- увеличить количество открытых счетов с 154 до 270, в т.ч. валютных счетов - до 26;

- увеличить обороты по ссудным счетам клиентов в 1.2 раза в течение 2 лет;

- увеличить среднемесячные остатки по депозитным счетам до 20.8 млн. руб. в течение 2 лет.

Банк является универсальным и оказывает весь спектр услуг. В долгосрочном план Банк планирует сохранить ориентацию на обслуживание клиентов, независимо от специфических особенностей их коммерческой деятельности. На момент составления бизнес-плана клиентская база Банка представлена физическими лицами, в т.ч. предпринимателями без образования юридического лица, юридическими лицами различных форм собственности, осуществляющих свою деятельность в области производства промышленных товаров и товаров народного потребления, строительства, оптовой и розничной торговли, оказания охранных, нотариальных, аудиторских услуг, автоперевозок пассажирским транспортом и др.

Для развития клиентской базы Банк внедряет комплекс мероприятий, включающий индивидуальный подход к клиентам, безусловное выполнение взятых на себя обязательств, удлиненный операционный день, бесплатное открытие расчетных счетов, бесплатное осуществление операций по расчетным счетам, осуществление платежей день в день, возможность управления счетом по системе «Банк-Клиент», конкурентоспособные ставки по вкладам физических лиц, возможность аренды индивидуальных банковских сейфов и др.

Отсутствие возможности оказывать своим клиентам услуг в иностранной валюте снижает конкурентные преимущества банка.

Рыночная политика банка на данном этапе заключается в расширении спектра предлагаем клиентам услуг путем получения лицензии на осуществление операций в иностранной валюте, что позволит более объемно и качественно выполнять поставленные перед банком задачи и способствовать реализации основных целей.

Результаты SWOT-анализа

Результаты SWOT-анализа раздела 1 бизнес-плана (Таблица 1).

Влияние экономических и правовых условий в стране и регионах на деятельность кредитной организации.

При составлении бизнес-плана Банк учитывает, что в анализируемом периоде (2004-2005 гг.) наблюдается тенденция стабилизационного развития основных социальных и экономических процессов в регионе и в целом в России.

Результаты маркетинговых исследований показали, что клиенты Банка - юридические лица имеет договорные взаимоотношения с зарубежными фирмами, осуществляют взаиморасчеты с предприятиями Украины (на данный момент расчеты проводятся в рублях), клиенты - физические лица заинтересованы в открытии счетов до востребования и депозитов в иностранной валюте, в осуществлении переводов, в совершении валютно-обменных операций с наличной иностранной валютой. Поэтому, получение лицензии на осуществление операций в иностранной валюте позволит Банку расширить спектр услуг, предоставляемых имеющимся клиентам, увеличить обороты по их расчетным счетам, а также привлечь на обслуживание новых клиентов.

Своими основными конкурентами Банк определил четыре региональных банка, а также ряд филиалов крупных московских банков.

Конкурентными преимуществами Банка являются:

- индивидуальный подход к каждому клиенту Банка, связанный со спецификой его деятельности;

- гибкая тарифная политика (применение к каждому клиенту индивидуальных тарифов в зависимости от доли расчетов в общей сумме платежей);

- информационная открытость;

- опыт работы на рынке банковских услуг, небольшая затратность, высокое качество оказываемых банковских услуг.

Для завоевания ниши на рынке банковских услуг в 2004 году собственниками Банка увеличен размер уставного капитала, что позволило нарастить кредитный портфель Банка и поступление процентных доходов, открыт филиал в г. Москве, разработаны конкурентоспособные ставки по операциям в иностранной валюте.

Банк планирует открыть дополнительные офисы в трех городах России.

Результаты SWOT-анализа раздела 2 бизнес-плана (Таблица 2).

Описание основных параметров активных и пассивных операций, ожидаемых финансовых результатов.

Расчетный баланс (тыс. руб.) (Таблица 3).

Предполагается, что в планируемом периоде доля доходных активов будет составлять более 90%. Доля кредитов в общем объеме доходных активов будет наибольшей, в т.ч. возрастет доля межбанковских кредитов. К доходным активам Банк относит остатки на корсчетах, открытых в других банках. Основная доля ссудной задолженности (85%) будет размещена на срок до года.

Основными источниками для размещения средств будут собственные средства и привлечение средства сроком до 1 года. Причем их рост планируется за счет привлеченных средств (средств на счетах клиентов). Привлечение средств на межбанковском рынке не планируется.

Расчетный план доходов, расходов, прибыли (тыс. руб.) (Таблица 4).

В планируемом периоде предполагается, что финансовым результатом деятельности Банка будет прибыль.

Основную долю доходов предполагается получить от предоставления ссуд и от операций с иностранной валютой.

Основная доля расходов приходится на содержание аппарата управления (численность персонала 36 человек) и арендные платежи.

По итогам первого планового года Банк планирует выплатить дивиденды участникам в сумме 4000 тыс. руб., по итогам второго - 5000 тыс. руб.

Результаты SWOT-анализа раздела 3 бизнес-плана (Таблица 5)

Управление рисками кредитной организации

В банке разработана и действует система управления рисками, позволяющая сохранять финансовую устойчивость и ликвидную структуру баланса. Все материально значимые риски определяются и оцениваются на постоянной основе Сектором контроля и управления рисками.

В качестве значимых Банк выделяет следующие виды рисков: риски ликвидности и снижения капитала (кредитный риск, процентный риск, риск потери ликвидности, страховой риск, операционный риск, юридический риск, риск потери репутации Банка), риски, вызываемые последствиями неправомерных или некомпетентных решений отдельных работников.

Результаты SWOT-анализа раздела 4 бизнес-плана (Таблица 6).

Оценка соблюдения обязательных нормативов и обязательных резервных требований.

Предполагается, что в планируемом периоде Банк будет соблюдать пруденциальные нормы деятельности.

Состояние, возможности и ограничения развития клиентской базы.

Для привлечения новых клиентов Банк разработал гибкую, конкурентную тарифную политику с использованием индивидуального подхода к клиентам. Банк проводит политику поддержания благоприятного имиджа клиентами Банка среди их контрагентов и партнеров по бизнесу, осуществляет постоянные маркетинговые исследования рынка банковских услуг.

Банк имеет возможности для организации валютно-обменных операций за счет оборудования обменных пунктов (до 2 пунктов в течение двух лет).

Результаты SWOT-анализа раздела 6 бизнес-плана (Таблица 7)

Возможности и ограничения развития сети филиалов, представительств, обособленных структурных подразделений и обменных пунктов.

Банк планирует открытие дополнительных офисов в ряде городов, возможно открытие до двух пунктов купли-продажи иностранной валюты в центральной части города в течение 2 лет.

Согласно предварительной смете расходов затраты на оснащение одного дополнительного офиса составят 217010 руб., на оборудование одного валютно-обменного пункта - 125110 руб. Источником средств для создания указанных структурных подразделений является прибыль Банка.

Результаты SWOT-анализа раздела 7 бизнес-плана (Таблица 8).

Участие в банковских группах и банковских холдингах.

Банк не участвует и в ближайшие два года не предполагает участие в банковских группах и банковских холдингах.

Информация о системе управления.

Действующая в Банке система управления обусловлена его юридическим статусом и организационно-правовой формой: Банк является самостоятельной кредитной организацией, функционирующей в виде общества с ограниченной ответственностью.

Высшим органом управления является собрание участников.

Следующим по значимости органом управления Банка является Совет директоров Банка. Совет директоров состоит из 4 человек.

Третий уровень управления Банком - коллегиальный исполнительный орган - Дирекция Банка, состоящая из 2 человек, действующих в пределах полномочий, прописанных в Уставе и Регламенте, в котором устанавливаются сроки и порядок созыва и проведения его заседаний, а также порядок принятия решений.

Четвертый уровень управления - единоличный исполнительный орган - Директор Банка, действующий в пределах полномочий, прописанных в Уставе.

Внутренней контроль в Банке осуществляется в соответствии с полномочиями, определенными в Уставе Банка: Советом директоров, Дирекцией, Директором, ревизионной комиссией, главным бухгалтером, Службой внутреннего контроля, ответственным сотрудников по противодействию легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

Все структурные подразделения Банка действуют на основании Устава и 35-ти внутренних положений. Банком разработаны нормативно-технические и организационно-правовые документы для регламентации валютных операций, которые будут введены в действие с момента получения Банком лицензии на осуществление операций с иностранной валютой.

Результаты SWOT-анализа раздела 9 бизнес-плана (Таблица 9)

Перечень учредителей (участников) и групп лиц

Собственниками Банка являются 5 физических лиц, доли которых составляют по 20% уставного капитала. Они не связаны между собой никакими соглашениями либо взаимным участием в капитале других юридических лиц, и не имеют между собой родственных связей.

Результаты SWOT-анализа раздела 10 бизнес-плана (Таблица 10)

Сведения об обеспечении деятельности кредитной организации.

Материально-техническое обеспечение

Банк арендует помещение, договор аренды может быть продлен на длительный срок. Собственного автомобильного транспорта у Банка нет, в случае необходимости используется личный транспорт сотрудников. Доставка и охрана ценностей осуществляется специализированной охранной фирмой.

Банк обеспечен оргтехникой, компьютерным, офисным и банковским оборудованием. В Банке имеются программные средства защиты информации от несанкционированного доступа, программными комплексами для защиты информации, передаваемой по каналам связи. Банк оснащен автоматизированными банковскими системами, программными комплексами, доступом к информационным ресурсам, достаточным количеством телефонных номеров, телефаксами, модемной связью, вычислительной техникой.

У Банка достаточно материально-технических средств для работы отдела внешнеэкономической деятельности. Банк планирует стать пользователем международной сети передачи данных «Спринт». Для исполнения функций агента валютного контроля Банк будет использовать программные средства Автоматизированной таможенно-банковской системы валютного контроля.

Кадровая политика

Общая численность сотрудников Банка на момент составления бизнес-плана составляет 20 человек, являются квалифицированными специалистами. В Банке на постоянной основе проводится повышение квалификации персонала. В первом планируемом году предполагается увеличить численность до 36 человек за счет принятия в Банк штатных единиц:

1) валютный отдел - 3 человека;

2) сотрудник по внутреннему контролю;

3) филиал - 5 человек;

4) допофис- 5 человек;

5) 2 пункта обмена валют- 2 человека.

По истечении второго планируемого года штатная численность сотрудников Банка составит 46 человек, что будет соответствовать качеству и объему проводимых банковских операций.

Результаты SWOT-анализа раздела 11 бизнес-плана (Таблица 11)

В Банке существует объективная необходимость получения лицензий на право осуществления банковских операций со средствами в иностранной валюте. Получение данных лицензий позволит расширить деятельность Банка по следующим направлениям:

- расчетное и кассовое обслуживание юридических и физических лиц в иностранной валюте;

- купля-продажа иностранной наличной валюты;

- прием во вклады денежных средств физлиц в иностранной валюте;

- кредитование клиентов Банка в иностранной валюте;

- осуществление переводов в иностранной валюте по счетам физлиц, переводов гражданам без открытия счета;

- документарные операции, консультирование клиентов при работе с внешнеторговыми контрактами.

Тем самым Банк сможет достигнуть целей, поставленных собственниками.

Оценка бизнес-плана

Представленный бизнес-план ООО КБ «Регион» имеет как положительные, так и отрицательные моменты.

Положительным является то, что учредители Банка заинтересованы в его долгосрочном существовании и развитии, Банк ориентируется на удовлетворение потребностей своих клиентов, позиционирует себя как универсальный банк, обслуживающий в основном юридических лиц. У Банка имеется ресурсная база для развития. При разработке бизнес-плана Банком учтены требования Указания №1176-У.

Однако, рассматривать данный бизнес-план, как инструмент стратегического планирования, в полной мере не позволяют следующие факторы:

1. Банк не имеет сформулированные Миссию и Видение.

2. Нарушена последовательность определения целей и задач.

3. Стратегическая цель - рост прибыли банка, таковой не является, так как это тактическая, краткосрочная цель.

4. Отсутствует задача оптимизировать бизнес-процессы.

5. Из данных бизнес-плана трудно выделить конкурентные преимущества Банка, за исключением предлагаемой тарифной политики.

6. По всем разделам бизнес-плана проведен SWOT-анализ, что неверно и свидетельствует о непонимании специалистами Банка роли и предназначения SWOT-анализа, как инструмента разработки стратегии.

7. В бизнес-плане слабо разработаны способы привлечения на обслуживание в Банк физических лиц, например, не указана линейка банковских продуктов для физических лиц.

8. В бизнес-плане не дано обоснование, за счет чего Банк будет компенсировать низкие тарифы на расчетно-кассовое обслуживание.

9. Не раскрыто в разработке и реализации, каких экономических программ совместно с партнерами Банк предполагает участвовать, на каких условиях, какую выгоду это принесет.

10. Отсутствуют разработанные планы мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка, спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенно влияние на финансовые результаты деятельности.

Перечисленные недостатки позволяют сделать вывод, что уровень стратегического планирования в ООО КБ «Регион» находится на низком уровне. В первую очередь это подтверждается отсутствием в процессе разработки бизнес-плана первоочередных этапов разработки стратегии: формулировки Миссии и Видения банка; определении стратегических целей (финансовых, рыночных, по внедрению технологий, по развитию персонала); формулировки стратегических альтернатив; моделировании деятельности банка и выбора стратегии.

На примере оценки бизнес-плана отдельно взятого регионального банка, можно говорить о том, что технология стратегического планирования только изучается банками и происходит процесс её становления. Кредитными организациями не наработан достаточный опыт, подтверждающий эффективность принятия тех или иных решений в рамках процесса стратегического планирования и управления. Этот факт свидетельствует о необходимости разработки Банком России методических документов в области стратегического планирования, способствующих его широкому развитию и внедрению.

стратегический финансовый планирование рыночный

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бизнес-планирование - это разработка бизнес-плана Банка, процесс, определяющий и обоснующий локальные и общие перспективы развития Банка, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Бизнес-планирование призвано обосновать и определить конкретные пути решения стратегических задач, бизнес-план Банка должен быть фактически документом, обоснующим выбор из нескольких стратегических альтернатив, содержащим финансовую модель Банка в виде прогноза потоков денежных средств, увязывающих притоки и оттоки денег в Банке.

Бизнес - план представляет собой документ, который используется как средство управления и позволяет установить текущие задачи на соответствующий период, установить приоритеты и определить методы организации работы.

Потребность в бизнес - планирование, в современных условиях обусловлена:

Конкурентной и динамической природой банковской деятельности.

Постоянно меняющимися условиями среды бизнеса.

Желанием акционеров выплаты больших дивидендов и увеличения рыночной цены акций. Бизнес - планирование позволяет банку оптимизировать прибыль и увеличить ценность для держателей акций.

Необходимостью стратегии, которая обеспечит банку возможность поддерживать или увеличить свою долю на рынке с целью обеспечения долгосрочной рентабельности. Стратегическое планирование позволяет банку создать свое собственное будущее и сконцентрироваться на своих специальных областях и обслуживаемых рынках. Бизнес - планирование также обеспечивает адекватность капитала, чтобы выполнить международные требования о взвешенности по риску капитала, что обеспечит поддержание уверенности клиента в кредитоспособности банка.

Бизнес - план является документом многоцелевого значения:

· служит средством самоорганизации и формирует стратегию и тактику деятельности;

· отражает рыночные, организационные, финансовые стратегии, используется для ознакомления партнеров с деятельностью банка;

· позволяет определить потенциал кредитной организации, поставить новые цели и задачи, выбрать наиболее рациональные управленческие решения, согласовать действия подразделений, выявить слабые и сильные стороны банка.

Бизнес - планирование, в процессе которого вырабатывается банковская политика, начинается с появления основополагающей цели и продвигается вплоть до ее воплощения в планы конкретных мероприятий и количественные показатели.

Вместе с тем практика бизнес - планирования показывает что, план не должен быть твердым и жестким, поскольку внешняя среда банка развивается по рыночным законам и в соответствии с ними динамична и гибка. Результаты деятельности не могут принести успеха, если банк будет строго придерживаться только выполнения плана без учета требований внешней среды (потребностей и спроса клиентов, действий конкурентов, различных общественных организаций, поведения прессы и т.д.). В бизнес - план, как правило, оперативно вносятся изменения в зависимости от конъюнктуры на финансовом рынке, он может претерпевать изменения в зависимости от рыночных ситуаций.

Независимо от масштабов деятельности кредитной организации грамотно организованное бизнес - планирование может принести существенную пользу, особенно в условиях усиливающейся банковской конкуренции и стремлении банков повысить эффективность своих операций.

Бизнес - планирование требует четкой постановки задач и установления приоритетов, обеспечивает единство общей цели внутри организации и способствует строгой координации усилий по избранным направлениям. Значительно уменьшая риск принятия неверных решений, бизнес - планирование повышает готовность банка к внезапным изменениям рыночной ситуации. Не только план как документ, но и сам процесс бизнес - планирования побуждает руководство заглянуть в будущее, распознать проблемы и найти способы их решения.

Таким образом, бизнес - планирование является одним из наиболее важных методов управления банком. Правильно организованный процесс планирования позволит банку добиться последовательного и стабильного роста, реализовать возможности и избежать опасности, лежащие на этом пути.

В настоящее время у большинства кредитных организаций слабо развиты навыки выбора ключевых направлений деятельности или стратегий. Как правило, имеет место несогласованность в действиях руководства, отсутствуют ясная концепция и четко сформулированное стратегическое видение Банка. Наблюдается также отсутствие системного подхода к процессу стратегического управления и планирования. Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские Банки, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методики при составлении бизнес-планов.

Как показал проведенный анализ бизнес-планирования на примере одного регионального банка, кредитными организациями региона еще не наработан достаточный опыт бизнес-планирования, подтверждающий возможность реализации стратегических задач с учетом реальных финансовых возможностей банка.

При оценке бизнес-плана конкретного регионального Банка вскрыты такие недостатки, как отсутствие разработанной и утвержденной владельцами Банка стратегии, определения реального конкурентного преимущества; неверное понимание целей и предназначения SWOT-анализа; отсутствие планов мероприятий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, способных подорвать финансовую стабильность банка, спровоцировать кризис и потерю платежеспособности, оказать существенно влияние на финансовые результаты деятельности.

Но все возрастающая конкуренция, грядущая борьба за средства населения, введение международных стандартов финансовой отчетности не оставляет региональным кредитным организация большого запаса времени. Использование кредитными организациями систем бизнес-планирования во все большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха.

Хочется надеяться, что по мере развития банковского дела использование кредитными организациями систем бизнес - планирования во все большей мере будет превращаться в один из основных факторов успеха. При этом стратегический выбор и определение направлений развития Банка не будут иметь большого значения, если они не приведут к практическим результатам.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Куницына Н.Н., Малеева А.В., Ушвицкий Л.И. Бизнес-планирование в коммерческом банке - М.: Магистр, 2009.

3. http://www.bibliotekar.ru/bank-10/7.htm - электронная книга по банковскому маркетингу.

4. Указание Банка России от 5 июля 2002 г. № 1176-У «О бизнес-планах кредитных организаций».

5. Указание Банка России от 30 апреля 2008 г. № 2005-У «Об оценке экономического положения банков».

ПРИЛОЖЕНИЯ

Таблица 1 Результаты SWOT-анализа раздела 1 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Определена целевая ориентация в отношении клиентов	1. Невысокая степень универсализации
	2. Наработанные деловые связи и контакты	2. Ограниченное присутствие на финансовых рынка
	3. Понимание и заинтересованность участников в развитии Банка	3. Слабая инвестиционная активность в банковском секторе
	4. Четкое знание Банком нужд клиентов
	5. Перманентность стратегии Банка
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Улучшение политической и экономической ситуации в стране	1. Инфляционные процессы
	2. Активизация реального сектора экономики, способствующая росту спроса на банковские продукты	2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере
		3. Приход недобросовестных клиентов

Таблица 2 Результаты SWOT-анализа раздела 2 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Значительная величина собственных средств	1. Низкая рыночная доля
	2. Высокое качество оказываемых банковских услуг	2. Слабая инвестиционная активность в банковском секторе
	3. Положительная деловая репутация, опыт работы на финансовом рынке	3. Отсутствие лицензии на осуществление операций в иностранной валюте
	4. Индивидуальный подход к клиенту, связанный со спецификой его деятельности	4. Подверженность колебаниям конъюнктуры рынка
	5. Информационная открытость
	6. Гибкая тарифная политика
	7. Достаточное внимание к результатам маркетинговых исследований
	8. Наличие филиала в г. Москве
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост реальных доходов населения	1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
	2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности	2. Приход в Банк недобросовестных клиентов
	3. Активизация финансовых рынков	3. Сохраняющаяся политическая нестабильность в мире
	4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала	4. Инфляционные процессы

Таблица 3 Расчетный баланс (тыс. руб.)

Таблица 4 Расчетный план доходов, расходов, прибыли (тыс. руб.)

Таблица 5 Результаты SWOT-анализа раздела 3 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Ликвидная структура баланса, позволяющая выполнять обязательные нормативы ликвидности	1. Недостаточная дифференциация статей активов и пассивов из-за невысокой степени универсализации Банка
	2. Рост суммы доходных активов	2. Рост расходов Банк, связанный с увеличением численности персонала и расширением объемов операций
	3. Увеличение оборотов по расчетным и текущим счетам клиентов
	4. Стабильность доходов и рост прибыли
	5. Невысокая затратность, что вызвано небольшой численностью персонала и незначительной площадью арендуемых помещений
	6. Значительная величина собственных средств
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО	1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
	2. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов	2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
		3. Инфляционные процессы могут привести к обесценению части активов

Таблица 6 Результаты SWOT-анализа раздела 4 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Наличие внутренних положений, регламентирующих методы выявления и снижения рисков	1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
	2. Наличие специального подразделения по контролю и управлению рисками	2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
	3. Доступность документов бухгалтерской отчетности заемщиков клиентов, позволяющей оценить их финансовое состояние	3. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой, что сужает возможность управления рисками за счет диверсификации активов в инструменты валютного рынка
	4. Информационная открытость Банка для его клиентов и клиентов для Банка
	5. Размер уставного капитала, позволяющий уравновешивать риски, принимаемые на себя банком
	6. Величина резервов на возможные потери, создаваемая банком при осуществлении активных операций
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост реальных доходов населения	1. Недостаточное правовое обеспечение отдельных вопросов развития банковской системы
	2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности	2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
	3. Активизация финансовых рынков	3. Инфляционные процессы
	4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала	4. Некоторое снижение темпов экономического роста в текущем году по сравнению с предыдущим периодом

Таблица 7 Результаты SWOT-анализа раздела 6 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Своевременное совершенствование банковских продуктов	1. Отсутствие развитой сети структурных подразделений в регионе
	2. Устойчивое финансовое положение, обусловленное величиной собственных средств	2. Отсутствие лицензии на осуществление операций с иностранной валютой
	3. Наличие стабильной клиентской базы, устойчивый приток новых клиентов	3. Опасность устаревания банковских продуктов
	4. Наработанные процедуры взаимодействия Банка с клиентами по вопросам ведения операций по счетам
	5. Достаточная квалификация сотрудников Банка
	6. Конкурентные действующие тарифы
	7. Филиал в г. Москве
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост ВВП на душу населения	1. Превышение фактических темпов инфляции над запланированными Правительством РФ
	2. Положительные тенденции внешнеэкономической деятельности	2. Сохраняются высокие риски кредитования предприятий
	3. Активизация финансовых рынков	3. Большая инерция процессов по расширению охвата банковского рынка
	4. Благоприятные региональные условия, благодаря выгодному местонахождению головного офиса и филиала	4. Наличие конкурентов практически в каждом обслуживаемом сегменте
	5. Переход банковской системы на ведение учета в соответствии с требованиями МСФО	5. Агрессивная кредитная политика крупных коммерческих банков
	6. Вхождение банковской системы РФ в систему страхования вкладов
	7. Рост потребности в банковских продуктах

Таблица 8 Результаты SWOT-анализа раздела 7 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Знание особенностей экономики и политики Ростовского региона	1. Ограниченное присутствие на финансовых рынках
	2. Наличие необходимых финансовых средств для создания и развития обособленных структурных подразделений в регионе	2. Отсутствие возможности проведения операций в иностранной валюте
	3. Готовность персонала Банка к наращиванию объемов операций и расширению деятельности	3. Отсутствие обособленных структурных подразделений
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Стабильность и благоприятное развитие экономической ситуации в регионе	1. Инфляционные процессы
	2. Возможность увеличения клиентской базы	2. Ожесточение конкуренции в банковской сфере
		3. Приход недобросовестных клиентов

Таблица 9 Результаты SWOT-анализа раздела 9 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Достаточное материально-техническое обеспечение Банка для ведения планируемого объема операций	1. Отсутствие собственного помещения
	2. Имеющиеся возможности для наращивания материально-технической базы при увеличении объемов операций и расширении деятельности Банка
	3. Готовность персонала Банка к увеличению объемов операций и расширению деятельности Банка
	4. Высокая корпоративная (внутренняя) культура
	5. Достаточный профессиональный опыт сотрудников
	6. Коллектив с опытом долгосрочного сотрудничества
	7. Выгодное месторасположение головного офиса и филиала
	8. Регулярная модернизация материально-технического обеспечения
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Развитие телекоммуникационных систем	1. Возможные сбои в системах телекоммуникаций
	2. Совершенствование технологий в банковской индустрии	2. Моральное старение программного и компьютерного обеспечения
	3. Совершенствование компьютерной и оргтехники
	4. Улучшение условий налогообложения фонда оплаты труда персонала Банка
	5. Тенденции в выборе и получении образования
	6. Обширный рынок молодых специалистов
	7. Возможность повышения квалификации сотрудников Банка в связи с наличием широкой сети специализированных учреждений

Таблица 10 Результаты SWOT-анализа раздела 10 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Заинтересованность участников в развитии Банка	1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка
	2. Партнерские отношения с участниками Банка
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности	1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
		2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции
		3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране

Таблица 11 Результаты SWOT-анализа раздела 11 бизнес-плана

Внутренние	Сильные стороны	Слабые стороны
	1. Заинтересованность участников в развитии Банка	1. Ограниченность собственных средств участников для увеличения инвестиций в капитале Банка
	2. Партнерские отношения с участниками Банка
Внешние	Возможности	Угрозы
	1. Рост благосостояния граждан РФ, способствующий инвестиционной активности	1. Слабая инвестиционная активность предприятий малого и среднего бизнеса в связи с направленностью средств на собственное развитие
		2. Незащищенность инвестиций (капитала) Банка от курсовых рисков, риска инфляции
		3. Неблагоприятные условия налогообложения дивидендов участников и акционеров коммерческих предприятий в стране

Размещено на Allbest.ru

...