Подарки в профессиональной сфере

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Подарки и сувениры для деловых партнеров

2. Подготовка и проведение делового совещания

Список использованных источников

1. Подарки и сувениры для деловых партнеров

профессиональный подарок сувенир деловой

Деловые подарки - это неотъемлемая часть трудовой жизни, важный момент в отношениях между коллегами по работе и деловыми партнерами. Делать подарки и преподносить сувениры с фирменными знаками своим партнерам - давняя традиция [7].

Подарки в профессиональной сфере - это подарки коллегам, руководителю, подчиненному, деловому партнеру и т.д. Преподносить такие подарки принято по случаю календарных праздников, Дня рождения, важного события в жизни сослуживца, а также по окончанию деловых переговоров, в знак скрепления достигнутых соглашений и т.д.

Цель подарка в деловой жизни - продемонстрировать свои добрые намерения или стимулировать рекламу и сбыт продукции или услуг.

Деловые подарки позволяют выразить уважение и благодарность людям, которые оказывают помощь и поддержку в труде. Подарки для сослуживцев, начальников, подчиненных и партнеров не просто укрепляют отношения, но также вносят в однообразные трудовые будни положительные эмоции, яркие впечатления, делают рабочую жизнь более интересной, эмоционально насыщенной, разнообразной.

Главное достоинство делового подарка - это не столько его цена, сколько качественность, полезность, оригинальность и стильность. Хороший подарок для коллеги или делового партнера обязательно подчеркнет индивидуальные черты того, кому он будет вручен. Высоко ценятся в сфере бизнеса подарки, обладающие эксклюзивностью, сделанные на заказ [3].

Стоимость делового подарка - не самый главный показатель. Более того, согласно этикету, деловой подарок не должен быть дорогостоящим. Это относится и к подаркам для сослуживцев, и для партнеров, и для гостей. Особенно стоит избегать делать дорогие подарки людям, которые стоят на другой ступени карьерной лестницы - ниже или выше. Дорогой подарок может поставить того, кому он предназначен, в невыгодное положение. Во-первых, деловой этикет обязывает при получении дорогого презента отвечать встречным подарком. А во-вторых, дорогой подарок может быть воспринят как попытка оказать давление, как скрытая просьба о какой-либо услуге. В случае если такой подарок вручается человеку, занимающему руководящую должность, то он может быть расценен даже как взятка. Поэтому дорогостоящие подарки допустимы только по случаю исключительного события в жизни партнера, например, по поводу юбилея.

Правила дарения делового подарка внутри организации (предприятия) и между деловыми партнерами

Деловой подарок должен быть недорогим. Даже если вы работаете в преуспевающей фирме, дорогостоящих подарков не следует делать ни гостям, ни сослуживцам, ни начальнику. В противном случае своим подарком вы поставите их в неловкое положение. А слишком дорогостоящий подарок начальнику может быть расценен как взятка. В более торжественных случаях, таких, как день рождения, повышение по работе, уход на пенсию, можно подарить более дорогой подарок. Подарки для сослуживцев одного ранга должны быть примерно одинаковыми по стоимости, чтобы не вызвать обид [1].

По служебному этикету не принято, чтобы сотрудники преподносили своему руководителю индивидуальные подарки. Они могут вручить коллективный подарок к Новому году либо по какому-то особому случаю. Однако если в коллективе существует традиция делать подарки всем мужчинам к 23 февраля или 9 Мая, а женщинам к 8 Марта, то руководители - женщина или мужчина - не могут быть обойдены вниманием [8].

Деловой подарок начальнику. Подарок, который дарит подчиненный своему начальнику, должен быть достаточно строгим, в меру скромным, но отвечающим при этом высокому вкусу. Главная цель такого подарка - продемонстрировать уважение к своему руководителю. Стоит избегать вручать начальнику подарки шуточной тематики. Считается, что подарок для шефа должен быть вручен от всего коллектива, но не от отдельного лица.

Подарки для подчиненных. В качестве подарков для подчиненных преимущественно выбирать предметы, относящиеся к профессиональной сфере, нужные на рабочем месте. Самым лучшим подарком считаются различные принадлежности для офиса с логотипом компании: авторучки, блокноты, календари и т.д. Если подарки вручаются сразу нескольким сотрудникам, то ни один из этих подарков не должен уступать другому по своей цене и значимости. Неравные по важности подарки могут породить трения между сослуживцами или вызвать у отдельных подчиненных неприязнь к своему начальнику [2].

Руководитель отдела организации может сделать подарок сотруднику, лишь опираясь на законное и очевидное основание, чтобы не провоцировать пересуды и сплетни в коллективе. Поводом к вручению подарка могут быть крупное достижение в работе, успешное завершение проекта, сверхурочная работа и т.п.; такие личные события, как рождение ребенка, вступление в брак, окончание учебного заведения, защита диплома, диссертации и, наконец, юбилей. И очень особый случай - выход сотрудника на пенсию. Руководство обычно определяет, какого рода подарок вручается от имени предприятия или фирмы. Традиционно это могут быть дорогие часы, хрусталь аудио- и видеоаппаратура. При этом учитываются заслуги и вклад в процветание организации. На подарке могут быть выгравированы имя сотрудника, даты начала и окончания его службы в компании - на память Обычно в процедуре чествования активно участвуют сотрудники. Они вручают свои подарки, цветы, рассказывают с юмором и признательностью об отдельных эпизодах биографии этого человека.

Когда сослуживцы в связи с важным событием в жизни коллеги хотят вместо маленького подарка преподнести что-нибудь более ценное и памятное, они собирают деньги на коллективный подарок. Каждый, включая непосредственного начальника, вносит, сколько может. Принцип - абсолютная добровольность. В некоторых организациях создается специальный подарочный фонд, чтобы избежать практики постоянных боров. Коллективно определяется сумма взноса или процент от зарплаты, а также принципы расходования средств из общей кассы. Главное, чтобы покупки подарков не формализировались, люди не стали рассматривать их как форму «возвращения собственных денег».

Индивидуальные подарки, которые сотрудники, не связанные субординационным соподчинением, делают друг другу относятся к сфере межличностных отношений. Здесь нет регламентации. Служебный этикет требует от них только проявления такта, скромности и рекомендует вручать свой подарок без демонстрации, в неслужебной обстановке [9].

Подарки для деловых партнеров. При выборе подарка для делового партнера первое, что надо учитывать, - это его вкусы, интересы и предпочтения. Если даритель хорошо осведомлен о том, что человеку нравится и чем он увлекается, то можно выбрать для него подарок, отвечающий его интересам. Например, коллекцию дисков с записью композиций любимого музыканта или собрание сочинений любимого автора. В том случае, если предпочтения этого человека не известны, лучше остановить свой выбор на подарке нейтрального, универсального характера. Классическими подарками в деловой сфере являются канцелярские принадлежности, изделия из керамики, стекла, кожи, брелоки, зажигалки, сувениры, экзотические комнатные растения, букеты цветов, элитный чай и кофе, шоколадные наборы. Перед вручением с подарка необходимо снять ценник. Бизнес-подарок непременно оформляется красивой, но не броской упаковкой. Если подарок адресован деловому партнеру, то к нему обязательно должна прилагаться визитка компании, которая презентует данный подарок [5].

Существует несколько правил относительно того, какие подарки следует и не следует дарить своим сослуживцам и начальникам. Существует ряд предметов, которые не следует дарить:

- Нижнее белье. Это абсолютно неуместный подарок, даже если вы работаете в магазине нижнего белья;

- Одежду. Деловыми подарками не могут быть шляпы, рубашки, носки и тому подобное. Исключение составляют галстуки, шарфы и платки.

- Алкогольные напитки. Во многих современных фирмах существуют правила, запрещающие дарить спиртные напитки.

- Предметы религиозного культа и с религиозной символикой. Вы можете не угадать, какую религию исповедует тот или иной человек, и исповедует ли вообще.

- Шуточные подарки следует дарить с осторожностью, поскольку некоторые люди могут не понять шутки, а многим такие подарки просто не нравятся.

- Парфюмерию и косметику. Даже если вам кажется, что вы хорошо знаете вкус человека, которому предназначен подарок, вы все равно можете не угадать, какой запах духов или цветовую гамму декоративной косметики он предпочитает.

Никогда не дарите вещей, бывших в употреблении, исключение составляют лишь антикварные вещи.

Своим коллегам и партнерам лучше подарить следующее:

- Канцелярские товары: авторучку, калькулятор, органайзер, набор канцелярских принадлежностей.

- Зажигалку, часы, брелок для ключей, маникюрный набор и т.д.

- Изделия из кожи, стекла, керамики и металла.

- Продукты: как правило, коробку конфет или банку кофе.

- Цветы и комнатные растения, особенно экзотические.

- Книги, музыкальные диски и DVD.

Не забудьте позаботиться также о соответствующей упаковке подарка. Лучше, если она будет выдержана в классическом, сдержанном стиле. Красивая упаковка подарка - важная деталь, так как она создает первое впечатление о подарке [4].

Общие запреты в этикете деловых подарков

Чаще всего запреты связаны с национальными особенностями, но существует и небольшая группа общих запретов, характерных для культур многих народов мира. Например, часто опасаются подарков в виде зеркал, ножей, носовых платков, с предубеждением относятся к такому подарку как жемчуг. Не принято дарить иконы. Они являются предметом культа и по этой причине не могут служить подарком в светском понимании.

На Ближнем Востоке не допускаются подарки с изображением обнаженных женщин и домашних животных, например, собак, которые считаются в этих странах нечистыми животными. Подарок в виде ножа деловому партнеру из стран Латинской Америки может быть воспринят им как разрыв отношений.

Часто часы воспринимаются дурным знаком, как в странах Запада, так и на Востоке (на офисные часы эта традиция, как правило, не распространяется). Широко известно, что в китайском языке иероглиф «часы» напоминает иероглиф «смерть», поэтому часы в виде подарка часто считаются знаком несчастья. Однако такой подарок будет вполне уместным, если деловой партнер из Китая проявляет явный интерес к российским «командирским» часам, весьма популярным во всем мире, и продемонстрирует адекватное отношение к народным приметам. Осмотрительность и осторожность следует проявить в этике цветочного букета, который имеет множество национальных особенностей восприятия как собственно цветов, так и цвета бутона. Например, яркие темно-красные и бордовые розы считаются знаком страстных чувств и совершенно неуместны в деловой обстановке. Наоборот, розы светлых оттенков, в том числе розовые и пестрые, считаются нейтральными и вполне допустимы в бизнес-букете.

В списке запретов для деловых подарков значатся также предметы личного характера. Например, в деловой обстановке не принято дарить одежду, белье, духи, губную помаду, дамские сумки и т.п. вещи, предназначенные для близкого и семейного круга общения [9].

2. Подготовка и проведение делового совещания

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости -- размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. Однако степень деловой заинтересованности -- не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда необходимо учитывать и достаточность их служебных прав.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо прежде всего подобрать диспутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству лиц, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и их приверженцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени -- т. е. времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу -- начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещании его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Ведение делового совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

приветствие;

обращение

обоснования необходимости проведения совещания;

повестку дня;

постановку общей задачи для всего штаба;

основные направления деятельности по подготовке планируемого мероприятия;

порядок ведения и оформления протокола;

переход к основной части совещания - обсуждению.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным, однако психологи утверждают, что

первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные;

обсуждение каждого вопроса должно завершаться подведением промежуточных итогов;

необходимо дать возможность высказаться всем желающим;

нельзя допускать возникновения ссоры;

необходимо прорабатывать альтернативные решения каждой проблемы;

важно поощрять конструктивность и творческий подход участников, но оценивать актуальность и реалистичность вносимых предложений;

в ходе совещания руководитель должен оставаться на нейтральных позициях, поддерживая разговор, не упускать инициативу и при необходимости стимулировать активность участников;

необходимо использовать разнообразные формы речи для управления ходом обсуждения , в том числе и различные виды вопросов участникам совещания.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Партнерам на совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Дипломатия в общении здесь уместна в следующих случаях:

когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

возникли большие разногласия, и необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения -- дипломатический и авторитарный -- могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей группе в демократическом стиле, -- привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации [12] приводятся ниже, ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты? и 2) как их оценивают присутствующие? Конечно, у менеджера должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять правы они или нет в своем понимании проблемы.

Если верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может сообщить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, -- вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы -- прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы [11].

Закрытые вопросы -- это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание.

Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»

Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Есть и другие способы.

Кивок головой -- это уже хорошее поощрение. Открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой приём часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повышает эффективность общения. Поощрение -- повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли.

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Пересказывая, вы как бы возвращаете говорящему сущность сказанного им в сокращенном виде. Пересказ основных мыслей выступающего -- это тоже вид поощрения. Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хороши тем, что соединяют вас с эмоциональной сферой партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдаемых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным. Положим, ваш работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить -- это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно указывает только на его основные моменты. Обычно ведущий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы сказали следующее...»

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе делового совещания образует основной порядок выслушивания. Его основные элементы следующие.

Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

Резюме, систематизирующее, организующее факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Приём поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!

Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

Высказывание всех участников должно осуществляться путем поименного вызова.

Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов. Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

Совещание -- не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?;

Надо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует, затягивать совещание ни на одну минуту.

Совещание можно закончить подведением итогов. Обычно это итоговое заключение стараются опустить -- все устали и торопятся. Но, потратив на него немного времени, вы сильно продвинетесь в исполнении задуманного. Именно на конечном этапе часто теряются хорошие идеи. Эффективно проведенное совещание должно иметь конкретные последствия.

Ведущему совещание при подведении итогов обсуждения того или иного вопроса, обобщая важнейшие положения, целесообразно выяснить у присутствующих, все ли его правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим с такой фразой: «Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?» После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

Завершайте совещание в точно назначенное время. Таким образом, вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня; никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.

Хотя для любого руководителя главное в деловом совещании -- его итог, качественность, эффективность принятого решения, тем не менее очень важны и чисто психологические последствия подобного мероприятия. Люди должны уйти с совещания, не испытывая раздражения, не ощущая антипатии к кому-то из коллег, чье мнение получило признание большинства, и не испытывая чувства дискомфорта, если, скажем, какая-то их идея таким признанием не пользуется.

На заключительном этапе совещания важно не забыть зафиксировать, кто и что будет выполнять. И кроме того, следует проследить, чтобы все присутствующие получили протокол результатов совещания [10]. На основании этого официального документа руководство вправе требовать от сотрудников выполнения принятых решений.

Заключительное слово руководителя совещания должно включить:

подведение итогов работы относительно повестки дня;

оценку работы всех участников в целом и во время совещания;

благодарность за проведенную работу;

воодушевляющее высказывание по поводу реализации планов;

ворожение уверенности в успехе проведения запланированного мероприятия;

информацию о сроках проведения и повестке следующего совещания;

слова прощания.

Протокол, в котором правильно зафиксировано основное содержание выступлений и сформулированы принятые решения, может оказать неоценимую помощь в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания.

В формуляр протокола входят: наименование ведомства, учреждения или предприятия, название вида документа (протокол), дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме «слушали -- решили» (постановили), подписи председателя и секретаря. В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком не приводятся целиком тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи.

Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе. Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом предприятия, или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

Список использованных источников

1. Андреева И.В. Этика деловых отношений [Текст]: Учебное пособие / И.В. Андреев. - СПб: Вектор, 2010. С.142

2. Власова Т.И. Профессиональное и деловое общение в сфере туризма [Текст] / Т.И. Власова, М.М. Данилова, А.П. Шарухин. - СПб.: Академия, 2011. С.85

3. Губин В.Д. Основы этики [Текст]: Учебник / В.Д. Губин, Е.Н. Некрасовка.

-М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2012. С.425

4. Дусенко С.В. Социально-культурный сервис и туризм: профессиональная этика и этикет [Текст] / С.В. Дусенко. - Москва: Академия, 2011. С. 275.

5. Макаров Б.Ф., Непогода А.В. Деловой этикет и общение [Текст] / Б.Ф. Макаров, А.В. Непогода. - М., 2013. С.325

6. Скворцова В.Н. Деловое общение: учебное пособие / В.Н. Скворцова, О.С. Кексель; Томский политехнический университет. - Томск: Изд-во томского политехнического университета, 2010. С.96.

7. Смирнов Г.Н. Этика деловых отношений [Текст] / Г.Н. Смирнов. М.: Проспект, 2012. С.266.

8. Солоницына А.А. Профессиональная этика и этикет [Текст]: Учебник / А.А. Солоницына. - Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2013. С.306.

9. Айви А. Лицом к лицу: Практическое пособие для освоения приемов и навыков делового общения. Новосибирск, «ЭКОР». 2014. С. 145.

Размещено на Allbest.ru

...