неудачи.

Исследование факторов, влияющих на жизненный цикл IT-проектов, является одним из главных интересов для инвесторов, тимлидов, владельцев продукта и других членов команды. Воспользовавшись результатами исследования в виде математических моделей, можно будет увидеть слабые места проекта и понять, на какие именно факторы стоит обратить внимание на определённых этапах разработки цифрового продукта.

При разработке продуктов в сфере информационных технологий главными факторами, на которые обращают внимание владельцы продуктов, являются временные, финансовые и человеческие ресурсы. Однако в современных реалиях, когда в разработке зачастую принимают участие специалисты из-за рубежа, когда команды разработчиков со всех точек планеты участвуют в создании больших проектов, встаёт проблема правильного управления командой и эффективного распределения ресурсов.

Согласно исследованию PMI, проведённому в 2017 году Project Management Institute, «Pulse of the profession 2017», 2017., на основе мнений 3234 специалистов в project-менеджменте, 200 топ-менеджеров, а также 510 руководителей департаментов project-менеджмента различных индустрий, в том числе IT, более 19% всех проектов являются провальными, и не менее 52% проектов не укладываются в планируемый бюджет и временные рамки.

Разработка цифрового продукта в большинстве случаев состоит из восьми этапов: сбор требований, анализ, разработка дизайна, написание программного кода, тестирование, развёртывание, эксплуатация и поддержка (Weisert, 2003). Также существует большое количество методологий разработки программных продуктов, такие как Agile, Waterfall, Scrum, набирающий популярность DevOps. В зависимости от методологии этапы разработки могут иметь разную продолжительность и цикличность. На разных этапах жизненного цикла продукта наибольшее влияние на него оказывают различные факторы.

Исходя из вышеуказанного, объектом исследования в данной работе являются факторы, влияющие на жизненный цикл IT-проекта. Предметом исследования является математическая модель, основанная на полученных в результате исследования данных о влиянии факторов на разработку цифрового продукта.

Главная цель описываемой работы - создание статистически значимой математической модели, отражающей влияние различных факторов на жизненный цикл проекта в сфере информационных технологий для своевременной оценки рисков, выделения слабых мест и оперативного принятия решений по устранению различных проблем на разных этапах реализации проекта.

Для её достижения требуется решить следующие задачи исследования:

· Изучить существующие исследования по данной тематике;

· Проанализировать деятельность по разработке цифровых продуктов в разных странах;

· Собрать данные по факторам: из существующих исследований и собственной практической работы;

· Найти корреляции между факторами и провести регрессионный анализ, выделить наиболее значимые факторы;

· Построить статистически значимую регрессионную модель для формализации зависимости оценки успешности проекта от выделенных факторов.

По тематике данной работы существует не так много исследований авторов из разных стран (в основном, Европейские страны), однако в них нет подробного изучения второстепенных факторов, таких, как:

· правильность выбора методологии разработки;

· существование корпоративного департамента управления проектами;

· использование стандартизированных практик управления проектами;

· компетенции менеджера проекта;

· авторитет тимлида и его влияние на команду;

· профессионализм команды;

· взаимоотношения между членами команды;

· и некоторые другие.

При написании дипломной работы было изучено около 30 научных работ, среди которых статья «Cost and time project management success factors for information systems development projects», O.P. Sanchez (2017), в которой исследуются денежный и временной факторы, а также произведена попытка дать рекомендации по управлению проектами; «Project success», D. Baccarini (2004) - опрос различных компаний в Австралии; «Pulse of the Profession 2017» - ежегодный выпуск журнала Project Management Institute.

Ограничения состоят в том, что путём опросов и интервью нельзя получить финансовые показатели конкретных проектов (нет в открытом доступе, коммерческая тайна), становится проблематичным построить регрессионную модель факторов, влияющих на успешность проекта: финансовые показатели проекта (окупаемость проекта, доход относительно начальных инвестиций) являются одной из главных объективных характеристик, по которым можно судить об успешности проекта и которые можно использовать как зависимые от факторов успешности переменные.

Гипотезы, которые будут проверены по ходу исследования, имеют следующий вид:

Факторы успешности проекта имеют дифференциацию в зависимости от страны, в которой реализуется проект;

Объективные характеристики компаний и проектов будут влиять на приоритезацию факторов успешности IT-проекта.

Научная новизна данной работы заключается в отсутствии русскоязычных исследований, рассматривающих влияние второстепенных факторов успешности проекта помимо денежных и временных затрат.

Также к практической полезности можно отнести составление рейтинга факторов, влияющих на успешность проектов в России, выявление взаимосвязей между различными объективными характеристиками компаний и проектов и оценками специалистов. Данные о компаниях и проектах, а также оценки специалистов в IT-сфере получены из опросов и интервью о влиянии различных факторов на разработку IT-продукта.

В главе 1 данной работы описан накопленный опыт по тематике работы, проводится анализ научных статей, более подробно формулируется проблематика работы, даны определения терминов, использующихся в следующих главах.

В главе 2 выделены основные факторы успешности IT-проектов, а также проведен сравнительный анализ факторов по странам на основе данных зарубежных исследований.

В главе 3 описана методология исследования, проведен анализ данных, полученных путем опроса специалистов в сфере информационных технологий из России, построена математическая модель, произведена оценка модели на точность и применимость в реальных условиях.

Ключевые слова: project management, factors of project success, математическая модель, методологии разработки, регрессионная модель, рейтинг факторов.



Глава 1. Накопленный опыт. Анализ существующих исследований по оптимальному использованию ресурсов при разработке IT-продуктов

В данной главе будет произведён обзор существующей литературы по тематике работы - управлению проектами, принятию решений в кризисных ситуациях; использованные работы исследовали сферу информационных технологий. Теоретическая часть содержит в себе информацию из зарубежных статей, журналов, докладов. В данных источниках была глубоко изучена сфера управления IT-проектами.

1.1 Ключевые термины и определения

Проект, согласно определению Международной Ассоциации Управления Проектами, - это «операция, ограниченная в стоимости и времени, направленная на достижение набора определённых результатов (для достижения целей проекта), которые соответствуют заранее определённым стандартам и требованиям» IPMA Competence Baseline (ICB), (IPMA, 2006).

В то же время, согласно другому источнику, проект - это «предприятие с определёнными датами начала и завершения, предпринятое для создания продукта или услуги (сервиса) в соответствии с заданными ресурсами и требованиями» ISO/IEC/IEEE 15288:2008 Systems and software engineering -- System life cycle processes, 2008.

Во всей литературе, посвящённой исследованию факторов успеха проектов проблема должна рассматриваться с двух точек зрения: успешности проекта и успешности управления проектом. Два этих понятия зачастую определяются окончательными результатами реализации проекта. Однако не стоит путать два данных термина, поскольку проект может быть успешным при плохом управлении, равно как и может быть неудачным при хорошем управлении.

Успешность проекта заключается в «способности владельца продукта наделить его соответствующими преимуществами с точки зрения финансов, качества, гибкости и инновационности» Terlizzi, M.A., Meirelles, Moraes. «Barriers to the use of an IT project management methodology in a large financial institution», 2016..

Успешность управления проектом заключается в «способности менеджера проекта завершить его реализацию в срок без преувеличения бюджета соответственно заявленным ранее стандартам» Badewi, A. «The impact of project management (PM) and benefits management (BM) practices on project success: towards developing a project benefits governance framework», 2016..

Рон Дэниел в 1961 году в своём труде Daniel R., «Management Information Crisis» // Harvard Business Review. Sept.-Oct. 1961. сформулировал концепцию ключевых факторов успеха, согласно которой, ключевые факторы успеха - это «ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку» В. А. Ковалёв, «Современный стратегический анализ: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения», 2016..

В следующем разделе более подробно освещается тема успешности проекта, рассматриваются точки зрения различных авторов на выделение ключевых факторов успешности проекта.

1.2 Успешность проекта и успешность управления проектом в сфере IT. Модели оценки успешности IT-проектов. Факторы успешности проекта

Исходя из данных в первом разделе определений можно заключить, что успешность проекта напрямую зависит от успешности управления проектом, иными словами - управление проектом является ключевым фактором успеха проекта. Для реализации IT-проекта в первую очередь нужны человеческие, временные, финансовые и технические ресурсы, а ключевыми факторами успешности управления IT-проектом, как отражено в работе D. Haughey, являются «профессиональные навыки, лидерский потенциал, опыт и внутренняя сила менеджера проекта» Duncan Haughey, «How to recruit an IT-project manager. Project Smart», 2010..

Традиционная модель успешности проекта, отображённая на рисунке 1.1, состоит из трёх критериев: время, бюджет и требования Bakker, K., Boonstra, A. & Wortmann, H., «Does risk management contribute to IT project success? A meta-analysis of empirical evidence. International Journal of Project Management», 2009., - соответственно, из данных критериев вытекают факторы успешности проекта.

В некоторых работах успешность управления проектом зависит от схожих с указанными выше критериев: временем, бюджетом и задачами - названных «железным треугольником» Lech, P. «Time, budget, and functionality? -- IT project success criteria revised», 2013..

Рис.1.1 Традиционная модель успешности проекта.

Представленная на рисунке 1 модель использовалась Standish Group с 1994 по 2015 год для оценки успешности IT-проектов по всему миру. Данная модель является классической и зачастую подвергается критике из-за малого количества факторов. Нужно иметь в виду, что с развитием IT-сферы список областей, от которых зависит успешность проекта, расширяется; только в 2015 году в данной связи в рассматриваемую модель добавились новые факторы.

С 2015 года по настоящее время появилось несколько моделей определения успешности проекта, в которых к указанным в «железном треугольнике» факторам добавилось множество новых. К примеру, в статье O.P. Sanchez, M.A. Terlizzi, H.R. de Oliveira. «Cost and time project management success factors for information systems development projects», 2017. O.P. Sanchez проект делится на 4 уровня: проектный портфель, уровень проекта, менеджмент проекта, команда проекта - в рамках которых выделяются соответствующие ключевые факторы успешности проекта (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 Модель разделения проекта на уровни.

Большинство исследований в данной области рассматривают проект на одном уровне. Разделение проекта на уровни, дальнейшее исследование проекта в целом, а также отдельно каждого уровня, позволяет глубже понять проблему и получить более подробную картину жизненного цикла. Принцип разделения позволяет получить дополнительные возможности исследования проекта, подробно описанные в работе A. Burton-Jones и M.J. Gallivan Burton-Jones, A., Gallivan, M.J., «Toward a deeper understanding of system usage in organizations: a multilevel perspective», 2007..

Уровень портфеля - верхний уровень проекта. Он включает в себя описание принципов, практик и ролей для успешной разработки проекта и определяет стратегию его развития. На данном уровне происходит контроль за человеческими, финансовыми и иными ресурсами, нужными для успешного управления проектом. Управление портфелем проектов - инструмент, позволяющий компании вести проекты в соответствии с существующей организационной стратегией и обеспечить соответствующее ресурсное окружение для проекта в нужное время.

На данном уровне выделяют две главные характеристики, оказывающие влияние на успешность проекта: плотность проектной сети и направленность проектной сети. Первая характеристика показывает уровень коммуникации между составными частями сети проекта (стейкхолдерами, менеджментом, командой разработки), а вторая - уровень коммуникации между членами внутри составных частей проекта (разработчики внутри команды, менеджеры).

Коммуникация между заказчиком, менеджером проекта и командой, а также внутри команды - ещё один важный фактор, который может создать большие проблемы для реализации проекта, а может улучшить процесс создания проекта. К примеру, специалисты, которые составляют техническое задание, могут оставить в нём пробелы, из-за чего разработчики зачастую видят иную картину проекта, что в итоге приводит к искажению результата и итоговому продукту, который частично или полностью не соответствует ожиданиям заказчика. Члены команды по разработке проекта могут обмениваться идеями по проекту, и чем выше будет скорость и качество коммуникации, тем больше будет продуктивность команды в целом. Таким образом, указанные выше характеристики оказывают позитивный эффект на успешность проекта.

Уровень проекта характеризуется такими показателями, как размер проекта, длительность проекта, уровень аутсорсинга проекта, отсрочка проекта. Большие проекты более сложные и рискованные, чем мелкие, поэтому зачастую разделяются на подпроекты, чтобы повысить шансы на успешность Taylor, H., Artman, E., Woelfer, J.P., «Information technology project risk management: bridging the gap between research and practice», 2012.. Длительные проекты (более 1 года) позволяют улучшить взаимодействие между членами команды, что также повышает шансы на успешность проекта. В то же время короткие проекты зачастую имеют более высокие относительные издержки, что не является плюсом проекта Cho, K., Hong, T., Hyun, C., «Effect of project characteristics on project performance in construction projects based on structural equation model», 2009.. Логично, что большие продолжительные проекты имеют более сильную тенденцию к успешности, нежели другие, поскольку команды лучше понимают требования, повышается шанс на реализацию конечного продукта, максимально соответствующего ожидаемому. Данный аспект очень значим при разработке IT-продукта, поскольку у членов команды будет больше времени на осознание технических требований, тестирование продукта, адресование вопросов к заказчику, что позволяет минимизировать дополнительные временные и финансовые затраты на разработку Gefen, D., Gefen, G., Carmel, E., «How project description length and expected duration affect bidding and project success in crowdsourcing software development», 2016..

Отсрочка проекта означает способность менеджера проекта начать, остановить или ускорить разработку проекта в нужный момент. Такая способность менеджмента проекта позволяет собрать дополнительную информацию, оценить риски избежать лишних финансовых и временных потерь Cooper, R.G., Edgett, S.J., «Portfolio management in new product development: lessons from the leaders-I», 1997..

Уровень аутсорсинга проекта был широко рассмотрен в ряде работ. С одной стороны отдача проекта на аутсорсинг позволяет потратить не так много временных и финансовых ресурсов, как на внутреннем проекте. С другой стороны, механизмы управления с аутсорсинговым проектом работают не так хорошо, как с внутренним Schwarz, C., «Toward an understanding of the nature and conceptualization of outsourcing success», 2014..

Исходя из рассмотренного выше, можно заключить, что большие длительные проекты с высоким уровнем аутсорсинга и отсрочки в больших случаях будут успешными, нежели с противоположными характеристиками.

Уровень менеджмента проекта характеризуется профессионализмом менеджера проекта, его авторитетом и влиянием на команду. Менеджер проекта должен видеть картину проекта в целом и понимать, как должна работать команда. Существует много работ, посвящённых тому, какими качествами должен обладать менеджер проекта, среди них есть такие «soft skills» как дисциплинированность, стрессоустойчивость, формальная сила лидера, высокий эмоциональный интеллект, а также такие технические навыки, как управление проектами и технические знания, относящиеся к управляемому проекту. Компетенции проектного менеджера играют главную роль в успешности управления проектом, а последнее является одним из основных факторов успешности проекта.

Командный уровень проекта в основном характеризуется численностью команды, неформальным распределением ролей в команде и составом команды. Некоторые авторы считают, что увеличение численности команды оказывает положительный эффект на финансовые издержки и увеличивает продуктивность команды Martin, N.L., Pearson, J.M., Furumo, K., «Is project management: size, practices and the project management office», 2007.. Согласно исследованиям других авторов, увеличение численности команды усложняет коммуникацию внутри команды, улучшает результаты команды в целом, однако уменьшает эффективность отдельных членов из-за того, что они работают, используя не весь свой потенциал Taylor, H., Artman, E., Woelfer, J.P., «Information technology project risk management: bridging the gap between research and practice», 2012..

Состав команды проекта играет одну из главных ролей в успешности проекта. Члены команды должны обладать достаточными для успешной реализации проекта навыками и умениями. Walter и Zimmermann в своей работе указывают, что идеальный состав команды подразумевает небольшое количество специалистов, обладающих многими навыками и умениями, необходимыми для успешной реализации проекта. Однако авторы указывают на тот нюанс, что почти всегда для найма таких специалистов требуются большие финансовые вложения Walter, M., Zimmermann, J., «Minimizing average project team size given multi-skilled workers with heterogeneous skill levels», 2016..

Неформальное распределение ролей в команде имеет большое влияние на командный дух, текучесть кадров, удовлетворённость работой и продуктивность команды в целом. Результаты работы Ancona и Caldwell показали, что однородным командам в большей степени присущ командный дух и удовлетворённость работой, что повышает продуктивность команды Ancona, D.G., Caldwell, D.F., «Demography and design: predictors of new product team performance», 1992.. Однако исследование S.E. Page показало, что команды, которые состоят из специалистов в разных областях, обладающих различным профессиональным опытом и образовательным бэкграундом, показывают большую изобретательность и более быстро решают поставленные вопросы в сложных проектах Page, S.E., «Diversity and Complexity. Princeton University Press», 2010.. Таким образом, можно заключить, что разнородный состав команды оказывает большее положительное влияние на успешность проекта.

Standish Group в 2015 году в ежегодном докладе «CHAOS Report» Standish Group, «Standish group CHAOS report», 2015. выделила 10 ключевых факторов успешности IT-проекта:

· Инвестиции в проект;

· Эмоциональная зрелость команды;

· Вовлечённость пользователей;

· Оптимизация процесса разработки проекта;

· Квалифицированная команда;

· Стандартизированная среда управления архитектурой проекта;

· Гибкий процесс разработки;

· Сдержанное исполнение;

· Экспертиза управления проектом;

· Чёткость поставленных целей и задач.

Для того, чтобы более глубоко разобраться в природе ключевых факторов успеха проекта в сфере IT, нужно рассмотреть противоположную точку зрения - причины неуспешности IT-проектов. Данному вопросу посвящен следующий раздел работы.

1.3 Причины неуспешности проектов и исследования в данной области

Согласно исследованиям Standish Group Standish Group, «Standish group CHAOS report», 2011-2017., KPMG, а также некоторых иностранных авторов Chowdhury, R., Butler, R. E., & Clarke, S. «Healthcare IT project failure: A systems perspective. Journal of Cases on Information Technology», 2007. Robbins-Gioia, L. L. C. «ERP survey results point to need for higher implementation success», 2002., в среднем, за прошедшие два десятилетия лишь 35% проектов были признаны успешными. Остальные 65% были признаны неудачными и ликвидировались либо трансформировались в другие, (рисунок 1.3).

Рис. 1.3 Статистика успешности IT-проектов

Standish Group The Standish Group, «The Chaos Manifesto. The Standish Group», 2013. и Счётная Палата США в своих отчётах GAO Report (12-7), «Information Technology: Critical Factors Underlying Successful Major Acquisitions», 2011.^, GAO Report (14-705T), «Preliminary Results of Undercover Testing of Enrollment Controls for Health Care Coverage and Consumer Subsidies Provided Under the Act», 2014., а также ряд авторов в своих работах Tan, S., «How to Increase Your IT Project Success Rate. Gartner Research», 2011.^, Flowers, S., «Software Failures: Management Failure: Amazing Stories and Cautionary Tales», 1997. указывают, что IT-проекты, которые потерпели неудачу, обладали одной или более характеристиками, выделенными ниже:

· Проект отозван или конечный продукт не опубликован для использования;

· Ожидаемый уровень проекта не был достигнут;

· Недостаточное исполнение пользовательских требований привело к полному отказу от продукта, несмотря на то что он уже был выпущен;

· Превышение бюджета: проект значительно превышает бюджет - более 30% от сметной стоимости;

· Превышение сроков исполнения: проект значительно превышает поставленные временные рамки - более 30% от отведённого времени.

В таблицу 1.1 вынесены факторы, негативно повлиявшие на реализацию проектов в сфере IT и явились причиной их провала, представленные в отчётах Standish Group и Счётной Палаты США.

Таблица 1.1 Факторы неуспешности IT-проектов

The Standish Group, 2014	Cчётная Палата США, 2014
Неполно сформулированные требования к проекту	Отсутствие обязательств заинтересованных лиц перед командой проекта
Отсутствие участия (косвенного) конечных пользователей в разработке продукта	Команда проекта не обладает требуемыми знаниями и умениями
Бедное ресурсное окружение проекта	Отсутствие отдела поддержки
Завышенные ожидания	Заинтересованные лица (инвесторы, заказчики, конечные пользователи) не принимали участие в разработке проекта на этапе сбора требований
Недостаточная поддержка руководства	Конечные пользователи не принимали участие в разработке проекта на этапе тестирования
Изменение требований и характеристик проекта в процессе разработки и после выпуска	Нарушение проектом некоторых юридических аспектов
Недостатки в планировании	Неполные требования приоритезации
Потеря проектом актуальности	Отсутствие коммуникации между заказчиком и владельцем продукта (в методологии Scrum) либо аналогичным членом команды
Проблемы менеджмента проекта	Недостаточное финансирование проекта

Как становится понятно из вышеуказанных характеристик, причины неуспешности продукта зависят от многих факторов. J. Verner и J. Sampson в своём докладе Verner, J., Sampson, J., Cerpa, N., «What factors lead to software project failure? Research Challenges in Information Science», 2008. на второй международной конференции RCIS в 2008 году представил и данные по более, чем 70 неудачным проектам. Ниже приведены наиболее значимые факторы:

· 93% неудачных проектов не уложились в поставленные временные рамки;

· 81% неудачных проектов были недооценены;

· В 76% случаев был проведён поверхностный анализ рисков проекта;

· В 73% случаев специалисты, занятые в проекте, не вознаграждались за работу сверх нормы;

· В 73% случаев проекты выполнялись в условиях неполноты требований к ним;

· В 73% случаев члены команды разработки не имели достаточных знаний для успешной реализации проекта.

В заключительном разделе первой главы будет приведена краткая статистика компаний-«лидеров» и компаний-«аутсайдеров» в сфере информационных технологий по всему миру и их сравнение по ключевым характеристикам, определяющим успешность проекта.

1.4 Компании-«лидеры» и компании-«аутсайдеры»

В своём исследовании Project Management Institute, «Pulse of the profession 2017», 2017., посвящённом причинам неуспешности проектов, Project Management Institute рассматривают компании по всему миру и разделяют их на две группы:

· «Лидеры» - организации, в которых 80% или более проектов были реализованы без превышения выделенных финансовых и временных ресурсов, а также соответствовали ожидаемым выгодам и бизнес-целям. Такие организации показывают в данном контексте высокую зрелость и эффективность.

· «Аутсайдеры» - организации, в которых 60% или менее проектов были реализованы без превышения бюджета и временных ресурсов, а также соответствовали ожидаемым результатам. Данные организации показывают низкую зрелость и эффективность.

Ниже в таблице 1.2 показано сравнение компаний-«лидеров» и компаний-«аутсайдеров» по различным характеристикам.

Таблица 1.2. Средние показатели успешности проектов лидеров и аутсайдеров

Характеристики	«Лидеры»	«Аутсайдеры»
Средний процент проектов, завершённых вовремя	88%	24%
Средний процент проектов, уложившихся в бюджет	90%	25%
Средний процент проектов, результаты которых по завершению совпали с ожидаемыми	92%	33%
Средний процент «ползучих» проектов	28%	68%
Средний процент неудачных проектов	6%	24%
Средний процент дополнительных финансовых потерь при неудаче в реализации проекта	14%	46%

Использование гибких методологий в разработке IT-проекта - ещё одна характеристика, которая отличает «лидеров» от «аутсайдеров». Согласно статистике PMI количество проектов компаний-«лидеров», в разработке которых использовались методологии Agile равно 55% от всех проектов против 24% у компаний-«аутсайдеров».

В главе 1 данной работы были даны основные понятия и термины, использующиеся в работе, рассмотрены основные модели оценки успешности проектов в сфере информационных технологий, выделены факторы, влияющие на успешность IT-проектов, факторы, из-за которых некоторые проекты оказались провальными, а также приведена статистика успешности IT-проектов в разных странах.

В следующей главе подробно будут рассмотрены факторы, обозначенные в первой главе. Рассмотрение будет подкреплено исследованиями различных международных компаний, работающих в области информационных технологий и занимающихся исследованиями в области управления проектами. Будут приведены интервью и показаны данные, собранные по опросам и взятые из открытых источников. Будет произведён анализ данных, по результатам которых будет составлен список факторов, на которых будет построена математическая модель, являющаяся предметом данного исследования.



Глава 2. Подробная классификация факторов успешности it-проектов. Сравнение факторов по странам

Как стало понятно из предыдущей главы, традиционное измерение успешности проекта исходя из показателей требований, времени и финансов в настоящее время не является актуальным. Однако характеристика проекта, которая показывает его соответствие заявленным результатам, является хорошим показателем успешности проекта.

В данной главе будет приведена собственная классификация факторов успешности проектов в сфере информационных технологий, подробно будет рассмотрен каждый фактор, оценено его влияние на жизненный цикл IT-проекта по разным странам.

2.1 Подробная классификация факторов успешности IT-проектов

Исходя из описанного в первой главе, были выделены 19 факторов, наиболее сильно влияющих на успешность реализации проекта в сфере информационных технологий. Далее факторы были разделены на 4 основные группы соответственно уровням проекта: уровень внешней среды, уровень организации, уровень проектного менеджмента и уровень команды. Далее будет приведена классификация факторов.

Командные факторы:

Состав команды. Данный фактор означает, что команда состоит из профессионалов в различных областях, с различным проектным опытом, охватывающих все функциональные зоны для успешной реализации проекта;

Компетентность членов команды. Данный фактор означает, что квалификация, знания, технические навыки и умения всех членов команды позволяют успешно реализовать проект;

Коммуникация с руководством проекта. Фактор подразумевает под собой высокий уровень коммуникации между командой и проектным менеджментом, регулярные отчёты о прогрессе, возникающих проблемах и вопросах на разных стадиях развития проекта;

· Компетентность и профессионализм лидера команды. Данный фактор означает, что лидер команды обладает лидерскими качествами, наделён формальной силой внутри команды, имеет высокий эмоциональный интеллект, компетентность в технической области и успешно решает конфликты и проблемы, возникающие внутри команды;

· Коммуникация внутри команды. Фактор означает высокий уровень коммуникации между членами команды, высокий командный дух, обмен идеями без барьеров.

1. Факторы проектного менеджмента.

· Ясность требований к проекту. Требования должны быть ясно регламентированы, измеримы и донесены до нужных лиц;

· Реалистичный расчёт бюджета. Данный фактор является очень важным, поскольку зачастую возникают проблемы, связанные с превышением бюджета. Ранее была приведена статистика PMI, согласно которой более 55% проектов имели превышение бюджета на более чем 30%. Финансы - один из ключевых ресурсов, превышение финансовых издержек говорит о слабом анализе рисков и слабом управлении проектом и сильно уменьшает шансы проекта на успешность.

· Соблюдение дедлайнов. Данный фактор наряду с бюджетом и требованиями является основным фактором успешности. Из-за просроченных дедлайнов продукт может не выйти в свет вовремя, из-за чего увеличиваются финансовые издержки, повышается шанс потери актуальности и уменьшается шанс окупаемости проекта.

· Планирование этапов проекта и прогнозирование результатов проекта. Данные действия, на высоком уровне осуществляемые высшим руководством и лидером команды, позволяют грамотно организовать работу команды, что, несомненно, является фактором успешности проекта;

· Анализ рисков перед началом проекта. Данный фактор существенен, так как качественно проведённый анализ позволит увидеть потенциально слабые места в проекте, избежать дополнительных издержек или отменить проект до его начала.

· Использование подходящей методологии разработки. Данный фактор выделяется потому, что для различных проектов подходят различные методологии. К примеру, для строго регламентированных проектов, в которых приоритетом ставятся соблюдение сроков, прозрачность проекта, следование плану, подходит методология Waterfall. Если же проект подразумевает готовность к изменениям, не исключается возможность возврата к предыдущим стадиям разработки, а также приоритетом стоит работающий проект (MVP - минимально жизнеспособный продукт), в этом случае подходит Agile. Неправильно выбранная методология может значительно увеличить время реализации проекта.

2. Организационные факторы

· Ресурсное окружение проекта. Предоставление организацией необходимой инфраструктуры, технических, финансовых и иных ресурсов в требуемой степени очень важно для успешной реализации проекта;

· Определение стандартов качества. Для того, чтобы сделать качественный продукт, процесс разработки должен идти в соответствии с определёнными до начала проекта стандартами качества. На основании этих стандартов проводится мониторинг работы проектной команды;

· Поддержка и мониторинг со стороны топ-менеджмента и лидера команды. Данный фактор показывает важность оперативной реакции на проблемы команды проекта, а также важность отслеживания прогресса на всех этапах разработки. Данные мероприятия нужны для исключения кризисных ситуаций в команде разработки, а также для того, чтобы процесс разработки шёл согласно определённым в самом начале планам и стандартам;

· Коммуникации между заинтересованными лицами. Коммуникация между стейкхолдерами должна проходить на высоком уровне без барьеров. Таким образом, инвесторы, заказчики, проектный офис и лидер команды смогут обмениваться важной информацией об изменении приоритетов в разработке или иными.

· Профессиональное развитие членов команды. В процессе разработки специалисты совершенствуют навыки в области проекта. Для многих организаций немаловажным фактором является непрерывное обучение своих сотрудников для достижения более высоких результатов в более короткие сроки, что повышает шансы проекта на успешность.

3. Внешние факторы

· Взаимодействие с клиентом. Данный фактор является важным для методологии Agile, как один из принципов её применения. Из-за деления процесса реализации проекта на короткие «спринты» (2 - 4 недели), команда и заказчик встречаются довольно часто, что позволяет на выходе получить продукт, максимально удовлетворяющий заказчика, что и является в большой степени показателем успешности проекта. Взаимодействие также осуществляется и в каскадной модели, однако в этом случае клиент не принимает значительного участия в разработке, а видит готовый результат по завершению проекта;

· Участие конечного пользователя в создании проекта. В основном, участие видно на этапе тестирования продукта, когда ограниченному количеству людей - ранним последователям - предоставляют доступ к MVP проекта. Данное взаимодействие является важным, поскольку становятся видны слабые места в проекте, а также ориентиры для дальнейшего совершенствования.

· Уровень аутсорсинга. Зачастую в IT-сфере часть проектов отдают на аутсорсинг. Данный фактор позволяет уменьшить финансовые вложения в проект, освободить часть сотрудников в штате для выполнения более важных задач. Однако он может оказать негативное влияние на успешность проекта из-за плохого контроля задач, отданных на аутсорсинг.

Все факторы, описанные выше, в большей или меньшей степени оказывают влияние на успешность IT-проекта. В следующем разделе будет приведен краткий сравнительный анализ важности факторов по шести странам на разных континентах.

2.2 Сравнение факторов по странам

В данном разделе будет проведено сравнение влияние выделенных ранее факторов на успешность проектов в Великобритании, Венгрии, Испании и Иордании.

При проведении исследовательской работы было выделено шесть исследований, посвящённых анализу факторов успешности it-проектов в разных странах. Сбор данных в исследованиях проводился путём глубинных интервью и опросов членов команд разработки, а также сотрудников департамента управления проектами в крупных IT-компаниях в рассматриваемых странах. В Великобритании авторы исследования BMG Research. Factors in project success. 2014. - 8-10, 27-29. провели 25 глубинных интервью со специалистами, которые участвовали в проектах с бюджетом не менее 4.5 млн рублей. Исследование R.J. Sweis, R. Masa'deh «An Investigation on the Critical Factors of Information System Implementation in Jordanian Information Technology Companies. 2015. - 15, 26. иорданских авторов основано на опросе, который прошли 37 исполнительных директоров и 53 project-менеджера из 59 иорданских IT-компаний. В Венгрии авторы работы провели исследование Mбrta Aranyossy, Bбlint Blaskovics & Бkos Ardzsuna Horvбth (2018) How universal are IT project success and failure factors? Evidence from Hungary, Information Systems Management, 35:1, 15-28., основанное на мнениях 124 респондентов, среди которых были как разработчики, так и топ-менеджеры и заказчики проектов. Авторы четвёртого исследования V.R. Montequin, S. Cousillas, F. Ortega, J. Villanueva. Analysis of the Success Factors and Failure Causes in Information & Communication Technology (ICT) Projects in Spain. Procedia Technology Vol. 16. 2014. - 992-999. провели опрос среди 50 специалистов в сфере IT, работающих на должности проектных менеджеров в Испании.

19 факторам, обозначенным в предыдущем разделе работы, были присвоены номера от 1 до 19 по важности фактора для каждой страны (1 - критический фактор успешности проекта, 19 - наименее значимый фактор успешности проекта). В таблице 2.3 представлены сведённые данные по индексам важности факторов для 4 стран: Венгрии, Иордании, Великобритании и Испании. Некоторые факторы никак не фигурируют в исследованиях авторов, поэтому в некоторых ячейках на месте индекса важности находится прочерк.

Таблица 2.3 Сравнение факторов успешности IT-проектов в разных странах

№	Фактор\Страна	Венгрия	Иордания	Великобритания	Испания
1.	Состав команды	15	4	7	12
2.	Компетентность членов команды	14	2	6	11
3.	Коммуникация с руководством проекта	7	11	3	14
4.	Компетентность и профессионализм лидера команды	13	6	2	10
5.	Коммуникация внутри команды	16	-	12	13
6.	Ясность требований к проекту	6	3	1	1
7.	Реалистичный расчёт бюджета	1	14	9	2
8.	Соблюдение дедлайнов	2	-	10	3
9.	Планирование этапов проекта и прогнозирование результатов проекта	11	8	14	4
10.	Анализ рисков перед началом проекта	12	12	16	16
11.	Использование подходящей методологии разработки	17	-	17	15
12.	Ресурсное окружение проекта	3	7	11	17
13.	Определение стандартов качества	10	10	15	7
14.	Поддержка и мониторинг со стороны топ-менеджмента и лидера команды	5	9	8	6
15.	Коммуникации между стейкхолдерами	4	5	4	5
16.	Профессиональное развитие членов команды	-	13	18	-
17.	Взаимодействие с клиентом	8	1	5	8
18.	Участие конечного пользователя в создании проекта	9	-	13	9
19.	Уровень аутсорсинга	-	-	-	-

Исходя из представленных данных можно сделать следующие выводы. Во-первых, фактор «ясность требований к проекту» находится на первых местах в Испании, Великобритании, на третьем месте в Иордании и на 6 месте в Венгрии. Факторы «реалистичный расчёт бюджета» и «соблюдение дедлайнов» находятся в первой тройке критических факторов успешности в Венгрии и Испании - данные факторы относятся к классическому «железному треугольнику». Также в Великобритании и Иордании большую роль играет профессиональное управление проектом - фактор «компетентность и профессионализм лидера команды» имеют индексы важности 2 и 6.

Высокие индексы важности у факторов «взаимодействие с клиентом», «коммуникации между стейкхолдерами», «ясность требований к проекту», а также низкие индексы важности факторов «определение стандартов качества», «первоначальный анализ рисков» для всех рассматриваемых стран говорят о повышающейся тенденции к использованию гибких методологий разработки, философия которых гласит, что клиент важнее контракта, готовый продукт важнее соблюдения сроков и стандартов, а также позволяет возвращаться на предыдущие этапы разработки проекта.

Также интересно, что только в Иордании большое внимание уделяется компетентности и составу команды разработчиков (индексы важности 2 и 4), - в остальных представленных странах данные факторы не являются наиболее важными для успешности проекта.

Исходя из выделенных в разделе 2.2 факторов был произведён сбор статистических данных. Подробная методология сбора данных, а также анализ и результаты исследования будут описаны в третьей главе.



Глава 3. Практическая часть. Анализ факторов успешности IT-проектов в России. Выводы и рекомендации

В данной главе будет приведена методология исследования, гипотезы, описаны результаты регрессионного и факторного анализа собранных данных, определены факторы, оказывающие наибольшее влияние на успешность IT-проекта в России, выделены взаимосвязи между объективными характеристиками компаний, проектов и факторами, влияющими на успешность последних. Также будут даны практические рекомендации эффективного менеджмента в российских реалиях.

3.1 Методология исследования

Исходя из первой главы, посвящённой обзору литературы, а также авторских рассуждений о факторах успешности IT-проектов, было выделено 19 критических факторов, описанных в разделе 2.2 настоящей работы. На основании данных факторов был составлен опросник, содержащий в себе 25 вопросов, включающих вопросы о компании, проекте, в котором был задействован респондент, а также вопросы, касающиеся непосредственно выделенных факторов успешности IT-проекта. В данном разделе будет описана методология сбора данных и анализ данных.

Основа практической части - это опрос, составленный для того, чтобы получить мнения о факторах успешности IT-проектов от разработчиков, лидеров команд, а также project-менеджеров, задействованных в создании IT-проектов.

Опрос состоит из двух частей. Ниже приведено краткое описание каждой части.

Первая часть опроса состоит из основной информации о респонденте: сфера деятельности компании, в которой респондент работал над IT-проектом, географическое присутствие компании, роль респондента в реализации проекта, примерный бюджет проекта, длительность проекта, а также размер команды, в составе которой респондент работал над созданием проекта.

Вторая часть опроса включает в себя оценку респондентами 19 выделенных факторов успешности IT-проекта по пятибалльной шкале (от 1 до 5) по следующему принципу:

· 1 - почти не оказывающий влияние;

· 2 - оказывающий слабое влияние;

· 3 - оказывающий среднее влияние;

· 4 - оказывающий сильное влияние;

· 5 - критический фактор успешности проекта.

Вопросы о компании, проекте и роли респондента были заданы в первой части опроса для того, чтобы проверить гипотезы о влиянии данных критериев на оценку респондента факторов успешности IT-проекта, выдвинутые на основе рассмотренных в первой главе исследований V.R. Montequin, S. Cousillas, F. Ortega, J. Villanueva. Analysis of the Success Factors and Failure Causes in Information & Communication Technology (ICT) Projects in Spain. Procedia Technology Vol. 16. 2014. - 992-999..

Гипотезы:

· H1: Факторы успешности проекта будут различаться для рядовых членов команды разработки и для менеджмента (тимлиды, project-менеджеры).

· Н2: Факторы успешности проекта не будут различаться для российских и международных компаний.

· Н3: Оценка респондентами факторов успешности проекта будет зависеть от сферы деятельности компании, в которой они реализовывали IT-проект.

· Н4: Факторы успешности проекта будут различаться для проектов разной стоимости и длительности.

· H5: Для краткосрочных проектов с небольшой командой фактор «определение стандартов качества перед началом проекта» является менее значимым, чем для долгосрочных проектов с большой командой разработчиков.

· H6: Для проектов стоимостью выше 30 млн рублей особенно важен высокий уровень коммуникации внутри команды в связи с высоким уровнем финансовой ответственности.

· H7: Для тимлидов более важен фактор коммуникации внутри команды, чем для других членов IT-проектов.

3.2 Анализ данных и результаты исследования

Работа с данными была проведена в Excel и SPSS.

По результатам опроса были получены следующие данные о респондентах:

· Всего опрос прошли 32 специалиста в сфере информационных технологий;

· 54,3% респондентов работают в IT-компаниях; 28,6% - в IT-отделах банков; 17,1% работают в других сферах (нефтегазовая, консалтинг, FMCG, ритейл, корпоративное образование);

· 20% компаний являются международными, остальные 80% - российскими;

· 68,6% респондентов относятся к рядовым членам команды (разработчикам, аналитикам, тестировщикам и другим), 11,4% респондентов - тимлиды, оставшиеся 20% относятся к менеджменту проекта;

Респонденты ответили на 19 вопросов, связанных с оценкой факторов успешности IT-проектов. По следующей формуле был вычислен индекс важности каждого фактора (в процентах):

, где: (1)

i - это оценка фактора (от 1 до 5), даваемая респондентами; p - частота повторения оценки (количество одинаковых оценок i для одного фактора); N - количество ответов респондентов по каждому фактору (32). Данная формула представляет собой сумму произведений оценок и частоты повторения данных оценок относительно общего количества ответов по каждому отдельному фактору, умноженная на 100 и делённая на 5 для указания ответа в процентах. Для большей наглядности факторы ранжируются по квадрату индекса важности. Далее представлена таблица сравнения оценок факторов успешности, дополненная распределением по России.

Таблица 3.4. Сравнение оценок факторов успешности в мире, включая Россию

№	Фактор\Страна	Венгрия	Иордания	UK	Испания	Россия	Квадрат Индекса важности в России
1.	Состав команды	15	4	7	12	11	55,32%
2.	Компетентность членов команды	14	2	6	11	2	82,13%
3.	Коммуникация с руководством проекта	7	11	3	14	5	76,56%
4.	Компетентность и профессионализм лидера команды	13	6	2	10	4	77,66%
5.	Коммуникация внутри команды	16	-	12	13	3	81,00%
6.	Ясность требований к проекту	6	3	1	1	1	86,72%
7.	Реалистичный расчёт бюджета	1	14	9	2	10	58,14%
8.	Соблюдение дедлайнов	2	-	10	3	13	52,56%
9.	Планирование этапов проекта и прогнозирование результатов проекта	11	8	14	4	9	60,06%
10.	Анализ рисков перед началом проекта	12	12	16	16	16	49,00%
11.	Использование подходящей методологии разработки	17	-	17	15	17	45,56%
12.	Ресурсное окружение проекта	3	7	11	17	8	66,02%
13.	Определение стандартов качества	10	10	15	7	18	42,25%
14.	Поддержка и мониторинг со стороны топ-менеджмента и лидера команды	5	9	8	6	12	53,47%
15.	Коммуникации между стейкхолдерами	4	5	4	5	6	69,10%
16.	Профессиональное развитие членов команды	-	13	18	-	14	49,88%
17.	Взаимодействие с клиентом	8	1	5	8	7	68,06%
18.	Участие конечного пользователя в создании проекта	9	-	13	9	15	49,88%
19.	Отдача некоторых задач на аутсорсинг	-	-	-	-	19	19,14%

В России первые места заняли факторы «ясность требований к проекту», «компетентность членов команды» и «коммуникация внутри команды». Примечательно, что «ясность требований к проекту» находится на лидирующих позициях и в остальных рассматриваемых странах. Факторы «реалистичный расчёт бюджета» и «соблюдение дедлайнов», находящиеся в Венгрии и Испании на первых местах, однако в России находятся во второй половине списка и имеют индексы важности 58,14% и 52,56%, что более, чем на 30% меньше, чем у «ясности требований к проекту». Также интересная тенденция выявлена у фактора «коммуникации между стейкхолдерами»: во всех рассматриваемых странах данный фактор находится в начале списка (4-5-6 места), что характеризует его как важный фактор. Похожая закономерность выявлена у факторов «профессиональное развитие членов команды», «использование подходящей методологии разработки» и «анализ рисков перед началом проекта»: все эти факторы занимают места выше 10 в рейтинге во всех рассматриваемых странах, что делает их наименее критичными. Фактор «определение стандартов качества» в России находится в конце рейтинга, но в остальных рассматриваемых странах находится в середине, поэтому можно сделать вывод о следовании собственным стандартам качества и использовании гибких методологий в разработке. Фактор «уровень аутсорсинга» находится на последнем месте в России. Данный фактор также исследовался в работе O.P. Sanchez, M.A. Terlizzi, H.R. de Oliveira. Cost and time project management success factors for information systems development projects. International Journal of Project Management 35. 2017. -1620. O.P. Sanchez и других учёных, которые пришли к выводу, что высокий уровень аутсорсинга не оказывает позитивного эффекта на успешность проекта и не является важным фактором, что подтвердилось и в России. Более того, несколько респондентов в комментариях указали, что считают влияние данного фактора на успешность проекта резко негативным.

При анализе данных показатели были перекодированы по следующему принципу:

· Размер команды имеет значения от 1 до 5 (1 - до 5 человек, 2 - от 6 до 10 человек, 3 - от 11 до 15 человек, 4 - от 16 до 20, 5 - от 20 и выше);

· Сфера деятельности компании имеет значения 1 - IT-сектор и 2 - другие сферы (банки, нефтегазовый, ритейл, образование);

· Географическое присутствие также имеет значения 1 и 2: 1 - российская компания, 2 - международная;

· Роли в реализации проекта: 1 - рядовой член команды разработки, 2 - тимлид, 3 - project-менеджер;

· Бюджет проекта: 1 ...