Финансовое планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Финансовое планирование

Под финансовым планированием подразумевается управление различными процессами создания, распределения и использования всех финансовых ресурсов, т.е. проще сказать денег, принадлежащих предприятию, организации, учреждению, да и всему государству. Без проведенного на должном уровне финансового планирования трудно достичь высокого уровня управления экономикой, как отдельно взятого предприятия, так и страны в целом.

Бюджет - это оперативный финансовый план, в котором все показатели представлены в денежном выражении. Существует два основных вида бюджетов - текущий и капитальный. В них отражены определенные процессы по анализу, планированию и контролю над всей деятельностью предприятия или его отдельными подразделениями. С их помощью управление становится оптимальным и эффективным.

Бюджетирование, как один из главных инструментов финансового планирования, представляет собой процесс по разработке бюджетов. В зависимости от того, какие задачи решаются при помощи бюджетирования, бюджеты подразделяют на:

бюджет денежных средств

бюджет доходов и расходов

прогнозный баланс

инвестиционный бюджет

При помощи бюджетирования можно решить ряд задач, например, таких как правильное планирование финансово-хозяйственной деятельности, установка ее финансовой эффективности и рентабельности, спрогнозировать результат работы в будущем.

Бюджетирование представляет собой систему оперативного планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений на ближайший финансовый год в разбивке по кварталам, месяцам, декадам, неделям с выделением плановых заданий по обеспечению всех направлений финансово-хозяйственной деятельности организации.

Бюджетирование - это более широкое понятие, чем планирование. Оно является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин. То есть бюджетирование включает в себя планирование (составление бизнес-плана (производственно-финансового плана) по сегментам организации), учет (фактические данные) и контроль (на основе сопоставления плановых и фактических показателей).

Цель бюджетирования - повысить эффективность деятельности организации путем усилий всех его сегментов.

Можно выделить следующие цели бюджетного планирования:

оценка предстоящих затрат по периодам;

текущее планирование деятельности организации;

внутриорганизационная координация действий по достижению намеченного результата;

своевременное выполнение планов деятельности организации;

формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации по различным направлениям.

Бюджетирование только начинает развиваться в нашей стране. Исходя из опыта зарубежных стран, можно выявить целый ряд преимуществ применения бюджетирования на предприятии:

бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность. Без наличия плана (бюджета) руководитель только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее;

бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов организации.

Если отсутствует бюджетирование, то, как правило, для того чтобы проанализировать деятельность организации, сравнивают показатели текущего периода с предыдущим периодом. Но это может привести к ошибочным выводам. Если результаты работы улучшились, это хорошо, но при этом не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом.

Бюджетирование всегда является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности. Центр ответственности - это, как правило, руководитель звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров. При этом невыполнение плана указывает на то, что на данные центры ответственности следует обратить внимание.

Бюджетирование и контроль за выполнением бюджета позволяет принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений.

При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины.

По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации.

Контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:

в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;

как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета (автономный учет).

Исходя из этого, возможны три варианта связи финансовой, управленческой и бюджетной бухгалтерий:

при первом варианте организуется автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета;

при втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой;

третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.

При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать следующие ограничения. Бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Необходимым условием его применения является использование информационных технологий. Кроме того, система бюджетирования должна учитывать специфику деятельности организации и отрасли.

2. Функции финансового планирования

Бюджетирование прежде всего способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В бюджетах воплощаются и детализируются текущие планы деятельности организации, являясь основой для контроля эффективности использования всех видов ресурсов и оценки выполнения планов менеджерами центров ответственности. В то же время с помощью системы бюджетов достигается координация работы всех функциональных подразделений организации, т.е. деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления.

Результатом использования бюджетного планирования в организациях должна явиться система управления по отклонениям, при реализации которой руководителям высшего уровня нет необходимости вмешиваться в деятельность нижестоящих звеньев управления до тех пор, пока она осуществляется в рамках запланированных показателей. По мере выявления отклонений текущих данных от заложенных в бюджеты и их оперативного анализа производится целенаправленное воздействие с целью нормализации положения.

Бюджетирование выполняет три основные функции.

Функция планирования. Данная функция самая важная. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и данными бюджета позволяет:

помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания,

выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичен.

Бюджеты на предприятии должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости, для того чтобы сохранять их контролирующую роль.

Говоря о методах разработки бюджетов, можно выделить метод прироста и метод нулевого базиса.

Метод прироста является традиционным. При подготовке бюджета часто применяется подход, когда в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о полученных ранее уровнях дохода и затрат. Затем эти данные перерабатываются с учетом ожидаемых цен, а также изменений объема или характера осуществляемой деятельности. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста затрат и доходов от достигнутого уровня деятельности. Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, «заложенные» в достигнутом уровне, переходят в бюджеты будущих периодов.

Метод нулевого базиса позволяет подготовить бюджет затрат для конкретной сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить, оформив решение в виде отдельного документа, затраты и выгоды от дополнительного прироста деятельности. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую точнее определить приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются как недостатки, так и их преимущества. Составление бюджета по методу прироста имеет то преимущество, что оказывается относительно простым. Вместе с тем оно хотя и более обоснованно, но практически труднее осуществимо. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, процесс потребует больших затрат времени. Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики деятельности, объемов производства и реализации, целей и задач деятельности предприятия и т.д.

финансовый планирование бюджетирование управление

3. Этапы бюджетирования и основные виды бюджетов

Можно выделить семь основных принципов построения полноценной системы бюджетного управления. Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании. Прежде чем разработать план, нужно определить цели. Они формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии достигается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и оперативными процессами, обеспечивающими реализацию планов. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие. Однако часто бюджеты составляют формально без учета целей. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит лишь в получении финансового прогноза.

2. Бюджетирование - это управление бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать прежде всего структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько видов бизнеса, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них. Однако опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она «проедается», какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет как инструмент управления бесполезен.

3. Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и установлены предельно конкретно. Например, прибыль может быть долгосрочной или текущей, поэтому ее нужно связать с временным периодом. Кроме того, она может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней. Финансовые показатели должны быть также сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

4. Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов. Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета: бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью; бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью; прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании. Основные бюджеты составляются не только для компании в целом, но и для каждой бизнес - единицы (центра прибыли), и представляют собой только часть бюджетной системы, в которую входит множество взаимосвязанных операционных и вспомогательных бюджетов.

5. Бюджетирование охватывает полный контур управления. Любой управленческий процесс - это замкнутый контур, включающий такие этапы, как планирование, контроль, анализ и регулирование. По результатам последнего этапа могут приниматься решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся сотрудников, наказании виновных и т.д. Тем не менее в процессе бюджетирования нередко выделяется только функция планирования. Очевидно, что, если план не «работает» как инструмент контроля и анализа достигнутых результатов, не служит основой для построения системы мотивации менеджеров и сотрудников, его значение обесценивается.

6. Бюджетирование распространяется на все уровни управления. Одним из важных признаков эффективной системы бюджетирования является ее «тотальное» распространение на все уровни организационной структуры. Вовлечение в процесс бюджетирования каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета, позволяет решить такие задачи, как: снижение сложности процесса бюджетирования путем его децентрализации (чрезмерно централизованный бюджет сложно разрабатывать, корректировать и отслеживать его исполнение); повышение ответственности конкретных исполнителей путем делегирования им полномочий и ответственности за выполнение определенных показателей бюджета; построение эффективной системы мотивации, связанной с финансовыми планами компании. Важно понимать, что бюджетирование - это коллективное планирование, в котором участвуют менеджеры всех уровней управления. Последовательное согласование планов на всех уровнях организации сходно с процессом заключения договора между менеджерами компании о достижении согласованного результата, поэтому бюджет можно определить как договор между участниками финансового управления о согласованных действиях, направленных на достижение целей компании.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что бюджетирование - это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

Внедрение бюджетирования требует от руководства предприятия немалых усилий и занимает довольно продолжительный период времени. На подготовительном этапе должен быть проведен анализ организационной структуры предприятия, функций подразделений, информационных потоков, документооборота.

При постановке бюджетирования на предприятии можно выделить несколько этапов:

1. Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ) и т.д. Проблема выделения ЦФУ, ЦФО и других центров предприятия является очень важной при внедрении бюджетирования, от этого зависит эффективность бюджетного планирования.

2. Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность составления различных бюджетов для ЦФО (ЦФУ, ТД, ЦВЗ) и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов.

3. Определение форматов основных бюджетов. На этом этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов. Структура бюджетного формата, конечно, является индивидуальной для каждого предприятия, исходя из специфики деятельности. Но при этом можно выделить некоторые общие требования к форматам бюджетов. Они должны быть максимально приближены: по содержанию - к международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных затрат, маржинальной прибыли и т.д.); по структуре - к отечественным формам бухгалтерской отчетности (для повышения эффективности сбора и обработки необходимых данных и т.д.). В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж составляет не менее 1%.

4. Определение бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяется бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности ЦФО, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. В бюджетировании важен также бюджетный период, т.е. период, на который составляются, корректируются бюджеты и за который осуществляется контроль за их исполнением. С учетом специфики предприятия или фирмы и характера хозяйственной конъюнктуры бюджетный период в Российской Федерации обычно вводится продолжительностью один календарный год (12 месяцев) с поквартальной, помесячной или подекадной разбивкой. За рубежом, где опыт применения бюджетирования и соответствующий инструментарий более развиты, бюджеты составляются на период от 1 до 3 лет.

Организация бюджетного процесса. Этот шаг обусловлен определением круга участников бюджетного процесса и порядка их взаимодействия, распределением задач и функций между ними. Здесь же разрабатываются должностные инструкции, положение о бюджетировании и прочие организационно-распорядительные документы.

Положение о бюджетировании включает следующие разделы:

общие положения (определения и термины, цели бюджетирования в компании);

значение системы финансового планирования в компании;

описание видов и структуры используемых бюджетов, общих принципов бюджетирования;

принятый бюджетный регламент;

описание организации финансового планирования и бюджетирования;

установленные целевые нормативы финансового плана, порядок распределения отчислений и прибыли.

5. Завершающим этапом при постановке бюджетирования на предприятии является автоматизация финансовых расчетов, которая предполагает как составление прогнозных расчетов, так и постановку финансового учета и контроля. На данном этапе важен правильный выбор программного обеспечения автоматизации финансового планирования на предприятии, которое будет адаптировано к специфике организации.

Продолжительность бюджетного цикла может различаться, но, как правило, наиболее целесообразно установление годового периода. При этом выделяют следующие стадии бюджетного цикла:

постановка целей;

сбор информации для разработки проектов бюджетов;

анализ и обобщение собранной информации, формирование проектов бюджетов;

оценка и необходимая корректировка проектов бюджетов;

утверждение бюджетов;

исполнение бюджетов и текущая корректировка показателей;

анализ отклонений;

составление и представление отчетов о выполнении бюджетов и анализ достигнутых результатов;

выработка рекомендаций для разработки бюджетов на будущие периоды.

Заметим, что на практике постановка системы бюджетирования сопряжена с рядом проблем. Так, неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Размещено на Allbest.ru