Делегирование полномочий и ответственности в организации на базе метода анализа иерархий

Указанные элементы единой функции управления маркетингом были формально интегрированы в должностные инструкции представителей подразделений. Кроме того, директором было разработано и подписано новое положение о премировании подразделений, отвечающих за реализацию новой функции маркетинга по результатам роста клиентской базы и прибыли всей сети. Генеральный директор принял решение о том, что этот эксперимент должен проходить в течение четырех месяцев (с 27 февраля по 28 июня 2019 г.). После указанного периода был произведен замер прироста новых клиентов всей сети и прибыли, получены экспериментальные данные, которые сравнивались с результатами работы аутсорсинговой фирмы (табл. 6).

Таблица 6. Результаты работы аутсорсинговой фирмы и экспериментальной базы салона

Прирост прибыли с учетом отчислений и всех затрат, в том числе на маркетинг, практически не изменил описанную проблемную ситуацию в сети. В данном случае предположение о том, что превышение норм рабочего времени связано с добавлением новых или расширением имеющихся функций, не подтвердилось, так как в журналах учета рабочего времени за редким исключением не обнаружено превышение норм рабочего времени у сотрудников указанных подразделений, несмотря на то что им были делегированы новые функции. Поэтому проводить детальное исследование методом фотографии рабочего времени не имело смысла.

Анонимный опрос делегатов по окончании эксперимента дал следующий результат: в первую очередь работники выполняли свои прямые обязанности, а во вторую - новые. Делегированные функции выполнялись в свободное от прямых обязанностей время без превышения официального регламента рабочего дня. Получение премий по результатам прироста прибыли и пополнения клиентской базы было воспринято респондентами как неэквивалентный обмен трудового ресурса. По словам одного из них, "времени нужно тратить много, в том числе и во внеурочное время, а размер премии - маленький".

Тогда гипотеза для данной проблемной ситуации была сформулирована следующим образом: низкая эффективность выполнения новых делегированных функций сотрудникам салона связана с ее сложной децентрализованной организацией и низкой монетизацией дополнительных трудовых усилий. Поэтому повышение эффективности реализации функции "Управление маркетингом" можно достигнуть за счет поиска и выбора делегата на должность штатного маркетолога с рынка труда.

После ознакомления с результатами неудачного эксперимента генеральный директор совместно с директорами салонов сети принял решение о поиске и трудоустройстве в штат маркетолога. Новую функцию управления маркетингом следовало делегировать новому сотруднику, при этом обязать все подразделения салонов собирать и отправлять информационные данные через Интернет: 1) отдел продаж - сводки и отчеты по клиентам и планам продаж; 2) отдел снабжения - сводки и отчеты по поставщикам и поставкам, а также все деловые предложения по потенциальным поставщикам; 3) информационно-справочный отдел - общие отчеты по хозяйственной деятельности салона.

В функциональные обязанности маркетолога должны были войти: сбор и обработка данных по клиентам и продажам, а также поставщикам и поставкам во всей сети; сбор и обработка отчетов о хозяйственной деятельности салонов; проведение маркетинговых исследований по собранным, обработанным и новым данным; разработка, принятие и контроль за реализацией управленческих решений в сфере маркетинга; отчетность перед генеральным директором и директорами сети.

Для реализации указанного решения с помощью МАИ генеральным директором совместно с директорами салонов была разработана иерархия проблемы делегирования полномочий и ответственности в форме функции "Управление маркетингом" (рис. 4).

Рис. 4. Иерархия проблемы делегирования полномочий и ответственности в форме функции "Управление маркетингом"

В ходе разработки второго уровня иерархии были сформулированы критерии выбора делегата: наличие/отсутствие вредных привычек; информация из резюме; опыт работы; проявление профессиональных навыков; оценка результатов собеседования. Последний уровень в иерархии состоит из пяти кандидатов на соискание вакансии маркетолога в сети салонов ООО "Мода и очки". Именно такое количество кандидатов было предварительно отобрано подразделением управления персоналом.

Далее было принято решение привлечь к исследованию иерархии пять экспертов из числа директоров салонов сети. Именно они проводили собеседование с кандидатами. Эксперты работали в течение своего рабочего времени согласно требованиям, описанным в должностных инструкциях. Дополнительных затрат времени или денег не понадобилось. Пример работы одного из экспертов можно увидеть на рис. 5, остальные эксперты предоставили данные в таком же формате.

Все эксперты работали в программе Mpriority. Общий результат исследования иерархии показан в табл. 7.

Рис. 5. Результаты исследования иерархии проблемы делегирования полномочий и ответственности в форме функции "Управление маркетингом" экспертом 5

Примечания: 1) ДЕЛ.ПОЛ И - делегирование полномочий и ответственности; ВР. ПРИВ - наличие/отсутствие вредных привычек; РЕЗЮМЕ - информация из резюме; ПРОФ. НАВ. - профессиональные навыки; ОПЫТ РАБ. - опыт работы; РЕЗ. СОБ. - результаты собеседования; К-1, К-2, К-3, К-4 и К-5 - кандидаты (делегаты) на делегирование полномочий и ответственности; 2) на круговой диаграмме показаны итоговые оценки кандидатов на делегирование полномочий и ответственности, выставленные экспертом 5.

В табл. 7 отображены результирующие векторы приоритетов, выставленные каждым экспертом, и их агрегированные значения, полученные путем усреднения. По результатам исследования МАИ в качестве маркетолога на работу был принят кандидат К-4 с векторной оценкой 0,3559. Для новой штатной единицы была разработана должностная инструкция в соответствии с полученными результатами исследования. Маркетолог приступил к исполнению своих полномочий 24 июля, а 6 ноября 2019 г. по приказу генерального директора сети был произведен замер эффективности его деятельности (табл. 8).

Как видно из табл. 8, количественный прирост клиентов составил 41 человек; прирост прибыли с учетом отчислений и всех затрат кроме маркетинга - 412 тыс. руб.; затраты на маркетинг, в том числе и на заработную плату маркетолога, - 301,9 тыс. руб.; прирост прибыли с учетом затрат на маркетинг - 110,1 тыс. руб.

После сравнения результатов генеральный директор пришел к выводу о том, что эффективное управленческое решение найдено.

Таблица 7. Результаты исследования делегирования полномочий и ответственности в форме функции "Управление маркетингом"

Примечания: 1) коэффициент согласованности в матрицах парных сравнений всех экспертов не превысил 0,1, поэтому результаты исследования можно принять с учетом ограничений этого показателя; 2) цветом выделены ячейки выбранного кандидата.

Таблица 8. Результаты делегирования полномочий и ответственности в форме функции "Управления маркетингом"

Примечание: цветом выделены ячейки экономического эффекта в виде прироста чистой прибыли по результатам делегирования полномочий и ответственности в форме функции "Управления маркетингом".

В исследовании проблемных ситуаций высокий уровень компетентности пользователей способствовал нахождению эффективных решений, связанных с делегированием полномочий и ответственности в форме новой функции, посредством применения методики. В первой ситуации делегатом стал руководитель отдела продаж, во второй - новый сотрудник, принятый в штат на должность маркетолога. Представленные в статье решения обеих ситуаций подтвердили научную и практическую состоятельность предлагаемой методики. Именно такой обобщенный вывод был сделан ее пользователями.

Заключение

В процессе исследования по теме делегирования полномочий и ответственности в организации получены следующие результаты. Проведен анализ отечественных и зарубежных научных трудов в области исследования методических аспектов делегирования полномочий и ответственности в организации, что помогло выявить пробелы в данной области исследования и стимулировало разработку авторской методики делегирования.

В статье сформулированы теоретические положения методики, в качестве ядра которой принят МАИ, а сама методика представлена в форме схемы логического алгоритма и инструкций по реализации его этапов. МАИ позволяет решать задачи многокритериального выбора делегатов, привлекать к работе любое количество экспертов, а также проверять согласованность экспертных суждений в области делегирования. Кроме того, МАИ обладает свойствами простоты исполнения и универсальности; есть возможность реализации метода через программное обеспечение. Наряду с достоинствами выделены и недостатки использования МАИ в методике: ограничение количества элементов на уровнях иерархии (не более 7-9); не всегда можно согласовать суждения экспертов в границах эталона (ОС < 0,1); ограничения применения показателя ОС; при некоторых условиях реализации стандартных процедур МАИ возникает эффект изменения рангов. Помимо МАИ в алгоритм включен комплекс методов исследования рабочего времени для обоснования необходимости реализации процесса делегирования: хронометраж, видеонаблюдение, контент-анализ и др.

Предложенная методика апробирована в крупной сети г. Челябинска ООО "Мода и очки" при решении двух проблемных ситуаций, и в обоих случаях подтвердилась ее эффективность для решения проблем делегирования полномочий и ответственности, что было отмечено руководителями компании.

В качестве направления дальнейших исследований видится преодоление ограничений МАИ, в результате чего методика делегирования полномочий и ответственности может быть существенно усилена в части математического аппарата.

Литература на русском языке

1. Гайнутдинова Ю.А. 2015. Рациональное делегирование полномочий и ответственности как способ повышения производительности. В сб.: Проблемы и перспективы развития авиации, наземного транспорта и энергетики "АНТЭ-2015". Материалы Международной научно-технической конференции. Минобрнауки РФ, РФФИ, Минобрнауки Республики Татарстан, АН Республики Татарстан, КНИТУ-КАИ, Лаборатория МФТП (КНИТУ-КАИ); 677-690.

2. Заграновская А.В. 2013. Исследование социально-психологических особенностей делегирования полномочий. Социальная психология и общество (2): 69-80.

3. Календжян С.О., Гумилевская О.В. 2014. Корпоративное управление и делегирование полномочий: адаптация европейского опыта в российском бизнесе. Российский внешнеэкономический вестник (5): 22-39.

4. Колесниченко Е.А., Радюкова Я.Ю., Кузьмин А.В. 2018. Совершенствование системы делегирования полномочий в организации. Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе 26 (2): 29-38.

5. Курчик А.М. 2012. Многокритериальный выбор проектов в минерально-сырьевом комплексе с помощью метода анализа иерархий. Известия высших учебных заведений. Геология и разведка 3: 73-78.

6. Машков В.Л., Семенов А.К. 2014. Развитие корпоративных отношений на основе делегирования полномочий. Вопросы региональной экономики 19 (2): 61-71.

7. Мишин С.П. 2011. Свойства оптимального делегирования управления в организации. Управление большими системами: сборник трудов (34): 165-199.

8. Саати Т.Л. 1993. Принятие решений. Метод анализа иерархий. М.: Изд-во "Радио и связь".

9. Саати Т.Л. 2015. Об измерении неосязаемого. Подход к относительным измерениям на основе главного собственного вектора матрицы парных сравнений. Cloud of Science 2 (1): 5-39.

10. Саати Т.Л. 2016. Относительное измерение и его обобщение в принятии решений. Почему парные сравнения являются ключевыми в математике для измерения неосязаемых факторов. Cloud of Science 3 (2): 171-262.

11. Саати Т.Л. 2017. Магическое число "семь" в природе. Cloud of Science 4 (1): 5-33.

12. Саати Т.Л. 2018. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети. М.: Изд-во "Ленанд".

13. Шагеев Д.А. 2020. Модификация МАИ для повышения точности измерений в методике выбора эффективных проектов и других областях науки. Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия "Экономика и менеджмент" 14 (1): 93-115.

14. References in Latin Alphabet

15. Andronic O. G., Dumitra§cu D. 2018. The misconceived delegation of responsibility. Procedia - Social and Behavioral Sciences 238: 408-413.

16. Flores-Fillol R., Iranzo S., Mane F. 2017. Teamwork and delegation of decisions within the firm. International Journal of Industrial Organization 52: 1-29.

17. Gawn G., Innes R. 2019. Lying through others: Does delegation promote deception? Journal of Economic Psychology 71: 59-73.

18. Kirchkamp O., Strobel Ch. 2019. Sharing responsibility with a machine. Journal of Behavioral and Experimental Economics 80: 25-33.

19. Norman T. J., Reed Ch. 2010. A logic of delegation. Artificial Intelligence 174 (1): 51-71.

20. Tavana M., Zareinejadc M., Capriod D., Kaviani M. A. 2016. An integrated intuitionistic fuzzy AHP and SWOT method foroutsourcing reverse logistics. Applied Soft Computing40: 544-557.

21. Sufie M., Stoldt J., Schlegel A., Putz M. 2018. Decision support for planning techniques in energy efficiency projects. Procedia CIRP 69: 306-311.

22. Russian Language References Translated into English

23. Gainutdinova lu. A. 2015. Rational delegation of authority and responsibility as a way to increase productivity. In: Problemy i perspektivy razvitiia aviatsii, nazemnogo transporta i energetiki "ANTE- 2015": Materialy mezhdunarodnoy nauchno-tekhnicheskoy konferentsii. Minobrnauki RF, RFFI, Minobrnauki Respubliki Tatarstan, Akademiia nauk Respubliki Tatarstan, KNITU-KAI Labora- toriia MFTP (KNITU-KAI); 677-690. (In Russian)

24. Zagranovskaia A. V. 2013. Research of socio-psychological features of delegation of authority. Sotsialnaiapsikhologiia i obshchestvo (2): 69-80. (In Russian)

25. Kalendzhian S. O., Gumilevskaia O. V. 2014. Corporate governance and delegation of authority: Adapting European experience in Russian business. Rossiiskii vneshneekonomicheskii vestnik (5): 22-39. (In Russian)

26. Kolesnichenko E. A., Radiukova Ia. Iu., Kuz'min A. V. 2018. Improving the system of delegation of authority in the organization. Modeli, sistemy, seti v ekonomike, tekhnike, prirode i obshchestve 26 (2): 29-38. (In Russian)

27. Kurchik A. M. 2012. Multi-criteria selection of projects in mineral re-sources sector with the help of analytical hierarchy method. Journal of Higher Educational Institutions. Geology and Prospecting 3: 73-78. (In Russian)

28. Mashkov V. L., Semenov A. K. 2014. Development of corporate relations based on delegation of authority. Voprosy regionalnoi ekonomiki 19 (2): 61-71. (In Russian)

29. Mishin S. P. 2011. Properties of optimal management delegation in an organization. Upravlenie bolshimi sistemami: sbornik trudov (34): 165-199. (In Russian)

30. Saati T. L. 1993. Decision Making. Analytic Hierarchy Process. Moscow: "Radio i sviaz'" publ. (In Russian)

31. Saaty T. L. 2016. Relative measurement and its generalization in decision-making. Why pair comparisons are key in mathematics for measuring intangible factors. Cloud of Science 3 (2): 171-262. (In Russian)

32. Saaty T. L. 2015. On the measurement of the intangible. An approach to relative measurements based on the main eigenvector of the pair comparison matrix. Cloud of Science 2 (1): 5-39. (In Russian) Saaty T. L. 2017. The magic number "seven" in nature. Cloud of Science 4 (1): 5-33. (In Russian)

33. Saaty T. L. 2018. Decision-Making with Dependencies and Feedbacks: Analytical Networks. Moscow: "Lenand" publ. (In Russian)

34. Shageev D. A. 2020. Modification of AHP to improve the accuracy of measurements in the method of effective projects selection and other fields of science. Vestnik Iuzhno-Uralskogo gosudarstven- nogo universiteta. Seriia "Ekonomika i menedzhment" 14 (1): 93-115. (In Russian)

Размещено на Allbest.ru