Виды бюджетов

Размещено на http://www.allbest.ru/

"Виды бюджетов"

Введение

бюджетирование планирование управление

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.

Поэтому актуальность данной темы очень сильна.

Цель данной работы раскрыть сущность понятий «бюджетирование» и «бюджет», показать различные виды бюджетов.

Для выполнения данной курсовой работы были поставлены следующие задачи:

1. дать определение терминам «бюджетирование» и «бюджет»;

2. раскрыть особенности и функции бюджетов;

3. выявить достоинства и недостатки бюджетирования;

4. изучить основные виды бюджетов.

Первая глава курсовой работы является теоретической, в ней рассказывается о бюджетирование, бюджетах и о видах бюджетов. Вторая глава является практической в ней в соответствии с последней цифрой зачетной книги (№4) ведется расчет и делаются выводы по заданиям варианта № 5.

1. Сущность понятий «бюджет» и «бюджетирование»

1.1 Бюджет и его особенности

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом «бюджет».

Бюджет - это количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее сегментов, направленных на достижение организационных целей.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин «бюджетирование».

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью бюджета и экономических показателей, позволяющих определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижении общих целей.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

Разработка концепции ведения бизнеса:

Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

При составлении бюджета необходимо учесть его особенности:

1. Временная особенность: бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период должен иметь определенные временные границы. У компаний, чья деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года удобно считать начало сезона. Например, для образовательных учреждений -- 1 сентября, для предприятий в курортном бизнесе -- 1 апреля или 1 мая. Предприятия с непрерывным циклом работы обычно выбирают бюджетный период в соответствии с календарем -- с начала года или с начала какого-либо квартала.

Такой подход к определению начала периода противоречит представлениям большинства российских бухгалтеров о том, что такое финансовый год, который в соответствии с требованиями российского законодательства должен совпадать с календарным. Однако система бюджетирования функционирует в рамках управленческого учета, и здесь необязательно повторять все нормативы финансового или налогового учета.

2. Периодичность составления: бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенный во всех экономически развитых странах вариант бюджетирования -- годичный бюджет с разбивкой по месяцам. Малые предприятия, считающие период продолжительностью один год уже стратегической перспективой, разрабатывают квартальные бюджеты. По многим причинам помесячные суммы в годовом бюджете почти никогда не равняются общих доходов и затрат. Это происходит как по причине инфляции (рост цен за год), так и по причине сезонности (особенно заметно это для таких статей, как затраты на отопление), а также по множеству других мелких причин.

3. Прогнозный характер: в основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Обзор методов прогнозирования может составить цель специальной публикации, но одно можно сказать точно -- это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода. Можно опираться как на рыночные прогнозы собственной маркетинговой службы, так и внешние прогнозы, например, уровня инфляции или процентных ставок, которые подготавливаются правительственными службами и частными аналитическими компаниями экономического мониторинга.

4. многообразность (многовариантность): в отличие от прогноза, который имеет дело лишь с наиболее вероятными значениями интересующих нас показателей, процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких возможных вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Рассмотрение возможных сценариев развития событий по типу «что было бы, если...» является неотъемлемой частью любого формализованного процесса бюджетирования. Способом реализации такой многовариантности является система гибких бюджетов.

5. Значимость информации: не имеет смысла пытаться отразить в бюджете каждую статью расходов. В соответствии с концепцией соотнесения затрат и выгод детализация расходов (да и доходов тоже) должна быть именно такой, чтобы выгоды от самой системы бюджетирования не оказались меньше затрат на ее разработку и внедрение. В планировании следует выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяет каждая организация самостоятельно, но наиболее распространенный подход таков: в отдельные статьи любого бюджета выделяют статьи, которые по своему экономическому содержанию отличаются от прочих и составляют не менее 5% от общей суммы доходов или расходов организации в течение бюджетного периода.

6. Пригодность для принятия управленческих решений: в отличие от бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках и многих других форм бухгалтерской отчетности, бюджет не имеет стандартизированной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей самой организации, особенностей ее деятельности, масштабов и организации процесса бюджетирования. Однако, какая бы форма бюджетов ни практиковалась в компании, есть одно необходимое условие -- информация, формируемая в системе бюджетирования, должна быть пригодна для принятия управленческих решений, таких, например, как привлечение дополнительных ресурсов, пересмотр практики договорных отношений с контрагентами, приостановка или увеличение выпуска и т. п.

7. Учет факторов и внешней, и внутренней бизнес-среды: при разработке бюджетов учитываются не только внешние факторы (цены, рыночная ситуация, технологические ограничения), но и факторы, поддающиеся внутреннему контролю самой организации (нормативы использования ресурсов, практика платежных отношений и т. д.). Внешние и внутренние факторы, оказывающие влияние на показатели деятельности организации и соответственно ее планы.

8. Учет бизнес-структуры организации: очевидно, что система бюджетирования в больших организациях должна быть более сложной и разветвленной, нежели в небольших фирмах, однако дело не только в масштабах. Организациям с разной структурой требуются и различные системы планирования, в том числе и бюджетного. Про систему бюджетов можно сказать, например, бюджетирование по функциям неприемлемо для матричных структур, а нормативы трудно использовать в организациях непроизводственной сферы или там, где производится уникальная невещественная продукция. Однако для любой организации можно разработать систему бюджетов, отвечающую ее структуре и направленную на достижение ее целей.

9. Согласованность действий на разных уровнях организации: процесс разработки и утверждения бюджетов -- это цепь договоренностей и компромиссов между разными членами организации. Бюджеты готовят не отделы и группы, а люди. В этот процесс бывают вовлечено множество лиц, прежде всего руководителей, на всех стадиях производственного процесса и во всех подразделениях. Все они преследуют в своей деятельности различные цели, их интересы зачастую противоположны друг другу. Однако результат их усилий должен быть оформлен в виде общего, обязательного для всех документа -- бюджета. Для того чтобы он был выполним, требуется согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях. Добиться такой согласованности невозможно в один момент. Отладка системы бюджетирования может продолжаться не один год. Однако, поскольку и экономическая ситуация, и сама система бюджетирования непрерывно меняются, такой процесс вполне естествен.

1.2 Основные функции бюджетирования

Бюджет выполняет следующие функции:

§ Бюджеты являются инструментом текущего планирования: в них указываются пути использования ресурсов с учетом имеющихся в данный момент и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей;

§ Бюджеты служат средством оценки и оценки результативности деятельности: финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей деятельности организации. Отклонения в бюджете позволяют оценить множество факторов, влияющих на эффективность деятельности организации;

§ Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров: степень выполнения бюджета, входящего в сферу ответственности определенного руководителя, определяет качество его работы;

§ Бюджеты служат средством мотивации;

§ Бюджеты формируют коммуникационную среду: бюджеты помогают отладить и сформировать нисходящий и восходящий информационные потоки информации;

§ Система бюджетирования способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями: если компании сегменты географически удалены друг от друга, то бюджеты в значительной степени позволяют синхронизировать различные процессы, протекающие в подразделениях в течении бюджетного периода.

1.3 Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

Оказывает положительное воздействие ан мотивацию и настрой коллектива;

Позволяет координировать работу предприятия в целом;

Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Способствует процессам коммуникаций;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать «подводные камни»:

Политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

Завышение потребностей в ресурсах;

Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

1.4 Виды бюджетов

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

· степень обобщения информации;

· периодичность предоставления;

· способ планирования;

· механизм использования.

I. По степени обобщения информации бюджеты подразделяются:

Ш главный (генеральный): операционный и финансовый бюджеты;

Ш общий;

Ш частный бюджеты: бюджет закупок, бюджет продаж, производственный бюджет и т.д.

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета -- объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.

Бюджет закупок занимает важное место в системе бюджетирования, так как он связан со значительным расходованием денежных средств и существенно влияет на эффективность производства, особенно в материалоемких производствах.

Бюджет продаж - предопределяет уровень и общий характер всей деятельности предприятия. Определение и обоснование объема продаж и его товарной структуры является ключевым в системе бюджетирования любого предприятия, ориентированного на достижение стратегических планов.

Производственный бюджет - входит в состав операционного бюджета и является планом физического объема и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его -- измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет -- часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д. Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

II. В зависимости от периода составления, бюджеты подразделяются:

o краткосрочные;

o среднесрочные;

o долгосрочные.

Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный на два-три года, долгосрочный -- на 3 года и более. Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование, среднесрочный -- сочетает планы по достижению долгосрочных целей и анализ текущей ситуации, долгосрочный бюджет носит прикидочный характер и детализируется с помощью краткосрочных планов и бюджетов.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые компании используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве).

Таким образом, бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больший интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности. В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

III. По способу планирования бюджеты следует подразделять на:

v дискретные;

v скользящие.

Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам, но может использовать и метод непрерывного планирования, формировать так называемые скользящие бюджеты, когда к текущему периоду добавляется новый, охватывающий данные прошедших периодов и интегрирующий возникающие изменения. Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование -- это не единовременное событие, которое происходит один раз в году, когда составляют бюджет, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

VI. По механизму использования выделяются:

ь статический;

ь гибкий;

ь специальный бюджеты.

Статический бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Показатели такого бюджета соответствуют нормальному уровню деятельности предприятия. Статический бюджет наиболее эффективен для случаев стабильной деятельности внутризаводских служб либо в тех подразделениях, работа которых напрямую не связана с продажами, производством или другой деятельностью, зависящей от объема, например в отделах административного управления. Статические бюджеты могут использоваться для расчета специальных программ, предполагающих некоторую определенность, например для рекламной деятельности. Недостатком статического бюджета является то, что он имеет ограниченную гибкость, так как предназначен только для одного уровня активности и поэтому плохо подходит для контроля затрат при изменении этой активности.

Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона. Поэтому им предусматривается несколько альтернативных вариантов объема продаж или другой деятельности и соответственно определенные уровни затрат. Гибкий бюджет в наибольшей степени приемлем для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и непредвиденными изменениями. Он исходит из реальной ситуации, но достаточно эффективен при изменении объема продаж и других показателей деятельности в сравнительно узком диапазоне. Гибкий бюджет можно использовать как при планировании, так и при анализе производственно-сбытовой деятельности. При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж и производства, при анализе оценить их фактические результаты. На практике часто разрабатывают серию бюджетов доходов и расходов для конкретных уровней активности.

Группа специальных бюджетов достаточно разнообразна, важнейшими из них являются:

· дополнительный бюджет, который предусматривает финансирование мероприятий, не включенных в бюджет;

· приростной бюджет формируемый путем простой индексации (в процентах или денежной оценке) предыдущего бюджета без пересмотра его основ;

· добавочный бюджет который анализирует бюджеты предыдущих лет и корректирует их под текущие параметры, такие как инфляция, изменения в штате, структуре организации;

· модифицированный бюджет используется в случаях проектирования продаж на необычно высоком уровне. Он редко используется для прогноза издержек, поскольку при проектировании затраты в принципе должны соответствовать обычному уровню продаж;

· стратегический бюджет интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля и разрабатывается, как правило, на достаточно длительный период, от трех до десяти лет. Его целесообразно составлять в периоды неопределенности и не стабильности в деятельности предприятия;

· пооперационные бюджеты и бюджетирование предполагают расчет ожидаемых затрат на выполнение отдельных функций и работ.

В целом совокупность разных бюджетов может образовывать отдельные целостные перенастраиваемые системы, каждая из которых соответствует некоторому уровню использования ресурсов и получения прибыли.

2. Практическая часть

Исходя из последней цифры зачетной книжки (№ 9) мною была рассчитана практическая часть курсовой работы под вариантом № 5.

Задание № 1.

Рассчитать возможные прибыли (убытки) при различных объемах выпуска продукции и изменениях величин переменных и постоянных издержек.

Таблица № 1. Расчет прибылей (убытков) при различных объемах выпуска продукции:

№	Цена тыс./руб	Выпуск и реализация шт.	Выручка тыс/руб	Удельные переменные затраты тыс.руб/шт	Общие переменные затраты тыс./руб.	Удельные постоянные затраты тыс.руб/шт	Общие постоянные затраты тыс./руб.	Удельные совокупные затраты тыс.руб/шт	Общие совокупные затраты тыс./руб.	Прибыль (убыток) на ед. тыс.руб/шт	Прибыль (убыток) тыс.руб.	R %
1	76	700	53200	21,0	14690	64,3	45010	85,3	59700	-9,29	-6500	-11
2	82	820	67232	22,6	18532	54,9	45010	77,5	63542	4,5	3690	6
3	86	940	80840	23,2	21824	47,9	45010	71,1	66834	14,9	14006	21
4	74	1000	74110	21,7	21700	45,0	45010	66,7	66710	7,4	7400	11
5	72	1300	93600	30,0	39000	34,6	45010	64,6	84010	7,4	9590	11
6	77	1500	115500	28,6	42890	30,0	45010	58,6	87900	18,4	27600	31

Вывод: как видно из расчетов в первый год предприятие не получило прибыли это связано с тем, что предприятие только вышло на рынок и выпустила первую пробную партию продукции , при достаточно низкой цене. Производство пока еще не рентабельно (R = - 11 %). Предприятие производя 1 единицу продукции получает 9,3 тыс. руб. убытков, т.к. в этот период у предприятия самые большой уровень постоянных затрат на единицу продукции (64,3 тыс.руб./шт.), скорее всего это связано с тем что на начальном этапе предприятие только осваивает свои производственные мощности, поэтому затрачивается больше времени на производство 1 единицы продукции (больше электроэнергии, топлива на технологические нужды и т.д.).

На следующем этапе предприятие уже начинает бороться с конкурентами, осваивает рынок и завоевывает свою нишу. Предприятие уже получает прибыль (4,5 тыс. руб. за каждую произведенную единицу товара). На данном этапе увеличиваются переменные затраты на единицу продукции, возможно это связано с тем что предприятие стало переходить на более дешевое сырье, но его необходимо больше на единицу продукции, либо для производства большего количества продукции предприятию пришлось увеличить заработную плату работников сдельщиков. Увеличение общих переменных затрат связано с тем, что предприятие стало больше производить (объем увеличился по сравнению с первым годом на 120 штук). Данное увеличение объема произошло из-за того, что продукция произведенная предприятием стала пользоваться спросом на рынке. Ввиду того, что продукция стала пользоваться спросом, предприятие повысило цену, возможно, это связано с тем, что в цену включили больше скидок, дабы в дальнейшем при падении спроса начать стимулировать потребителей.

Прибыль в третьем году в 3,8 раза больше чем во втором. Уровень общих затрат на единицу продукции по сравнению с предыдущими годами минимален (71,1 тыс.руб./шт.) , это связано с уменьшением уровня постоянных затрат на единицу продукции, возможно в это время предприятие снизило свои затраты на обслуживание здания, либо на обслуживание аппарата управления. Тем не менее уровень переменных затрат на единицу продукции возрос, возможно предприятие привлекло еще несколько рабочих сдельщиков, так как в этот год предприятие произвело больше всего продукции по сравнению с двумя предыдущими годами. Ввиду пика спроса на продукцию предприятие позволило себе еще поднять цену на продукцию.

Количество прибыли в четвертом году падает, что может быть связано с перенасыщением рынка. Из-за резкого падения спроса предприятию пришлось резко снизить цену, возможно была проведена акция с использованием больших скидок.

В пятом году резко увеличились переменные затраты. Доля постоянных затрат на единицу продукции уменьшилась. Было увеличено количество закупаемого сырья для производства большего количества продукции и уменьшились затраты на рекламу. Также в этот год зафиксирована самая низкая цена за все пять лет, рынок перенасытился, а конкуренты начали усиливать свои позиции на рынке, однако это не помешало предприятию увеличить свою прибыль на 2190 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом.

В шестом году предприятие получило самый большой уровень выручки, это связано с тем, что в этот год было произведено самое большое количество продукции, и была повышена цена на нее. Возрастание количества произведенной продукции и цены произошло в силу того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта. Общие переменные затраты увеличились, т. к. больший объем продукции требует больший объем сырья и полуфабрикатов. Тем не менее возрастание переменных затрат не смогло сильно повлиять на уровень прибыли, т. к. в этот год ее уровень самый высокий за все шесть лет, вследствие чего уровень рентабельности в этом году тоже самый высокий.

Таблица 2. Расчет прибылей (убытков) при различных объемах выпуска продукции при условии, что переменные затраты уменьшились для всех вариантов на 14,3%:

№	Цена тыс/руб	Выпуск и реализация шт	Выручка тыс/руб	Удельные переменные затраты тыс.руб/шт	Общие переменные затраты тыс/руб	Удельные постоянные затраты тыс.руб/шт	общие постоянные затраты тыс/руб	удельные совокупные затраты тыс.руб/шт	общие совокупные затраты тыс/руб	прибыль (убыток) на ед. тыс.руб/шт	прибыль (убыток) тыс.руб	R %
1	76	700	53200	18,0	12589,33	64,3	45010	82,3	57599,33	-6,3	-4399,33	-8
2	82	820	67232	19,4	15881,92	54,9	45010	74,3	60891,92	7,7	6340,08	10
3	86	940	80840	19,9	18703,17	47,9	45010	67,8	63713,17	18,2	17126,83	27
4	74	1000	74110	18,6	18596,90	45,0	45010	63,6	63606,90	10,5	10503,10	17
5	72	1300	93600	25,7	33423,00	34,6	45010	60,3	78433,00	11,7	15167,00	19
6	77	1500	115500	24,5	36756,73	30,0	45010	54,5	81766,73	22,5	33733,27	41

Вывод: С уменьшением переменных затрат, уменьшились общие совокупные затраты, заметно уменьшился убыток в первом году и возросла сумма прибыли в последующих. Переменные затраты уменьшились ввиду того, что предприятие стало выгоднее использовать полуфабрикаты в место сырья или же услуги по доставке сырья в силу нового контракта перешли на поставщиков сырья. На уровень выручки и цены переменные затраты ни как не повлияли. Постоянные затраты на единицу продукции повысились, скорее всего это связано с увеличением тарифов на электроэнергию, увеличением количества топлива на технологические нужды. Уровень рентабельности в силу снижения уровня переменных затрат, конечно же увеличился но на первый год остается числом отрицательным.

Таблица 3. Сравнительная таблица (в данной таблице сравниваются значения 2 и 1 таблиц):

№	Общие переменные затраты тыс/руб	Удельные переем. затраты тыс.руб/шт	Общие совокупные затраты тыс/руб	Удельные совокупные затраты тыс.руб/шт	Прибыль (убыток) тыс.руб	Прибыль (убыток) на ед. тыс.руб/шт	R
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	%
1	-2100,7	-14,3	-3,0	-14,3	-2100,7	-3,5	-3,0	-3,5	2100,7	-32,3	3,0	-32,3	3
2	-2650,1	-14,3	-3,2	-14,3	-2650,1	-4,2	-3,2	-4,2	2650,1	71,8	3,2	71,8	5
3	-3120,8	-14,3	-3,3	-14,3	-3120,8	-4,7	-3,3	-4,7	3120,8	22,3	3,3	22,3	6
4	-3103,1	-14,3	-3,1	-14,3	-3103,1	-4,7	-3,1	-4,7	3103,1	41,9	3,1	41,9	5
5	-5577,0	-14,3	-4,3	-14,3	-5577,0	-6,6	-4,3	-6,7	5577,0	58,2	4,3	58,2	8
6	-6133,3	-14,3	-4,1	-14,3	-6133,3	-7,0	-4,1	-7,0	6133,3	22,2	4,1	22,2	10

Вывод: Количество переменных затрат на единицу продукции уменьшилось в среднем на 3 тыс. рублей. В таком же соотношении увеличилась прибыли с одной единицы продукции.

Таблица № 4. Расчет прибылей (убытков) при различных объемах выпуска продукции при условии, что постоянные затраты увеличились для всех вариантов на 9,6%:

№	Цена тыс/руб	Выпуск и реализация шт	Выручка тыс/руб	Удельные переменные затраты тыс.руб/шт	Общие переменные затраты тыс/руб	Удельные постоянные затраты тыс.руб/шт	Общие постоянные затраты тыс/руб	Удельные совокупные затраты тыс.руб/шт	Общие совокупные затраты тыс/руб	Прибыль (убыт.) на ед. тыс.руб/шт	Прибыль (убыток) тыс.руб	R %
1	76	700	53200	21,0	14690	70,5	49330,96	91,5	64020,96	-15,5	-10820,96	-16,9
2	82	820	67232	22,6	18532	60,2	49330,96	82,8	67862,96	-0,8	-630,96	-0,9
3	86	940	80840	23,2	21824	52,5	49330,96	75,7	71154,96	10,3	9685,04	13,6
4	74	1000	74110	21,7	21700	49,3	49330,96	71,0	71030,96	3,1	3079,04	4,3
5	72	1300	93600	30,0	39000	37,9	49330,96	67,9	88330,96	4,1	5269,04	6,0
6	77	1500	115500	28,6	42890	32,9	49330,96	61,5	92220,96	15,5	23279,04	25,2

Увеличение постоянных затрат связано с увеличением затрат на рекламу (возможно был заключен контракт с какой то известной личностью для большей раскрутки продукции компании). Также постоянные затраты могли увеличиться в связи с ростом издержек на заработную плату работников повременщиков, на арендную плату за производственное здание, на амортизационные отчисления. Как видно из расчетов, с увеличением постоянных затрат увеличилось и количество общих совокупных затрат и как в следствии уменьшился уровень прибыли и рентабельности.

Таблица № 5. Сравнительная таблица (в данной таблице сравниваются значения 4 и 1 таблиц):

№	Общие постоянные затраты тыс/руб	Удельные постоянные Затраты тыс.руб/шт	Общие совокупные затраты тыс/руб	Удельные совокупные Затраты тыс.руб/шт	Прибыль (убыток) тыс.руб	Прибыль (убыток) на ед. тыс.руб/шт	R
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	%
1	4320,96	9,6	6,2	9,6	4320,96	7,2	6,2	7,3	-4320,96	66,5	-6,17	66,5	-6,0
2	4320,96	9,6	5,3	9,6	4320,96	6,8	5,3	6,8	-4320,96	117,1	-5,3	-117,1	-6,7
3	4320,96	9,6	4,6	9,6	4320,96	6,5	4,6	6,4	-4320,96	-30,9	-4,6	-30,9	-7,3
4	4320,96	9,6	4,3	9,6	4320,96	6,5	4,3	6,5	-4320,96	-58,4	-4,3	-58,4	-6,8
5	4320,96	9,6	3,3	9,6	4320,96	5,1	3,3	5,1	-4320,96	-45,1	-3,3	-45,1	-5,5
6	4320,96	9,6	2,9	9,6	4320,96	4,9	2,9	4,9	-4320,96	-15,7	-2,9	-15,7	-6,2

Вывод: как видно из расчетов общие совокупные затраты увеличились в среднем на 4 тыс. руб. на единицу продукции. Соответственно прибыль с одной единицы продукции уменьшилась на 4 тыс. руб. Рентабельность производства снизилась в среднем на 6 %.

Таблица 6. Расчет прибылей (убытков) при различных объемах выпуска продукции при условии, что переменные затраты уменьшились для всех вариантов на 14,3%, а постоянные затраты увеличились для всех вариантов на 9,6%:

№	Цена тыс/руб	Выпуск и реализация шт	Выручка тыс/руб	Удельные переменные затраты тыс.руб/шт	Общие переменные затраты тыс/руб	Удельные постоянные затраты тыс.руб/шт	Общие постоянные затраты тыс/руб	Удельные совокупные затраты тыс.руб/шт	Общие совокупные затраты тыс/руб	Прибыль (убыток) на ед. тыс.руб/шт	Прибыль (убыток) тыс.руб	R %
1	76	700	53200	18,0	12589,33	70,5	49330,96	88,5	61920,29	-12,5	-8720,29	-14,1
2	82	820	67232	19,4	15881,92	60,2	49330,96	79,5	65212,88	2,5	2019,12	3,1
3	86	940	80840	19,9	18703,17	52,5	49330,96	72,4	68034,13	13,6	12805,87	18,8
4	74	1000	74110	18,6	18596,90	49,3	49330,96	67,9	67927,86	6,2	6182,14	9,1
5	72	1300	93600	25,7	33423,00	37,9	49330,96	63,7	82753,96	8,3	10846,04	13,1
6	77	1500	115500	24,5	36756,73	32,9	49330,96	57,4	86087,69	19,6	29412,31	34,2

Вывод: При одновременном снижении уровня переменных и ростом постоянных затрат общие совокупные затраты: на 1 год - увеличились на 2220,29 тыс. руб., на 2 год - увеличились на 1670,88 тыс. руб., на 3 год - 1200,13 тыс. руб., на 4 год - 1217,86 тыс. руб., на 5 год - уменьшились на 1256,04 тыс. руб., на 6 год - уменьшились на 1812,31 тыс. руб. Если же говорить об уровне прибыли на каждый год то он изменялся обратно пропорционально уровню общих совокупных затрат. Уровень рентабельности в среднем уменьшился на 3 %. Одновременное же снижение переменных затрат и рост постоянных, говорит о том что предприятие стало использовать более дешевое сырье но время затрачиваемое на изготовление одной единицы продукции увеличилось. Также можно сказать, что предприятие могло сократить количество рабочих сдельщиков, но при этом увеличило заработную плату рабочим повременщикам.

Таблица № 7. Сравнительная таблица (в данной таблице сравниваются значения 6 и 1 таблиц):

№	Общие переем. зат. тыс/руб	Удельные переем. зат. тыс.руб/шт	Общие пост. зат. тыс/руб	Удельные пост. зат. тыс.руб/шт	Общие совок. затраты тыс/руб	Удельные совок. зат. тыс.руб/шт	Прибыль (убыток) тыс.руб	Прибыль (убыток) на ед. тыс.руб/шт	R
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	%
1	-2100,7	-14,3	-3,0	-14,3	4320,96	9,6	6,2	9,6	2220,29	3,7	3,2	3,7	-2220,3	34,2	-3,17	34,2	-3,2
2	-2650,1	-14,3	-3,2	-14,3	4320,96	9,6	5,3	9,6	1670,88	2,6	2,0	2,6	-1670,9	-45,3	-2,0	-45,3	-2,7
3	-3120,8	-14,3	-3,3	-14,3	4320,96	9,6	4,6	9,6	1200,13	1,8	1,3	1,8	-1200,1	-8,6	-1,3	-8,6	-2,1
4	-3103,1	-14,3	-3,1	-14,3	4320,96	9,6	4,3	9,6	1217,86	1,8	1,2	1,8	-1217,9	-16,5	-1,2	-16,5	-2,0
5	-5577,0	-14,3	-4,3	-14,3	4320,96	9,6	3,3	9,6	-1256,04	-1,5	-1,0	-1,5	1256,0	13,1	1,0	13,1	1,7
6	-6133,3	-14,3	-4,1	-14,3	4320,96	9,6	2,9	9,6	-1812,31	-2,1	-1,2	-2,1	1812,3	6,6	1,2	6,6	2,8

Вывод: На уровень цены, выручки изменение переменных и постоянных затрат никак ни повлияло.

Таблица. Рассчитать предельные затраты, доход и прибыль по следующим данным:

Цена руб.	V продаж шт.	Выручка от продаж, тыс./руб.	Себестоимость тыс./руб.	Предельный доход	Предельные затраты	Предельная прибыль
				Расчёт	сумма, руб.	Расчёт	сумма, руб.
49	0		304
47	100		516
46	200		728
44	300		940
43	400		1152
41	500		1364
41	600		1576
39	700		1788
37	800		2000
36	900		2212
35	1000		2424

Таблица. Произведя расчеты, получим следующие данные:

Цена руб.	V продаж шт.	Выручка от продаж, тыс./руб.	Себестоимость тыс./руб.	Предельный доход	Предельные затраты	Предельная прибыль
				Расчёт	сумма, руб.	Расчёт	сумма, руб.
49	0	0	304	-	-	-	-	-
47	100	4700	516		47		2	45
46	200	9200	728		45		2	43
44	300	13200	940		40		2	38
43	400	17200	1152		40		2	38
41	500	20500	1364		33		2	31
41	600	24600	1576		41		2	39
39	700	27300	1788		27		2	25
37	800	29600	2000		23		2	21
36	900	32400	2212		28		2	26
35	1000	35000	2424		26		2	24

Как видно из расчетов с течение времени предприятие снижает цену на свою продукцию при этом выручка расчет за счет увеличения выпуска продукции, такая ситуация может наблюдаться при выпуске товара спрос на который возрастает с падением цены.

Примером такого товара могут служить сотовые телефоны, компании выставляю сначала на рынок сотовые телефоны по достаточно высокой цене, покупать который могут только люди с высоким и средним достатком. Постепенно устаревая, цену на данный товар приходится снижать, товар становится доступным для людей со средним и низким достатком, в конце жизненного цикла такого товара он достаточно долго находится еще на рынке, так как из-за низкой цены он становится общедоступным.

Выручка от продажи данного товара с течением времени увеличивается из-за увеличения выпуска. Увеличение себестоимости можно объяснить тем что, сотовые телефоны очень быстро совершенствуются, и совершенствуются детали к ним (комплектующие), которые и по цене будут дороже, чем предыдущие.

Величина предельных затрат говорит о том, что при выпуске продукции затраты на изготовление дополнительной продукции увеличатся в среднем на 2 рубля при различном уровне цены и объема. Предприятию выгодно выпускать дополнительную продукцию так, как при любом уровне цены и независимо от объема выпускаемой продукции предприятие будет получать доход и прибыль с каждой дополнительно произведенной единицы продукции.

Выводы

В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными.

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать определенным образом (по степени обобщения информации; по периодичности предоставления; по способу планирования; по механизмам использования).

Выполняя эту работу, я поняла, как важно в современном мире бюджетирование, ведь в условиях современной экономики на предприятиях этому вопросу отводится не мало времени и сил.

Список литературы

1.Волкова О. М. «Управленческий учет».

2.www.google.ru

Размещено на Allbest.ru

...