Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Тактические аспекты осуществления мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий

1.1 Определение окончательного перечня мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий

Глава 2. Формирование команды участников проекта

2.1 Организация управления проектом

Глава 3. Разработка графика финансирования мероприятий

Список литературы

Введение

финансовый проект участник

Программа реализации плана финансового оздоровления предприятия - документ, в котором фиксируются комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, сроки их выполнения и затраты по ним, а также исполнители мероприятий.

План оздоровления и программа реализации этого плана - основные инструменты принятия стратегического управленческого решения -финансового оздоровления предприятия. План и программа - не что иное, как надлежаще оформленное стратегическое управленческое решение.

Основными задачами программы являются:

уточнение мероприятий финансового оздоровления предприятия, сроков их выполнения, их группировка;

определение исполнителей и ответственного исполнителя по каждому мероприятию;

определение материальных ресурсов по каждому мероприятию;

разработка календарных планов реализации мероприятий по отдельным группам и общего календарного плана программы;

определение общего бюджета программы, его оценка и корректировка.

определение целей и основных результатов реализации плана финансового оздоровления и программы;

разработка программы;

реализация программы;

контроль выполнения программы;

принятие решений по управляющим воздействиям.

В результате реализации программы несостоятельное предприятие из одного (начального) состояния должно перейти в другое (желаемое) - платежеспособное, конкурентоспособное состояние

Программа реализации плана финансового оздоровления состоит из отдельных блоков - проектов:

проект реализации маркетинговых мероприятии;

проект реализации производственных мероприятий;

проект реструктурирования предприятия;

инвестиционный проект.

Каждый проект - это ограниченная во времени совокупность организационных, технических и финансовых операций по осуществлению целенаправленных изменений в определенной сфере деятельности предприятия - маркетинговой, производственной, управленческой и финансовой. Каждый отдельный проект имеет свою цель, свою команду исполнителей, свои специфические ресурсы и свои сбытовые отношения внутри предприятия и вне его.

Вся программа - это совокупность проектов, объединенных общей целью, персоналом, выделяемыми ресурсами, временем, организацией и др.

Выполнение отдельного проекта может не дать значительной прибыли предприятию, но осуществление всей программы должно обеспечить ожидаемую прибыль и финансово оздоровить предприятие.

Каждый проект имеет свои характеристики: свою специфическую сферу деятельности предприятия; свои специфическую цель и результаты; особую совокупность мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия; свою команду исполнителей (хотя некоторые исполнители могут участвовать в нескольких проектах программы); свои технические, информационные и материальные ресурсы; свои бюджеты; свои сроки выполнения работ; свои риски.

Цель проекта (так же как цель программы и цель плана финансового оздоровления) - это желаемый экономический результат Деятельности предприятия, достижимый в планируемый период времени. Для конкретизации эти цели необходимо уточнить и описать конкретные экономические результаты каждого отдельного проекта. Результаты должны быть представлены качественно, а лучше, если возможно, количественно. При этом выясняются требования к результату, условия и ограничения его получения.

Например, цель одного из проектов плана финансового оздоровления - реструктурирование предприятия. Основные результаты проекта:

заключение по диагностике предприятия;

стратегия реструктурирования;

схема реструктурирования;

проект организационной структуры управления;

пакет учредительных документов новых бизнес-единиц;

кадровые перестановки;

целевые результирующие экономические параметры деятельности предприятия.

Структура проекта должна удовлетворять следующим требованиям:

Совокупность элементов каждого уровня иерархии проекта должна представлять весь проект. Причем уровни иерархии различаются между собой степенью детализации элементов.

Суммарное значение характеристик проекта (объем работ, стоимость, ресурсы, персонал, сроки, результаты) на каждом уровне иерархии проекта должны совпадать.

Нижний уровень иерархии проекта (уровень конкретного исполнителя) должен содержать такие элементы работ, на основе которых могут быть определены количественные значения работ, необходимые и достаточные для управления проектом.

При разработке каждого проекта необходимо обращать внимание на специфику жизненного цикла проекта, который включает в себя следующие этапы:

разработку концепции (стратегии) проекта;

разработку самого проекта;

реализацию проекта;

завершение (оценку результатов) проекта.

Глава 1. Тактические аспекты осуществления мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий

Нижеприведенные мероприятия рекомендуются к принятию исходя из целесообразности и возможностей предприятий, а также с учетом действующего законодательства. Целесообразность применения того или иного мероприятия определяется в результате глубокого финансового и технико-экономического анализа состояния предприятия и других аспектов деятельности предприятия (маркетинговых, производственных и др.), которые позволяют выявить причины финансовых проблем предприятия и сформулировать соответствующие мероприятия по финансовому оздоровлению предприятия. Целесообразность включения того или иного мероприятия в план финансового оздоровления определяется его эффективностью, т.е. превышением эффекта над затратами на реализацию данного мероприятия, а также сопоставлением срока его окупаемости и горизонта планирования.

Если сроки окупаемости данного мероприятия меньше, чем горизонт планирования (а в нашем случае это 2 года), то его целесообразно включать в план финансового оздоровления. Если срок окупаемости превышает горизонт планирования, то данное мероприятие нецелесообразно включать в план.

Возможности предприятия в осуществлении тех или иных мероприятий по финансовому оздоровлению ограничиваются в основном наличием финансовых средств и временем. В связи с этим, для того чтобы финансово оздоровить предприятие, необходимы дополнительные финансовые средства, т.е. нужно то, чего не хватает. Не случайно лишь 5% предприятий, находящихся в арбитражной процедуре внешнего управления (цель которой - финансовое оздоровление предприятия) финансово оздоравливаются, остальные 95% ликвидируются в процессе конкурсного производства. Хотя мы далеки от мысли, что отсутствие финансовых средств в процессе внешнего управления - это единственная причина того, что предприятие не может финансово оздоровиться. На наш взгляд, действующее законодательство о несостоятельности сформировано таким образом, что у основных участников арбитражного процесса (судей, арбитражных управляющих, конкурсных кредиторов и др.) нет материальной заинтересованности в том, чтобы несостоятельное предприятие финансово оздоровилось.

Отдельные нормы действующего законодательства при осуществлении мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий также являются важным ограничением. Например, в период арбитражного процесса на несостоятельном предприятии действующим законодательством запрещается осуществлять реорганизацию предприятия. Она возможна лишь в рамках мирового соглашения.

При применении нижеприведенных мероприятий важно учитывать и тактические аспекты процесса финансового оздоровления, которые сводятся в данном случае к тому, что финансовое оздоровление предприятия в условиях кризисной ситуации должно осуществляться по трем этапам:

устранение неплатежеспособности;

восстановление финансовой устойчивости;

обеспечение финансовой устойчивости на длительный период.

К мероприятиям первого этапа финансового оздоровления можно отнести:

реструктурирование (в том числе продажа) просроченной задолженности;

поиск скрытых финансовых потоков (предотвращение «увода» активов с предприятия);

продажа имеющихся запасов готовой продукции по сниженным ценам;

продажа краткосрочных финансовых вложений;

продажа избыточных производственных запасов (например, наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось лишь на одну неделю, а денег для его закупки нет);

* остановка инвестиционных проектов (может быть, с продажей объектов незавершенного строительства). Инвестиционные проекты останавливаются, если отдача от них ожидается после горизонта планирования финансового оздоровления (в нашем случае это два года);

продажа или передача местным органам управления социальных объектов, принадлежащих предприятию;

продажа нерентабельных производств. Для того чтобы определить, какие нерентабельные производства можно реализовать в первую очередь, какие потом, необходимо провести их ранжирование по степени принадлежности их к основному технологическому циклу предприятия.

Суть второго этапа финансового оздоровления заключается в радикальном снижении неэффективных расходов предприятия и восстановлении финансовой устойчивости предприятия до безопасного уровня. Только тогда можно будет устранить угрозу несостоятельности не только в ближайшей, но и в отдаленной перспективе. На этом этапе за счет мобилизации внутренних резервов обеспечивается «перелом» негативных кризисных явлений.

На втором этапе рекомендуется проводить следующие мероприятия по финансовому оздоровлению предприятий:

Остановка и консервация (если для консервации найдутся финансовые средства) нерентабельных производств, если их невозможно было продать (или сделать их самостоятельными юридическими лицами) на первом этапе финансового оздоровления. Это становится необходимым, чтобы предотвратить убытки предприятия. Исключения составляют те объекты, остановка которых приводит к остановке всего предприятия.

Увеличение денежного компонента в расчетах с покупателями; выведение из состава предприятия затратных объектов путем либо учреждения на их базе дочерних обществ, либо их продажи. При этом важно исключить финансирование этих объектов (устранить убытки предприятия), что, кстати, может стимулировать предпринимательскую инициативу их персонала.

Жесткое управление себестоимостью продукции (с целью ее снижения).

Совершенствование организации труда, укрепление дисциплины и сокращение численности персонала (пропорционально уменьшению объемов выпускаемой продукции).

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему предлагается засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса за долгосрочные поставки этой продукции (при этом форвардная цена не должна быть ниже прогнозируемой себестоимости продукции предприятия).

Выкуп собственных долговых обязательств предприятия (с дисконтом). Дело в том, что кризисное состояние предприятия значительно обесценивает его долги, поэтому появляется возможность выкупить их самим со значительным дисконтом (что и делали осенью 1998 г. многие банки).

При этом целесообразно руководствоваться следующими правилами:

Выкупать нужно только те долги, которые определяют текущие финансовые потребности предприятия, а не те, срок платежа по которым удален во времени.

Выкуп не должен быть в ущерб текущим хозяйственным платежам предприятия.

Дисконт по выкупаемым долгам должен быть как можно большим.

Уменьшение текущей финансовой потребности.

Реструктурирование кредиторской задолженности предприятия и другие мероприятия финансового оздоровления предприятия, о которых мы будем говорить ниже.

И, наконец, третий этап финансового оздоровления - этап обеспечения финансового равновесия на длительную перспективу. На этом этапе должны быть созданы механизмы, инициирующие рост потенциала предприятия и обеспечивающие инновационное развитие. Мероприятия третьего этапа финансового оздоровления не только необходимы для обеспечения финансового равновесия на длительный период, но и полезны для всех нормально функционирующих предприятий.

К мероприятиям третьего этапа относятся маркетинговые мероприятия и мероприятия, повышающие конкурентные преимущества продукции и оборачиваемость оборотных средств.

1.1 Определение окончательного перечня мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий

В процессе разработки программы реализации плана финансового оздоровления этап определения, а вернее, уточнения и окончательного выбора того или иного мероприятия (так как уже на этапах разработки отдельных разделов плана финансового оздоровления производится формулирование мероприятий и разрабатывается соответствующий бюджет их выполнения) является самым важным этапом. В процессе уточнения мероприятия производится его окончательная идентификация, определяются объемы работ, материальные и людские ресурсы, уточняются бюджет и риски.

Для окончательного выбора мероприятия и включения его в проект необходимо ответить на следующие вопросы:

является ли мероприятие экономически эффективным;

является ли мероприятие финансово, технически и организационно осуществимым;

целесообразна ли реализация мероприятия с точки зрения общих сроков, отведенных на финансовое оздоровление предприятия (в нашем случае 2 года).

Только при положительном ответе на все эти три вопроса принимается решение о включении данного мероприятия в проект.

Важным аспектом разработки каждого отдельного проекта и всей программы в целом является форма представления мероприятий в проекте, так как они различаются между собой сложностью и бюджетами. Одни мероприятия просты и не требуют больших финансовых и других затрат. Другие - сложны, требуют проведения комплексных действий и больших затрат (для таких мероприятий целесообразно разрабатывать отдельные проекты реализации).

Таким образом, мероприятия в проекте можно располагать различными способами, но мы рекомендуем их группировать в зависимости от величины финансовых затрат на их реализацию. Финансовые средства являются основным ограничителем в реализации мероприятий по оздоровлению предприятий, поэтому необходимо, чтобы они постоянно находились в «поле внимания» руководителей проекта, программы и плана финансового оздоровления. Такое расположение мероприятий удобно также при разработке календарного плана выполнения мероприятий, так как для высокобюджетных мероприятий различных проектов (разделов плана финансового оздоровления) можно проектировать отдельный план и по нему организовывать и контролировать особо процесс реализации проекта (программы и плана финансового оздоровления).

Участники проекта при его разработке и реализации должны учитывать множество факторов, влияющих на этот процесс.

Из всего множества факторов окружающей среды необходимо выбрать основные и учесть их при разработке и реализации проекта и всего плана финансового оздоровления.

План финансового оздоровления разрабатывается и реализуется тогда, когда предприятие продолжает функционировать. В период разработки и реализации плана финансового оздоровления «напрягаются» все основные факторы производства (персонал, финансы, ресурсы и др.), и, как правило, в определенный период времени с началом реализации плана наблюдается ухудшение финансовых параметров деятельности предприятия. Затем положение становится лучше, и тогда, когда появляются результаты проведенных мероприятий, финансовое состояние предприятия улучшается.

Глава 2. Формирование команды участников проекта

Команда участников проекта в нашем случае - это представители (руководители и исполнители) одной сферы деятельности предприятия (маркетинговой, производственной или финансовой и т.д.), а также сотрудники консалтинговой фирмы, которые объединены для разработки и реализации проекта (раздела плана финансового оздоровления). Участники проекта должны быть единомышленниками, объединенными общей целью - достижение запланированной прибыли от реализации мероприятий проекта по финансовому оздоровлению предприятия.

Цель команды участников проекта - достижение запланированной прибыли от реализации мероприятий проекта по финансовому оздоровлению предприятия.

Состав участников проекта, распределение между ними функций, задач и ответственности зависят от масштаба и сложности проекта, а также от этапов жизненного цикла проекта.

На стадии подготовки проекта (плана финансового оздоровления) должен быть инициатор, который принимает решение о разработке и реализации проекта (плана). Инициатором обычно выступает владелец предприятия либо управляющий. Инициатор, как правило, является заказчиком проекта, руководит процессом реализации проекта, несет за него ответственность.

Желательно, чтобы на этой стадии был также инвестор, так как для реализации плана финансового оздоровления в большинстве случаев требуются значительные финансовые средства.

Специалисты выделяют большой круг других участников проекта.

Руководителем плана финансового оздоровления должен быть первый руководитель консалтингового предприятия. Он, как правило, является инициатором плана и его заказчиком. Он определяет основные требования и масштабы плана финансового оздоровления, руководит разработкой и реализацией плана, обеспечивает финансирование мероприятий, поставку ресурсов и несет ответственность за реализацию плана перед владельцем (акционерами).

Заместитель руководителя осуществляет текущее руководство процессом разработки и реализации плана финансового оздоровления. Он планирует, организовывает, координирует, контролирует и стимулирует персонал предприятия в процессе разработки и реализации плана финансового оздоровления, т.е. выполняет все общие функции управления.

Представитель инвестора осуществляет финансирование бюджетоемких мероприятий и контролирует поступление и распределение доходов от этих мероприятий. При реализации плана финансового оздоровления целесообразно, чтобы инвестор был стратегическим, т.е. стал совладельцем предприятия, заинтересованным в его эффективном развитии не только в двухлетнем периоде финансового оздоровления, но и в будущем. Представитель инвестора может консультировать руководителя предприятия о состоянии финансового рынка.

Представитель администрации региона активно участвует в разработке и реализации плана финансового оздоровления. Он является связующим звеном между предприятием и администрацией региона, поддерживает предприятие при решении вопросов в администрации и других органах государственного управления, проблем реструктурирования задолженности, вопросов лицензирования, земельных и других имущественных вопросов, вопросов бесперебойного обеспечения предприятия энергетическими ресурсами, вопросов согласования интересов предприятия с другими предприятиями региона и другими регионами Российской Федерации.

Администрация региона заинтересована в финансовом оздоровлении предприятий региона и в увеличении налоговых поступлений в бюджет.

Консультант - это, как правило, руководитель консалтинговой фирмы, который со своими специалистами разрабатывает план финансового оздоровления предприятия и «сопровождает» процесс его реализации. Оплата консультанта состоит, как правило, из трех частей: первая часть - за разработку плана финансового оздоровления, вторая - за «сопровождение» и выработку корректирующих рекомендаций и третья - по результатам реализации плана финансового оздоровления. Первая и вторая части - это единовременно выплачиваемые суммы (с авансовым платежом), а третья часть может выплачиваться постоянно, ежегодно в процентах от чистой прибыли предприятия. В этом заинтересовано и предприятие, так как в данном случае оно получает постоянные консультационные услуги специалистов по управлению предприятиями, обеспечивающие эффективное функционирование предприятия в будущем.

Консультант и его представители могут оказывать предприятию разнообразные услуги, например, по разработке и «сопровождению» плана финансового оздоровления (при этом «сопровождение» может выражаться в анализе хода реализации плана и выработке рекомендаций по его корректировке). Либо (в дополнение к этому) консультант участвует в поиске инвестора, оказывает юридические услуги по оформлению сделок с недвижимостью, с акциями и т.п.

Маркетологом является, как правило, руководитель службы маркетинга предприятия. Он со своими специалистами участвует в разработке раздела «Маркетинг» и других разделов плана финансового оздоровления, а также является активным участником его реализации и ответственным за этот раздел.

Производственником в команде является, как правило, главный инженер предприятия. Он со своими специалистами разрабатывает и реализует производственный раздел плана финансового оздоровления.

Реформатор - это, как правило, заместитель руководителя по экономике. Он со своим персоналом разрабатывает и реализует раздел «Реструктурирование» предприятия, а также активно участвует в разработке и реализации других разделов плана финансового оздоровления.

Финансист руководит разработкой и реализацией финансового плана, участвует в разработке других разделов плана финансового оздоровления. Функции финансиста в команде выполняет, как правило, главный бухгалтер предприятия.

Все участники команды по управлению проектом являются специалистами высокой квалификации в своих областях знаний. В команде с самого начала деятельности должны быть сформированы свои ценности, принципы и нормы поведения участников проекта.

Команда - это единый, целостный коллектив управленцев, конечная цель которого - сделать предприятие платежеспособным и конкурентоспособным.

Как правило, на стадии разработки проекта команда формируется консультантом, на стадии реализации проекта - заказчиком. Специалисты различают понятие жизненного цикла команды. Он состоит из нескольких стадий:

стадия формирования;

стадия срабатываемости (психологической напряженности);

рабочая стадия (нормальное функционирование);

стадия реорганизации (в случае необходимости).

Эффективная команда обладает следующими признаками:

у команды четкие основная цель и промежуточные цели;

неформальные отношения между участниками проекта;

в команде постоянно идет активное обсуждение назревших проблем и их решение;

отсутствие конфликтов;

в команде четкое распределение обязанностей, прав и ответственности;

формальные лидеры поддерживают неформальных и наоборот;

в команде действует эффективная информационная система обеспечения данными;

команда периодически оценивает свою деятельность и вырабатывает способы по повышению ее эффективности.

Это далеко не все признаки эффективной команды. Однако и этих признаков будет достаточно, чтобы выработать и реализовать эффективный план финансового оздоровления предприятия.

2.1 Организация управления проектом

Организация управления проектом - это распределение и соединение элементов системы управления проектом для достижения определенной цели. Система управления проектом понимается нами в данном случае как определенный состав ресурсов (людских, материальных, финансовых, информационных и пр.), их структура и взаимосвязи.

Организация управления проектом - это приведение системы Управления в состояние необходимой упорядоченности и единства, взаимодействия ее элементов, обеспечивающих эффективный режим формирования процесса управления и поддержание его в этом состоянии.

Принципиальная схема организационного управления проектом содержит четыре основных блока:

модель функций управления проектом;

модель обязанностей, прав и ответственности;

модель управленческого процесса;

модель реализации проекта.

Рассмотрим эти блоки применительно к нашему проекту- плану финансового оздоровления предприятия.

Модель функций управления проектом

Функция управления - это деятельность команды по управлению проектом. Специалисты различают два вида функций управления проектом - базовые и интегрирующие.

Базовые функции:

* управление предметной деятельностью (цели, задачи, объемы работ и необходимые ресурсы). В нашем случае имеется четыре проекта, составляющих план финансового оздоровления предприятия: 1) план маркетинга; 2) производственный план; 3) план реструктурирования предприятия;

4) инвестиционно-финансовый план. Эти проекты имеют свои специфические цели, задачи, объемы работ, ресурсы, сроки и персонал;

управление качеством (требования к результатам, стандарты, качество управленческих и технических решений, качество ресурсов, качество выполненных работ);

управление сроками выполнения работ, проектов и плана в целом (разработка и контроль графиков выполнения работ);

управление стоимостью проекта (разработка и контроль финансовых и операционных бюджетов).

Интегрирующие функции:

управление персоналом (определение потребности, поиск, прием и увольнение, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, организация и стимулирование);

управление коммуникациями (поиск, сбор, обработка и передача информационных технологий, обеспечение своевременности, полноты и достоверности информации);

управление контрактами (планирование, заключение и контроль договоров по персоналу, ресурсам, услугам и др.);

управление рисками (снижение уровня неопределенности в проекте, оценка рисков, прогнозирование и предупреждение негативных процессов и явлений).

Любая базовая и интегрирующая функция управления состоит из пяти общих видов управленческой деятельности:

планирование деятельности;

организация;

координирование;

контроль;

стимулирование.

Модель обязанностей, прав и ответственности

Командная деятельность при разработке и реализации проекта предполагает не только командную, но и личную ответственность каждого участника проекта.

Каждый участник проекта должен иметь круг своих обязанностей, прав и ответственности. Каждая команда каждого из четырех проектов также должна иметь круг своих обязанностей (который определяется той или иной сферой деятельности - маркетинг, производство, реструктурирование, финансирование), прав и ответственности за результаты деятельности.

Модель управленческого процесса

Функции управления процессом являются основой для разработки организационной структуры управления проектом. Пять основных организационных структур управления проектом: линейная, функциональная, линейно-функциональная, программно-целевая и матричная.

Для целей плана финансового оздоровления наиболее подходящей структурой является матричная структура. Она представляет собой симбиоз линейно-функциональной и программно-целевой структур и удачно подходит для реализации отдельных проектов плана финансового оздоровления.

Особенностью матричной структуры является выделение должностного лица или подразделения, ответственного за реализацию отдельного проекта. Например, для разработки и реализации проекта «Маркетинг» ответственной является служба маркетинга, для проекта «Производство» - главный инженер предприятия, для проекта «Реструктурирование предприятия» - заместитель руководителя предприятия по экономике и для проекта «Финансовый план» - главный бухгалтер предприятия.

Таким образом, организационная структура управления планом финансового оздоровления представляет собой симбиоз существующей организационной структуры управления самим предприятием и матричной структуры управления планом финансового оздоровления. Структура управления предприятием осуществляет управление текущей деятельностью предприятия и участвует в процессе управления планом финансового оздоровления, т.е. участвует в реализации мероприятий плана финансового оздоровления.

Для организации согласования действий различных подразделений и служб по реализации плана финансового оздоровления служат различные организационные инструменты: сетевые графики, матрицы разделения управленческих функций и задач, информационно-технологические модели и календарные планы, которые составляют блок модели реализации проекта.

Модель реализации проекта

Модель реализации проекта составляют различные организационные инструменты, которые приведены выше. Из них при реализации планов финансового оздоровления широко используются:

- линейная структура управления

- функциональная структура

- линейно-функциональная структура

- матричная структура

Глава 3. Разработка графика финансирования мероприятий

Финансовый план плана финансового оздоровления - это конкретные суммы затрат и доходов по каждому мероприятию финансового оздоровления и общая сумма затрат и доходов по всему плану.

Для целей программы необходимо все расходы по реализации плана финансового оздоровления распределить во времени (месяц, квартал, двухлетний период). Разрабатывается календарный график выполнения мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия. Все финансовые ресурсы по каждому мероприятию распределяются по всему периоду равномерно.

Таким образом, прямые, характеризующие продолжительность выполнения мероприятий, выражают также затраты на выполнение этих мероприятий. Под календарным графиком строится график финансирования мероприятий плана финансового оздоровления путем сложения сумм по каждому месяцу по всем мероприятиям. Строится он в определенном масштабе (например, 1 см = 100 тыс. сом). График финансирования мероприятий позволяет планировать, аккумулировать, осуществлять платежи и контролировать процесс финансирования мероприятий. По нему можно планировать и контролировать процесс заключения контрактов, а также весь процесс финансового оздоровления предприятия.

В содержание контрактной работы в процессе разработки плана финансового оздоровления входят:

* определение потребности в ресурсах, работах и услугах; планирование поставок и закупок;

* определение потенциальных исполнителей работ и поставщиков ресурсов и анализ их возможностей;

* определение исполнителей и поставщиков, проведение переговоров и заключение контрактов (договоров);

контроль за исполнением контрактов;

оценка эффективности контрактов.

* Наиболее важной функцией из вышеприведенного перечня является контроль за исполнением контрактов (договоров). Эта функция состоит из следующих задач:

* систематическое отслеживание всех операций по выполнению договора;

* прогнозирование и оценка отклонений от нормального процесса исполнения договора;

* выработка и принятие корректирующих мер.

Контролируются в основном следующие параметры договора: сроки, стоимость, объемы работ (продукции) и качество работ (услуги, товара). Важно, чтобы в договоре предусматривались порядок рассмотрения изменения условий договора и ответственность сторон за выполнение договора.

Реализация любого проекта финансового оздоровления сопровождается рисками. Различают следующие риски:

риск низкой ответственности участников проекта, поставщиков и других лиц, участвующих в разработке и реализации плана финансового оздоровления;

производственные (технические и технологические) риски;

экономические риски (рост издержек, рост конкуренции, инфляция, резкое изменение курса валют и др.);

социальные риски (забастовка, смена администрации, представительства и др.);

риск мошенничества со стороны контрагентов и воровства («увода активов») со стороны менеджмента.

Эти риски необходимо анализировать, предвидеть и предупреждать.

Существует несколько методов снижения уровня риска:

метод простого уклонения от действий с высокой вероятностью риска;

страхование - перевод ответственности на страховую организацию;

создание специфических систем контроля (система контроля, система пожарной безопасности, система личной безопасности и др.);

постоянная готовность за счет собственных средств покрыть возможные убытки (создание гарантийного фонда).

В каждой конкретной ситуации оцениваются степень риска и методы его уменьшения. *Выбор метода уменьшения степени риска производится в процессе сравнения необходимых затрат на снижение уровня риска с выгодами от предотвращения ущерба. Это соотношение определяется коэффициентом риска. В процессе реализации проекта решаются следующие основные задачи:

* выполнение календарного графика выполнения работ (уточнение работ и необходимых ресурсов, оценка причин отклонений фактического состояния хода работ от запланированного, оперативное планирование и управление, корректировка календарного графика);

* совместное обслуживание и оценка результатов (промежуточных и окончательных) проекта (плана) всеми его участниками и соответствующая корректировка проекта по основным ресурсам (оценка качества, уточнение состава команды, увеличение сроков и объемов финансирования мероприятий, уточнение поставщиков сырья и потребителей продукции и др.);

Основным параметром оценки эффективности проекта является экономический параметр - прибыль, которая получена по отдельным проектам (разделам) плана финансового оздоровления и от реализации всего плана финансового оздоровления.

Для каждого из проектов (разделов плана финансового оздоровления) можно выделить некоторые показатели, по которым оценивается комплекс проведенных работ по финансовому оздоровлению (например, прибыль, рентабельность, издержки, технический уровень и т. д.). Целевые показатели подпрограмм желательно устанавливать по кварталам, полугодиям и годам планового периода, а также на срок завершения плана финансового оздоровления. Показатели, измеряемые в стоимостном выражении, исчисляются в текущих рыночных ценах периода разработки. Для проектов с относительно высокой продолжительностью периода реализации возможен пересчет цен с учетом уровня инфляции, принятого при составлении государственного бюджета и прогнозируемого на последующий период.

В финансовом плане приводятся расчетные значения следующих показателей:

Суммарный экономический эффект плана финансового оздоровления.

Отношение суммарного экономического эффекта к затратам на осуществление плана финансового оздоровления.

Срок окупаемости инвестиций в плане финансового оздоровления.

Социальный эффект программы, выраженный в благоприятных социальных изменениях и в виде оценки социального эффекта в денежном выражении.

Заключение

Современное состояние российской экономики характеризуется особенностями, которые оказывают влияние на поведение и развитие предприятий. Переход к рыночным отношениям затронул сферу взаимоотношений предприятий между собой и с государством.

Массовым явлением на предприятиях можно считать отсутствие современных технологий, моральный и физический износ основных производственных фондов, невозможность своевременного ввода в строй новых мощностей из-за отсутствия необходимых финансовых ресурсов.

Основой успешного проведения финансового оздоровления является грамотно проведенный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Экономическая жизнеспособность предприятия обусловлена следующими показателями:

1) рентабельность активов;

2) ликвидность активов;

3) интенсивность оборота активов;

4) рыночные критерии экономической организации, экономической эффективности деятельности.

Для дальнейшего развития предприятия необходимо осуществление следующих целей:

ь Активное продвижение продукции на существующих и новых рынках;

ь Реализация эффективной ценовой политики;

ь Реализация эффективной продуктовой политики;

ь Рост конкурентоспособности продукции;

ь Формирование региональной системы продаж.

Список литературы

1. Постановление Правительства РФ от 25.06.2003 № 367 "Об утверждении правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа".

2. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учебн. пособие. - 2-е изд., испр. - М.: Дело, 2011.

3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009.

4. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2009.

5. Донцова Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник. - М.: Издательство "Дело и Сервис", 2010.

6. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: "Финансы и статистика", 2010.

7. Гиляровская Л.Т., Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия. Учебник. - Спб.: Издательство Питер, 2007.

8. Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. - М.: Финансы и статистика, 2008.

9. Харитонова Т.В., Хотинская Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие 2-е издание; Дело и Сервис; 2007.

10. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011.

Размещено на Allbest.ru

...