Понятие бюджетирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Система мотивации

бюджетирование мотивация финансовый ресурс

Мотивация (от латинского «movere» - побуждать) как управленческая категория, это воздействие на побуждающие факторы, под влиянием которых у человека возникает потребность работать так, чтобы содействовать достижению целей. Таким образом, мотивация является функцией управления. Западная экономическая наука всегда интересовалась мотивами поведения человека.

Например, мотивация поведения человека в сфере потребления легла в основу маржинализма (теории предельной полезности), у истоков которой стояли У.Джевонс, К.Менгер, Л.Вальрас, Т.Веблен, основоположник институционально-социального направления в экономической теории, создав своего «экономического человека», отмечал, тем не менее, его социальную природу. Некоторые идеи относительно мотивации труда сотрудников отражены в работах основоположников менеджмента Ф.У.Тейлора, Г.Ганта и других [52].

Рассматривая процесс бюджетирования, следует отметить, что психологическим фактором, способным повысить производительность труда, является предоставление информации о планируемых и фактических результатах работы предприятия всем работникам, участвующим в процессе бюджетного планирования. Более подробно рассмотрим мотивирующую теорию постановки целей (Goal theory), поскольку она, по мнению автора, является базовой теорией, на принципах которой строится процесс бюджетного планирования как фактор внутрифирменного механизма мотивации труда. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако, ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок [24, 122]. Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также Г.Латэм.

Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений теории был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора, в рамках теории управления с помощью целей. Данная теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это когнитивный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом восприятия, сложившегося миропонимания, эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным образом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение .

Между характеристиками целей и характеристиками исполнения существует определенная и достаточно тесная зависимость. Однако эта зависимость не констатирует факта непосредственного влияния характеристик цели на качество и количество труда. Чаще всего это влияние опосредуется через определенную целями готовность затрачивать определенные усилия.

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов: организационные факторы и способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию, и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Рис. Схема процесса мотивации посредством постановки целей

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - то расстройство. При этом теория постановки цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами внутренним по отношению к человеку процессом и внешним. Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности (предрасположенная атрибуция), в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами (ситуационная атрибуция), являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), то это вызывает удовлетворение, если нет - то приводит к неудовлетворенности.

Стимулы, возникающие посредством бюджетирования

Рассмотрим вышеперечисленные этапы процесса мотивации посредством постановки целей на примере бюджетирования деятельности предприятия

Рис. Схема процесса мотивации посредством постановки целей на примере внедрения бюджетирования на предприятиях

В зависимости от уровня доходов человека, его миропонимания, служебного положения, личных интересов, работник предприятия по-разному воспринимает свою трудовую деятельность. Человек с низким уровнем дохода, прежде всего, воспринимает трудовую деятельность как источник получения денежных средств для обеспечения своей жизнедеятельности. Кроме того, такой человек в зависимости от организационной структуры предприятия, на котором он работает, и возможности продвижения по «служебной лестнице» будет также ставить перед собой цель продвижения по службе. Если на предприятии нет такой возможности, то данный работник будет стремиться к получению дополнительного заработка выражающегося в премиях, доплатах и иных вознаграждениях. Человек, имеющий достаточно высокий и стабильный заработок, стремится к укреплению своих позиций, повышению своей значимости. Человек, считающий трудовую деятельность средством общения с людьми, получением новых знаний или навыков, будет стремиться к моральному удовлетворению.

Таким образом, в зависимости от поставленных перед собой целей каждый сотрудник в пределах своих должностных инструкций выполняет свою работу по бюджетному планированию. Каждый старается выполнить свою работу четко, правильно и вовремя. Бюджетирование позволяет отслеживать данные характеристики, так как правильность внесения данных в план всегда можно проверить, что касается своевременности, то не выполнение в срок определенного вида бюджета приведет к нарушению сроков составления и утверждения последующих этапов бюджетного планирования. В итоге результаты работы позволяют получить внешнее или внутренне удовлетворение в зависимости от целей, поставленных перед собой работниками. Данные факторы можно представить в виде следующей таблицы. Таким образом, бюджетирование включает в себя следующие стимулы:

Экономические: величина заработной платы от результатов бюджетного планирования, набор льгот для работников, уровень образования самого работника и соответственно выполняемого труда его возможностям и способностям.

Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии.

Морально-этические: деловой имидж фирмы, непосредственно зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней.

Таблица. Факторы, порождающие внешнее и внутренне удовлетворение работников:

В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования используются следующие основные, относительно самостоятельные методы мотивации:

- методы подкрепления. Методы подкрепления охватывают различные системы индивидуального и группового поощрения и направлены на стимулирование как результатов, так и участия в процессе бюджетного планирования.

Для поощрения инициативы важно создать атмосферу терпимости к неудачам, т.к. относительно высокий риск неудачи является нормальным для процессов нововведений. В рамках создания мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования методы подкрепления конкретизируются в соответствующих формах материального и морального стимулирования.

- предоставление самостоятельности. Предоставление непосредственным исполнителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемой работы) существенно влияет на мотивацию и результативность. Исключение постоянного (особенно недостаточно компетентного) вмешательства, необходимости согласований и ожиданий разрешений - все это повышает заинтересованность и инициативность работников. Для повышения готовности работников участвовать в процессе бюджетного планирования, предоставление самостоятельности должно также распространяться и на производственные коллективы. В таких условиях возрастает творческая активность широкого круга работников, что способствует возникновению новых идей и инициативных предложений.

- вовлечение работников в процесс принятия решений. При реальной поддержке высшего руководства применение перечисленных методов мотивации показывает на деле, что активное развитие бюджетного планирования как мотивирующего фактора, является значимым для предприятия. Тем самым создается особый климат, который делает новаторство на предприятии естественным процессом.

Методы вовлечения работников в процесс принятия решений по бюджетному планированию (так называемые партисипативные методы) обеспечивают:

- совместное выявление проблем;

- участие при решении проблем;

- совместное принятие решений;

- улучшение коммуникации и сотрудничества между специалистами, руководителями и подразделениями, в том числе между производственными подразделениями и аппаратом управления.

Рассмотрим более подробно возможность справедливой оплаты труда при внедрении бюджетного планирования на предприятиях. Как правило, решая оперативные вопросы, средний руководитель сам организует и распределяет работу среди подчиненных. К тому же руководитель непосредственно принимает выполненную работу у подчиненных, оценивает ее результативность и имеет большее представление о трудовом вкладе сотрудника и может оценить его работу более объективно и индивидуально. Для более успешной мотивации сотрудников ему необходимо иметь действенные оперативные инструменты воздействия на исполнителей. Однако существующая система начисления заработной платы не дает ему таких гибких инструментов. По мнению автора, внедрение бюджетирования на предприятиях позволяет найти этот инструмент воздействия на исполнителей, выражающийся в том, что каждый работник предприятия четко представляет себе цепочку производственного процесса, он обладает информацией о планируемых и фактических результатах работы предприятия и весь его трудовой процесс четко расписан и позволяет видеть конечные результаты деятельности. Опираясь на результаты анализа бюджетного процесса и его влияния на мотивацию работников, автором предлагается модифицировать систему оценки деятельности сотрудников и начисления заработной платы. Где это возможно и эффективно, необходимо переходить на сдельную форму оплаты труда. Однако есть такие категории сотрудников (например, ИТР), где это бессмысленно. Для этих категорий автором предлагается следующая система начисления заработной платы. Следует отметить, что данная схема должна быть спроектирована самими сотрудниками организации.

Кроме того, создание мотивации путем внедрения принципов бюджетного планирования позволяет устанавливать дифференцированную оплату труда: активному работнику к заработной плате за выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а тщательно просчитанную премию за конкретную работу. Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что в системе мотивации бюджетирование позволяет:

- четко распределить обязанности между работниками;

- видеть конечный результат работы каждого работника;

- налаживать информационные потоки и эффективно взаимодействовать с другими подразделениями в связи с возникновением зависимости между ними;

- внедрить систему стимулирования, ориентированную на установление непосредственной связи между личным вкладом работника и размером его вознаграждения.

Бюджетирование как специфическая форма управления предназначена для организации системы анализа и планирования финансовых ресурсов, основанной на разработке и контроле исполнения иерархии этапов разработки бюджетов предприятия, которая позволит установить детальный текущий и оперативный контроль за поступлением и расходованием ресурсов, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Бюджетирование воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей; обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития; предоставляет возможности определения жизнеспособности производственного проекта предприятия в условиях конкуренции и обеспечивает возможность дополнительной финансовой поддержки от внешних инвесторов. Бюджетирование основывается на принципах комплексного сочетания планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности предприятия, финансовых результатов и финансового положения его структурных единиц; координации соответствующих бюджетов деятельности, их консолидации и ориентации на достижение общих финансовых целей на каждом уровне управления. Анализ показывает, что бюджетирование используется в российских компаниях крайне редко. Это объясняется нестабильностью инфляционных процессов, налогового законодательства, высокой степенью неопределенности на российском рынке и другими объективными ограничивающими факторами, а также субъективными - нежеланием многих руководителей вкладывать денежные средства в малоэффективный, по их мнению, процесс, недостаточной квалификацией управляющих и служащих, отсутствием обоснованной методической базы.

Разработка заявки структурного подразделения для включения в бюджет доходов и расходов предприятия

Разработка осуществляется на примере ремонтно-механического цеха.

Опираясь на задание, что при составлении формы заявки центра ответственности в бюджет доходов и расходов следует обратить внимание на специфику выбранного центра ответственности, отметим, что данный цех относится к центру нормативных затрат. Здесь руководитель отвечает за достижение нормативного или планового уровня затрат по выпуску продукции( услуг, работ).

Следует описать информационные, управленческие, материальные потоки выбранного центра ответственности в системе промышленного предприятия.

Рис. Организационная структура

Рис. Информационные потоки

1 . Главный механик получает заявку от начальника на ремонт оборудования

2 . Перед сдачей в ремонт оборудование должно быть подвергнуто осмотру на месте эксплуатации для определения технического состояния комиссией в составе: главный механик (энергетик подразделения-заказчика), представитель ОТК, мастер цеха, выполняющего ремонт, бригадир слесарей-ремонтников.

3. Составление дефектной ведомости на основании мнений производственного и ремонтного персонала.

4. Организационная подготовка в юридическом оформлении отношений со службами и цехами, занятыми ремонтом оборудования.

5. Подготовка кадров, формирования бригады, организация работ и рабочих мест, которым занимается начальник ремонтно-механического цеха.

6. Отчет о проделанной работе

Рис. Материальный поток

Современные предприятия оснащены дорогостоящим и разнообразным оборудованием, установками, роботизированными комплексами, транспортными средствами и другими видами основных фондов. В процессе работы из-за износа и разрушения отдельных деталей снижается их производительность, точность и другие параметры. Для компенсации износа и поддержания основных фондов в нормальном, работоспособном состоянии требуется систематическое техническое и ремонтное обслуживание.Техническим обслуживанием принято называть комплекс операций по поддержанию работоспособности или исправности оборудования при его производственном использовании, во время ожидания, хранения и транспортировки.

Ремонт - комплекс операций по восстановлению исправности, работоспособности или ресурса оборудования либо его составных частей благодаря замене или восстановлению изношенных деталей и регулировке механизмов. О значении надлежащей организации содержания и ремонта оборудования можно судить по следующим показателям: годовые затраты на ремонт и техническое обслуживание оборудования на предприятиях составляют 10 - 25% его первоначальной стоимости, а их доля в себестоимости продукции достигает 6 - 8%; численность ремонтных рабочих колеблется в пределах 20 - 30% общей численности вспомогательных рабочих. Таким образом, главными задачами ремонтной службы предприятия следует считать: сохранение оборудования в технически исправном состоянии, обеспечивающем его высокую производительность и качество работы; сокращение времени на техническое обслуживание и ремонт оборудования; снижение затрат на ремонт и техобслуживание. Для решения указанных задач на предприятиях создается ремонтная служба, состоящая из ремонтно-механического, ремонтно-строительного и электроремонтногоцехов, смазочно-эмульсионного хозяйства, складов оборудования и запасных частей, а также цеховых ремонтных служб. Ремонтно-механический цех (РМЦ) является основной материальной базой ремонтной службы предприятия.

Он комплектуется разнообразным универсальным оборудованием и высококвалифицированными рабочими. В этом цехе выполняются все наиболее сложные работы по ремонту оборудования, изготовлению и восстановлению сменных деталей, а также работы по модернизации оборудования. Капитальный ремонт производится в ремонтно-механическом цехе на специально оборудованных рабочих местах (стендах, площадках), а в случае тяжелого оборудования - непосредственно в цехах. В структуре ремонтно-механического цеха обычно выделяют технологические участки (станочный, демонтажный, слесарно-сборочный, заготовительный со складом, сварочный и термический), а также промежуточные склады, склад запасных частей и вспомогательных материалов, инструментально-раздаточную кладовую с заточным отделением. Организация и планирование работы ремонтно-механического цеха осуществляются так же, как в механических цехах с единичным и мелкосерийным типом производства. Ремонтно-строительные цехи создаются на крупных промышленных предприятиях и выполняют ремонт зданий и сооружений на территории завода. Подчиняются они отделу капитального строительства. Электроремонтный цех осуществляет ремонт энергооборудования, подчиняясь главному энергетику предприятия. Цеховые ремонтные базы создаются в крупных основных цехах предприятия и подчиняются механикам этих цехов. Конструкторскую и технологическую подготовку, материальное обеспечение, планирование и организацию работ по ремонтно-техническому обслуживанию и модернизации оборудования осуществляет в составе ремонтного хозяйства предприятия отдел главного механика. Конструкторско-технологическое бюро осуществляет техническую подготовку ремонтных работ всех видов, включая модернизацию; обеспечивает комплектование альбомов чертежей и их хранение по всем видам оборудования. Бюро ремонта состоит из следующих подразделений: конструкторско-технологического бюро; планово-производственного бюро; группы кранового оборудования; бюро ремонта (инспекторская группа; бюро учета оборудования; группа запасных частей; группа смазочного хозяйства). Инспекторская группа осуществляет технический надзор за эксплуатацией и состоянием технологического оборудования (по видам, за исключением кранового), планирование и контроль выполнения планов его ремонта и технического обслуживания.

Группа учета оборудования ведет учет оборудования и его перемещения, отвечает за хранение и консервацию неустановленного (демонтированного) оборудования. Группа запасных частей устанавливает номенклатуру, сроки службы, нормы расхода и лимиты на запасные детали и покупные материалы, планирует изготовление запасных частей и руководит складскими запасами деталей. Группа смазочного хозяйства контролирует выполнение графика смазки оборудования, устанавливает лимиты на обтирочно-смазочные материалы и на сбор отработанного масла и его регенерацию. Планово-прозводственное бюро планирует и контролирует работу ремонтно-механического цеха и цеховых ремонтных служб, проводит материальную подготовку ремонтных работ, составляет отчеты о выполнении планов ремонтных работ по заводу, анализирует технико-экономические показатели ремонтной службы завода, выявляет непроизводительные затраты, разрабатывает мероприятия по их устранению. Группа кранового оборудования осуществляет технический надзор за эксплуатацией и состоянием подъемно-транспортного оборудования, планирование и контроль выполнения планов его ремонта и технического обслуживания. На небольших предприятиях отдел главного механика обычно включает бюро ремонта, конструкторско-технологическое бюро и бюро энергетики, выполняющие функции отсутствующего на таких предприятиях отдела главного энергетика. Как было сказано выше, ремонт и техническое обслуживание оборудования на предприятиях осуществляются на двух уровнях: общезаводском и цеховом.

В зависимости от доли работ, выполняемых производственными цехами, РМЦ и цеховыми ремонтными службами, различают три формы организации ремонта: централизованную, децентрализованную и смешанную. При централизованной форме все виды ремонта, а иногда и техническое обслуживание производятся силами РМЦ завода. Это происходит на небольших предприятиях (как правило, заводы единичного и мелкосерийного производства). При децентрализованной форме все виды ремонта и обслуживания выполняются силами цеховых ремонтных служб, а РМЦ занимается изготовлением запасных частей, капитальным ремонтом и модернизацией особо важного оборудования. Данная форма ремонта в большей степени применима на предприятиях крупносерийного и массового производства с большим количеством оборудования в каждом цехе. Смешанная форма организации ремонтных работ характеризуется тем, что наиболее сложные и трудоемкие работы (капитальный ремонт, модернизация оборудования, изготовление запасных частей и восстановление изношенных деталей) производятся силами РМЦ, а техническое обслуживание, текущий, средний и внеплановые ремонты - силами ЦРБ, комплексными бригадами слесарей, закрепленными за участками. Ремонтные работы желательно осуществлять без полной остановки производства. Это возможно при использовании агрегатного (узлового) или последовательно-агрегатного (последовательно-узлового) методов ремонта. При агрегатном методе отдельные агрегаты (сборочные единицы) оборудования, подлежащие ремонту, демонтируются и отправляются в ремонт, а на их место устанавливаются запасные (оборотные) _ заранее отремонтированные или новые. Применение этого метода экономически целесообразно при ремонте большого числа единиц оборудования одинаковых моделей. При последовательно-агрегатном методе агрегаты, требующие ремонта, демонтируются и заменяются запасными не одновременно, а последовательно во время перерывов (обычно режимных) в работе оборудования.

Этот метод применяется для оборудования, имеющего ряд конструктивно обособленных элементов (агрегатов и модулей), которые могут быть отремонтированы и испытаны раздельно. В условиях поточного и автоматизированного производства аварийный выход из строя отдельных агрегатов оборудования может привести к полной остановке работы целого производственного подразделения. Для предупреждения аварийных ситуаций организуется обязательное регулярное профилактическое обслуживание оборудования в нерабочее время, создается необходимый запас сменных быстроизнашивающихся частей. Плановый ремонт оборудования на поточных линиях и в автоматизированных производствах выполняется в часы профилактики и нерабочие дни (смены или часы) агрегатным или последовательно-агрегатным методом. При организации ремонтов и технического обслуживания оборудования возможны два принципиально разных подхода: ремонтные работы и соответствующее обслуживание после выхода оборудования из строя (поломка, авария и т.п.) либо ремонты и техобслуживание, не дожидаясь выхода агрегатов из строя, т.е. в предварительном, планово-предупредительном порядке.

Таблица. Заявка Тыс.руб.

Размещено на Allbest.ru