Бюджетирование и контроль затрат в организации

Общепроизводственные расходы относятся к числу накладных расходов, включающих в себя все экономические элементы издержек производства.

Термин «накладные» расходы указывает на то, что они, в отличие от прямых расходов носят общий, собирательный характер, их величина, изменение, зависят от множества различных факторов.

По характеру отнесения на себестоимость продукции они являются косвенными, не могут быть отнесены прямо на изделие, если их выпускается два и более наименования.

Общепроизводственные расходы неоднородны, методы их расчета различны, поэтому по каждому виду расходов составляется постатейная смета.

По экономическому содержанию большая часть общепроизводственных расходов состоит из затрат на содержание и обслуживание средств труда (главным образом оборудования). Другая часть представляет собой расходы по управлению и обслуживанию производства (цеховые расходы).

В состав общепроизводственных расходов входят:

расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

амортизация основных средств и иного имущества, используемого в производстве;

расходы по страхованию имущества;

расходы на отопление, освещение и содержание помещений;

арендная плата за помещения, машины, оборудование и др. используемые в производстве;

оплата труда работников, занятых обслуживанием производства;

другие, аналогичные по назначению управленческие расходы.

Составлению бюджета общепроизводственных расходов предшествуют классификация их на постоянные и переменные в зависимости от изменения объема выпускаемой продукции.

В соответствии с этим бюджет общепроизводственных расходов состоит из двух частей: переменные накладные расходы и постоянные накладные расходы. Для формирования переменной части расходов определяются ставки, постоянная часть расходов планируется с помощью составления сметы.

Деление накладные расходов на переменные и постоянные в бюджете общепроизводственных расходов важно с точки зрения финансового контроля и управления. Переменные накладные расходы нормируются, определяются ставки начисления их на один час труда основных производственных рабочих. Они относятся к контролируемым расходам.

Постоянные расходы, будучи выделенными, из общего состава производственных накладных расходов, хотя и считаются неконтролируемыми, в условиях гибкого бюджетирования в определенной степени становятся управляемыми.

В таблице 11 приведена смета (бюджет) общепроизводственных расходов в соответствии с их классификацией. Смета рассчитывается на планируемую деятельность, выраженную в человеко-часах труда основных производственных рабочих.

Сметные затраты по статьям переменных накладных расходов определяются путем умножения сметного труда основных производственных рабочих (см. Бюджет прямых затрат на оплату труда, таблица 10) по каждому участку в человеко-час на сметную (нормативную) ставку начисления переменных накладных расходов (д. е. на 1 человеко-час труда). Предполагается, что все переменные накладные расходы зависят от продолжительности труда основных производственных рабочих.

При составлении сметы общепроизводственных расходов следует из состава постоянных расходов выделять (в том числе) амортизацию. Экономически амортизация не вызывает оттока денежных средств как другие расходы. Амортизационные отчисления представляют форму накопления средств для приобретения и восстановления окончательно износившихся средств труда.

Таблица 11 Смета (бюджет) общепроизводственных накладных расходов на 200Х г.

Для того чтобы выделить (показать) общепроизводственные накладные расходы по каждому подразделению организации составляются дополнительные расчеты, результаты которых сводятся в отдельные сметы. Эти сметы позволяют руководителям подразделений сосредоточить внимание на контроле тех издержек, за которые они несут непосредственную (персональную) ответственность. В свою очередь сметы подразделений помогают руководителю производства при анализе исполнения оценивать деятельность каждого подразделения и его руководителя.

Последовательность составления бюджета общепроизводственных накладных расходов.

1. Определить виды накладных расходов, которые должна понести организация на содержание и эксплуатацию средств труда (оборудования).

2. Определить накладные расходы на содержание и обслуживание цеха (общецеховые расходы).

3. Составить постатейные сметы наиболее важных видов общепроизводственных затрат (смета затрат на ремонт оборудования, на ремонт и обслуживание цеховых зданий и сооружений и др.).

4.Выделить в составе общепроизводственных расходов переменную часть и постоянную (условно-постоянную) части.

5.Определить сметные ставки начисления цеховых общепроизводственных расходов на один час или человеко-час планируемых трудовых затрат.

6. Для контроля и управления общепроизводственными затратами можно составить помесячный план-график (см. таблицу 12). Главным методом контроля и регулирования общепроизводственных расходов является анализ исполнения сметы (бюджета), как средства обратной связи.

Для этого достаточно контролировать исполнение постатейных смет затрат по местам их возникновения за которые несет ответственность руководитель (менеджер) центра ответственности.

2.4 Бюджеты (сметы) накладных коммерческих и управленческих расходов

Бюджеты накладных затрат на продажу и управление составляются в форме самостоятельных документов:

1. Бюджет коммерческих расходов;

2. Бюджет управленческих расходов.

Таблица 12 План-график бюджета общепроизводственных расходов на 200Х г.

Примечание: Бюджет составлен на основе расчета распределение общепроизводственных расходов по видам продукции.

Эти бюджеты отражают ожидаемые расходы на реализацию (продажи) и общие расходы на управление (общехозяйственные расходы).

В отечественной экономической литературе отдельные авторы называют эти расходы периодическими. Видимо это понятие - производное от понятия используемого западными экономистами, которые подразделяют «затраты на продукт» и «затраты на период». Затраты на продукт включаются в себестоимость продукции, они связаны с физическими единицами, могут быть частично отнесены на готовую продукцию на складе или товары отгруженные и участвовать в процессе исчисления прибыли позже их фактического осуществления. Затраты же на период с движением физических единиц готовой продукции не связаны, они сразу списываются в дебет счета «Продажи» и уменьшают прибыль. Классификация расходов «затраты на продукт» и «затраты на период» является относительно новой для отечественного учета, но имеет важное методологическое значение, в том числе при оптимизации величины прибыли. Нынешний план счетов предусматривает такую возможность.

При планировании коммерческих и управленческих расходов необходимо учитывать, что критерием их эффективности является опережающий рост объема продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате абсолютная величина накладных расходов повышается, а их доля в объеме продаж снижается. Эту закономерность необходимо учитывать при составлении бюджетов коммерческих и управленческих расходов.

Следует иметь в виду, что в отдельные периоды жизненного цикла организации уровень и темпы роста коммерческих и управленческих расходов могут нарушить отмеченную тенденцию, например, при трудностях с продвижением товаров или необходимостью завоевания новых рынков сбыта и др. Но в любом случае необходимо предусматривать пределы, до которых можно наращивать эти расходы для целей бизнеса.

Бюджет накладных коммерческих расходов (см. таблицу 13) составляется по видам реализуемой продукции. Коммерческие затраты содержат не только усилия и средства, связанные непосредственно с объемом продаж в течение бюджетного периода, но и с продвижением продукции на рынок (расходы на рекламу, на стимулирование спроса). Эти расходы отвечают целям организации не только в краткосрочном периоде, но и определяются долгосрочными (стратегическими) целями.

В состав коммерческих расходов включаются: оплата работников, занимающихся продажей продукции, расходы по доставке продукции до потребителя, амортизация транспортных средств, затраты на рекламу, вознаграждение посреднику и другие.

Подавляющая часть этих расходов в течение годового бюджетного цикла с изменением объема продаж остаются постоянными. К переменным следует отнести только вознаграждение посредникам, так как оно определяется в процентах от бюджетной выручки. Расходы на содержание транспортных средств можно отнести к полупеременным.

Бюджет управленческих расходов (см. таблицу 14). В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание и оплату труда высшего и среднего управленческого персонала организации, часть накладных расходов, связанных с их деятельностью: услуги вспомогательных цехов, представительские, командировочные расходы, содержание служебного транспорта, аренда, консалтинговые услуги, услуги аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, оплата связи, канцелярские расходы, расходы по содержанию офисного оборудования и т. п.

Наряду с планом-графиком распределения управленческих расходов внутри бюджетного периода (по месяцам), определяется доля структурных подразделений в сумме общеорганизационных управленческих расходов.

Так как управленческие расходы относятся к постоянным затратам и оказывают непосредственное влияние на изменение показателя прибыли, при планировании их величины устанавливаются лимиты в виде фиксированных сумм на предстоящий период. Доля оплаты труда составляющая значительную часть управленческих расходов, в общем фонде оплаты труда организации может возрастать, но в общем объеме продаж она должна быть стабильной или снижаться с течением времени. Это соотношение должно быть заложено в стратегических бюджетах.

Последовательность составления бюджетов коммерческих и управленческих расходов:

1.Определить наиболее важные виды накладных расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации;

2.Распределить эти расходы на управленческие и коммерческие по их служебной и функциональной роли;

3.Выделить в составе управленческих и коммерческих расходов переменные (прямые) и условно постоянные расходы;

4.Определить какие расходы из суммы условно-постоянных коммерческих и управленческих следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации и какие к общеорганизационным расходам;

5.Составить планы-графики отдельно для коммерческих и управленческих расходов, выделив внутри них переменные и условно постоянные расходы и соответственно скорректировать эти расходы по месяцам бюджетного периода.

Таблица 13 Бюджет коммерческих расходов в 200Х г.

тыс. д. е.

Таблица 14 Бюджет управленческих расходов в 200Х г.

2.5 Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости)

После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно исчислить (скалькулировать) производственную себестоимость изготовленной продукции, которая включает в себя прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и накладные (общепроизводственные) расходы.

Бюджет производственной себестоимости по данным условного примера имеет следующий вид:

Таблица 15 Бюджет производственных затрат (производственной себестоимости)

Подобный бюджет производственных затрат может быть составлен для каждого вида продукции.

Для того, чтобы более четко прослеживать соотношение объема производства и производственных затрат целесообразно с самого начала процесса бюджетирования разграничить переменные и постоянные затраты, то есть использовать принципы маржинального калькулирования (основанного на деление затрат на переменные и постоянные по отношению к изменению объема производства). Анализируя соотношение изменения объема производства и производственных затрат можно действенно их планировать и контролировать.

Кроме операционных бюджетов у организации может возникнуть потребность в составлении вспомогательных или специальных бюджетов (см. рис. 1 Типовая классификация бюджетов организации). Роль этих бюджетов заключается в подготовке исходной или необходимой для обработки итоговых данных информации при составлении основных бюджетов.

Вспомогательные и специальные бюджеты и форматы их составления обычно определяются руководством организации в зависимости от того, какие позиции доходов и расходов они сочтут важными для управления финансами в конкретный период.

С целью концентрации внимания на процесс бюджетирования в основополагающей для него последовательности (см. рис.2 Блок-схема процесса бюджетирования), ограничимся информацией, которую дают рассмотренные в пособии операционные бюджеты, и перейдем к рассмотрению особенностей составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного (планового) баланса.

3. Особенности и порядок составления основных бюджетов

После того как составлены операционные (функциональные) бюджеты необходимо обобщить информацию, которая получена с их помощью для формирования основных бюджетов: бюджета доходов и расходов (БДиР), бюджета движения денежных средств (БДДС), и расчетного (планового) баланса.

При составлении основных бюджетов важна последовательность работы над ними.

В рекомендациях отечественных специалистов по бюджетированию обычно предполагается следующая последовательность составления основных бюджетов:

БДиР - БДДС - Баланс

Объясняется это тем, что процесс составления основных бюджетов призван обеспечить сбалансированность текущих затрат и текущих поступлений, первоначальных затрат и внешних источников поступления денежных средств, прочих вложений и прочих источников поступления средств. Эта сбалансированность достигается тесным взаимодействием основных бюджетов друг с другом.

В специальной и учебной литературе приводятся и такие аргументы в защиту предлагаемой последовательности составления основных бюджетов:

Во-первых, бюджет доходов и расходов (БДиР) более привычен для руководителей, экономистов, бухгалтеров (в виде отчета о прибылях и убытках, о финансовых результатах);

Во-вторых, БДиР не только показывает предполагаемую рентабельность бизнеса, но и задает структуру издержек производства, текущих затрат бизнеса;

В-третьих, в этом бюджете динамика продаж обычно представляется «по отгрузке», что также более привычно для отечественных руководителей, экономистов бухгалтеров9.

Зарубежные специалисты, имеющие значительный опыт организации бюджетирования в условиях рынка предполагают начинать составление основных бюджетов с бюджета движения денежных средств (БДДС).1 Они считают, что бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс включают в себя информацию, содержащуюся в операционных (функциональных) бюджетах и бюджете движения денежных средств. Исходя из этого, примем порядок составления бюджетов (и изложение его в пособии) по следующей схеме:

БДДС - БДиР - Баланс

3.1 Бюджет движения денежных средств

Денежные средства любой организации являются в рыночной экономике важнейшим ресурсом. Организация в каждый данный момент может испытывать дефицит денежных средств, недостаток их для обеспечения соответствующего уровня финансово-хозяйственной деятельности или иметь избыток средств на балансовых счетах, что также нежелательно, так как означает неспособность руководства эффективно использовать столь ценный ресурс. Бюджет движения денежных средств помогает организации избежать нежелательного «простоя» и дефицита денежных средств.

Бюджет движения денежных средств позволяет руководителям организации регулировать денежные потоки (приток или отток денежных средств) таким образом, что бы избежать появление наличности в значительной степени, превышающей ее текущие потребности, заранее переводя излишние средства в краткосрочные инвестиции. И, наоборот, своевременно выявлять нехватку наличности и закрывать временный ее дефицит банковским кредитом.

Общая цель бюджета движения денежных средств, помочь руководителям управлять своими денежными средствами так, чтобы, с одной стороны, иметь необходимое их количество, с другой стороны, получать как можно более высокий доход от вложения временно свободных денежных средств.

Бюджет движения денежных средств как плановый документ включает ожидаемый приход и расход денежных средств в течение планируемого периода. Приход формируется по источникам поступления средств, расход - по направлению использования. Ожидаемое сальдо (остаток) денежных средств сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая устанавливается руководством, и которая должна постоянно поддерживаться на необходимом уровне. Минимальная сумма денежных средств представляет своего рода «буфер», позволяющий ослабить влияние непредвиденных обстоятельств или просчетов в планировании.

Ее величина связана также с уровнем деловой активности организации: она будет несколько больше в период высокой деловой активности, чем во время спада ее. Для повышения эффективности управления денежными средствами определенная часть суммы может находиться на депозитных счетах.

Разработка бюджета движения денежных средств начинается с определения источников и составных частей возможных поступлений денежных средств в предстоящий бюджетный период. Здесь отражаются только те денежные средства или информация финансовых документов, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период.

Эти источники могут быть двух видов: внешние поступления (кредиты и инвестиции) и внутренние (доходы от реализации произведенной продукции, услуг и внереализационные доходы).

При определении объемов поступления средств за произведенную продукцию в данный конкретный период (обычно месяц) необходимо иметь в виду, что отгрузка произведенной продукции во времени не совпадает с поступлением денежных средств за нее. В результате образуется дебиторская задолженность, которая неизбежно влечет за собой невозможность оплаты понесенных в том же периоде затрат и образование кредиторской задолженности. Решить эту проблему можно с помощью плана-графика поступления денежных средств, составляемого как приложения к бюджету продаж на основе анализа заключенных договоров на поставку продукции. Кроме этого необходимо корректировать первоначальные наметки бюджета движения денежных средств для обеспечения достаточного количества денежных средств для функционирования организации.

По направлению использования денежные средства подразделяются на финансирование текущих операций, капитальных (первоначальных) затрат, прочих расходов.

Статья раздела «текущие операции» обусловлены спецификой хозяйственной деятельности организации ее реальным финансовым положением.

Содержание статьи «капитальные (первоначальные) затраты» определяется конкретными вспомогательными или специальными бюджетами.

Прочие расходы бюджета движения денежных средств обычно включают статьи: выплаты процентов за кредиты, возврат кредитов и займов, выплаты дивидендов и прочие расчеты с инвесторами, расчеты с бюджетом.

В результате сопоставления всех поступлений денежных средств и их использовании за один и тот же период образуется статья бюджета движения денежных средств - кассовый рост или уменьшение средств. Рост возникает в случае превышения поступления денежных средств над их использованием, соответственно - при превышении расхода денежных средств над их приходом за один и тот же период.

Бюджет движения денежных средств составляется на основе балансового метода, поэтому первой статьей его является начальное сальдо (остаток), а последней - конечное сальдо (остаток). При этом конечное сальдо предыдущего периода всегда является начальным сальдо для следующего периода. Конечное сальдо данного периода является алгебраической суммой начального сальдо и кассового роста или уменьшение за тот же период.

Конечное сальдо денежных средств = начальное сальдо + поступления - выплаты

В таблице 16 приведен бюджет движения денежных средств, составленный по условным данным.

Таблица 16 Бюджет движения денежных средств на 200Х г.

3.2 Бюджет доходов и расходов (БДиР)

Бюджет доходов и расходов - финансовый план - показывает соотношение всех запланированных доходов от реализации продукции (услуг) со всеми видами расходов, которые предполагается понести организации в плановый период.

Иными словами бюджет доходов и расходов - это документ, показывающий соотношение затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности за определенный плановый (бюджетный) период.

Основная цель бюджета доходов и расходов - показать руководителям предприятия эффективность хозяйственной деятельности каждого структурного подразделения и организации в целом в предстоящий период, установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, формирования фондов накопления и потребления и т. п.

Составления бюджета доходов и расходов необходимо начинать с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж, затем предстоит определить прямые (переменные) затраты, которые отражаются в трех основных статьях: а) оплата сырья, товаров, материалов и комплектующих, приобретенных у поставщиков; б) оплата операционных (производственных, эксплутационных) расходов непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж; в) расходы на оплату труда основного производственного персонала.

Необходимая информация для определения объема продаж и прямых (переменных) затрат предоставляется операционными бюджетами: бюджетом продаж, бюджетом прямых материальных затрат, бюджетом прямых затрат на оплату труда (см. таблицы 1, 8, 10).

Кроме того, добавляется информация о текущих расходах (расходах на период) о прочих доходах и расходах и о величине налога на прибыль.

Бюджет доходов и расходов содержит в едином формате план всех прибыльных операций организации и тем самым позволяет проследить влияние операционных и других бюджетов на годовой бюджет прибылей.

Если величина чистой прибыли мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, бюджет доходов и расходов пересматривается.

Зарубежные специалисты называют бюджет доходов и расходов бюджетным отчетом о прибылях и убытках. В составе бухгалтерской отчетности в отечественном бухгалтерском финансовом учете предусмотрена форма № 2 аналогичного названия «Отчет о прибылях и убытках». Однако, как отмечено выше, цель составления бюджета доходов и расходов по своему экономическому смыслу совсем иная и его формат определяет не только систему целевых показателей, но и содержание других основных бюджетов.

Бюджет доходов и расходов позволяет понять различие между прибылью и денежным потоком (информацией о денежных поступлениях и выплатах). Признание прибыли базируется на принципе начисления в момент возникновения прав на получение денежных средств или обязательств их выплатить, который далеко не всегда совпадает с моментом поступления и выплат денежных средств.

Кроме того, некоторые статьи бюджета доходов и расходов отражают неденежные расходы или доходы, например, амортизацию, создание резерва по сомнительным долгам, которые в бюджете движения денежных средств не отражаются.

В таблице 17 приведен бюджет доходов и расходов на примере условных данных.

Таблица 17 Бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков) на 200Х г., тыс. д. е.

3.3 Расчетный баланс

Расчетный баланс - это прогноз соотношения активов и пассивов (обязательств) организации (бизнеса, проекта, структурного подразделения) в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализации других бюджетов.

Назначение расчетного баланса - показать, как изменится стоимость организации в результате занятий данным видом бизнеса, хозяйственной деятельности организации в целом или ее отдельного структурного подразделения в течение бюджетного периода.

Расчетный баланс показывает, насколько увеличится стоимость ресурсов организации, бизнеса или самостоятельного подразделения которыми они оперируют в предстоящий бюджетный период. Он демонстрирует динамику стоимости активов, их жизнеспособность.

Без расчетного баланса невозможно осуществить полноценный финансовый анализ, рассчитать многие финансовые коэффициенты, которые используются для оптимизации финансового состояния организации.

Специалисты по постановке бюджетирования предлагают разрабатывать расчетный баланс по международной методике, а не пользоваться формой № 1 и ее модернизированными вариантами.

Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса не только форматом, но и назначением. Это видно при сравнении отдельных моментов методологического характера.

Расчетный баланс обычно составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов. Главная особенность формата расчетного баланса по международным стандартам - расположение статей активов и пассивов в порядке убывания их ликвидности.

Источники информации для расчетного баланса можно взять из данных бухгалтерского учета и составленных ранее операционных и основных бюджетов.

Так, информация о составе внеоборотных активов может быть получена из данных бухгалтерского учета, а также из бюджета капиталовложений, содержащего информацию о приобретениях и реализации этих активов.

Налоговые обязательства отражены в бюджете доходов и расходов.

Данные о собственном капитале компании можно почерпнуть из документов, касающихся предлагаемых эмиссий и изъятий капитала.

Прогноз нераспределенной прибыли на конец текущего года включает нераспределенную прибыль предыдущих лет и прибыль, заработанную в текущем году. Поскольку прогнозный баланс на следующий год составляется после всех остальных бюджетов в конце текущего финансового года, величину нераспределенной прибыли уже можно оценить достаточно точно.

Объем готовой продукции и материальных запасов можно узнать из бюджетов производства и закупок материалов соответственно. Запас материалов рассчитан в бюджете закупок (таблица 7).

Банковский овердрафт приведен в бюджете закупок и равен остатку по банковскому счету на конец бюджетного года.

Объемы дебиторской и кредиторской задолженностей можно определить исходя из информации о сроках поступлений и выплат, которые используются при составлении бюджета движения денежных средств.

Для того, чтобы составить расчетный баланс введем дополнительные данные к условному примеру. Ниже приведены данные по внеоборотным активам организации.

Таблица 18 Внеоборотные активы организации в 2000 г.

тыс. д. е.

Собственный капитал и резервы в 2000 году составили 13 960 тыс. д. е. Для расчетного баланса дебиторская задолженность взята 18 % от объема продаж III квартала, 90 % от объема продаж IV квартала, текущая кредиторская задолженность составит 50% от объема закупок.

Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс должны представляться на рассмотрение планово-финансовой комиссии (бюджетной комиссии, бюджетному комитету) вместе с рядом финансовых коэффициентов предусмотренных внутрифирменным бюджетированием.

Применяемые в финансовом планировании коэффициенты обеспечивают высшее руководство организации информацией о финансовом состоянии того или иного бизнеса (как в прошлом, так, и применительно к бюджетированию, в будущем).

Для целей бюджетирования коэффициенты позволяют оценить прогнозируемое финансовое положение организации на предстоящий бюджетный период. Если после рассмотрения составленных бюджетов эти коэффициенты окажутся приемлемыми, то бюджеты утверждаются, если нет - бюджет надо пересматривать.

Таблица 19 Формат расчетного баланса на 200х г.

тыс. руб.

Набор нужных для этих целей коэффициентов устанавливается руководством организации исходя из целевых установок бюджетного процесса.

Специалисты по постановке бюджетирования считают, что применительно к современным условиям ведения бизнеса в России наиболее целесообразно рассчитывать следующие группы коэффициентов:

? - рентабельность;

? - производственную (операционную) эффективность;

? - ликвидность.

Рентабельность общая определяется коэффициентом отдачи на общие активы и рассчитывается по формуле:

RОА = (ЧП - ПР) / ОА

где ЧП - чистая прибыль;

ПР - расходы на выплату процентов по кредитам и займам;

ОА - общие активы по балансу.

Суммирование в числителе чистой прибыли с процентными выплатами означает, что эффективность использования ресурсов не зависит от метода финансирования приобретения активов. Чем больше значение показателя, тем лучше финансовое положение организации.

Если величина рентабельности общих активов больше ставки банковского процента, значит развитие бизнеса выгоднее за счет кредита, а не реинвестирования полученной прибыли.

В России значение данного показателя должно быть не менее 15 - 20 % при расчетах в твердой валюте и не ниже 35 - 40 % в рублях (на конец 2000 г.).9

Коэффициент рентабельности продаж (РП) вычисляется по данным бюджета доходов и расходов (БДиР). Он показывает долю чистой прибыли в выручке от реализации.

РП = (Чистая нераспределенная прибыль) / (Чистая нетто - выручка от реализации)

Значение данного коэффициента должно быть не менее 15 % (в России на уровне 22--25 % по состоянию на 2000 г.).

Производственная (операционная) эффективность характеризуется коэффициентом оборота общих активов (ООА). Этот показатель позволяет определить число оборотов общих активов для достижения величины объема продаж:

ООА = ВР / ОА

где ВР - нетто-выручка от реализации;

ОА - общие активы по расчетному балансу.

Значение данного коэффициента, по мнению специалистов должен быть не менее 3--3,5. Но главный смысл этого коэффициента - не достижение нормативного значения, а недопущение уменьшения значения данного коэффициента с течением времени, что означает увеличение вероятности (только вероятности) банкротства бизнеса. Этот показатель наиболее важное значение приобретает для новых видов бизнеса.

Ликвидность характеризуется коэффициентами текущей ликвидности и абсолютной ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности (ТЛ) - определяется по формуле:

ТЛ = ТА / КО

где ТА - текущие активы;

КО - краткосрочные обязательства.

Этот коэффициент характеризует способность организации удовлетворить свои краткосрочные обязательства. Рациональный коэффициент текущей ликвидности должен быть около 2 в пределах 1,5--2,5. Значительное отклонение от этих пределов служит поводом к серьезному анализу ликвидности активов организации.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кабс.л.) показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно:

Кабс.л. = (ДС + ЛЦБ) / КО

где ДС - денежные средства организации;

ЛЦБ - легкореализуемые ценные бумаги;

КО - краткосрочные обязательства.

Используя информацию бюджетов составленных по данным условного примера рассчитаем приведенные коэффициенты.

Рентабельность общая:

RОА = 28,6 %

Рентабельность продаж:

РП = 27,5%

Коэффициент оборота общих активов:

ООА = 1,04.

Коэффициент текущей ликвидности:

ТЛ = 3,0

Коэффициент абсолютной ликвидности:

Кабс.л = 1,48.

4. Бюджеты как инструмент финансового контроля

4.1 Бюджетный контроль, формы, виды контроля и связи между ними

В процессе бюджетирования реализуются не только функции планирования целевых показателей деятельности организации, но и функции контроля - наблюдение за выполнением плана и выявление возникших отклонений.

Планирование в самом общем виде - это описание задач, проектирование возможных результатов и выбор путей их достижения. Контроль - это действие, которое способствует выполнению запланированных решений и представление оценки, обеспечивающей обратную связь.

Планирование и контроль так тесно переплетены, что трудно провести грань между ними, это связано с тем, что контроль не может осуществляться без наличия плана или хотя бы системы целей. В то же время отсутствие оценки степени выполнения планов сводит на нет все достоинства планирования.

Бюджетирование - формализованный процесс планирования, позволяющий установить базы отсчета для оценки фактических показателей функционирования деятельности организации. Бюджеты и сметы используются для многих целей: не только способствуют планированию и координированию экономической деятельности, информируют о ней руководящий и управленческий персонал, но и служат средством контроля и стимулирования, основой оценки эффективности деятельности руководящего персонала. Иными словами, бюджеты могут быть использованы в качестве инструмента финансового контроля.

В учебном пособии рассматриваются вопросы организации финансового контроля, связанного с процессом бюджетирования: цели контроля, типы, принципы контроля, база финансового контроля, контроль с прямой и обратной связью.

Цель бюджетного контроля - совершенствование процесса принятия управленческих решений. Основным критерием для выбора контрольной системы в соответствии с ее целью является эффективность. Оценка эффективности в свою очередь, конкретизируется вторичными критериями: целевого соответствия и усилий.

Целевое соответствие существует в том случае, если индивидуальные и групповые намерения при выполнении глобальных стратегических задач одобряются руководством. Соответствие достигается, если менеджер принимает решение, удовлетворяющие его потребности и не противоречащее требованиям руководства организации.

Усилие - определяется здесь как действие по достижению цели. Усилие не ограничивается только тем трудом, который оплачивается заработной платой, а включает в себя все сознательные действия, направленные на достижение материальных и нематериальных целей.

Целевое соответствие и усилия в совокупности представляют собой мотивацию.

Мотивация - это желание достичь поставленной цели. Она, при выборе контрольной системы, является основным критерием эффективности, так как «полезность» системы оценивается исходя из способности ее, побудить работника к деятельности.

Большинство экономистов выделяют следующие формы контроля:

? социальный контроль;

? самоконтроль;

? административный контроль.

Место финансового контроля находится в системе административного контроля, поскольку его процедуры связаны с определением действий работников конкретной организации. Социальный контроль и самоконтроль включает в себя поведенческие аспекты и в данном учебном пособии, не рассматриваются. Хотя следует заметить, что формирование и действие системы административного контроля в организации могут находиться под влиянием социального контроля и самоконтроля.

В самом широком смысле административный контроль можно разделить на две части:

? правила и предписания (указания, инструкции, модели и т. п.)

? выходной контроль (указания на результат действия).

Правила и предписания существуют практически в любой системе организационной деятельности, но финансовый контроль нацелен главным образом на результаты деятельности, поэтому главной частью административного контроля следует считать выходной контроль.

Существование системы выходного контроля обосновывается следующими принципами:

? наличием цели, или системы целей;

? измеримостью контролируемого результата

? наличием «прогнозной» модели для выявления отклонений достигнутого результата.

? существованием возможности принятия определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений.

Базой финансового контроля является управление по отклонениям, которое строится на оценке того, насколько организация продвинулась к поставленным целям за определенный период. Управление по отклонениям основано на сравнении результатов. В бюджетном контроле для того, чтобы выделять сравниваемые результаты, используются разные процедуры: «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью».

Термины «контроль с прямой связью» и «контроль с обратной связью» используются для пояснения того, какие результаты сравниваются.

Сравнение бюджетных и фактических результатов означает контроль с обратной связью, а сравнение желаемых результатов, то есть целей, с бюджетными - контроль с прямой связью. Для контроля с обратной связью требуется значение фактических результатов, которые будут известны тогда, когда события произойдет. Поэтому этот вид контроля носит ретроспективный характер. Контроль с прямой связью, наоборот, ориентирован в будущее, его называют управлением с опережающей связью, так как с его помощью даются оценки ожидаемого результата к тому или другому моменту в будущем. Если эти оценки отличаются от запланированных показателей, то предпринимаются действия, направленные на то, чтобы свести возможные различия к минимуму.

Основная цель управления с опережающей связью, установить контроль до того, как возникнут какие-либо отклонения от требуемого результата. Возможные ошибки могут быть предотвращены, то есть, предпринимаются действия, чтобы избежать их.

Для реализации управления с опережающей связью требуется наличие прогнозной модели с достаточно высокой степенью надежности прогнозирования будущих результатов, чтобы при использовании корректирующих мер не ухудшить ситуацию.

Финансовый контроль нацелен главным образом главным образом на результаты деятельности, то есть на понесенные затраты и полученные доходы.

В соответствии с этим он строится на следующих принципах:

1. Контролируемое действие (или деятельность) должны иметь определенную цель или систему целей.

2. Результат контролируемого действия (или деятельности) должен быть измерим, чтобы успех в достижении поставленных целей можно было оценить. Для этих целей обычно используются показатели затрат, выручки, объема выпуска и т.п.

3. В качестве критерия контроля должна быть разработана (или принята) «прогнозная» модель для выявления отклонения достигнутого результата от желаемого и определение мер исправления ситуации.

4. Принятие определенных мер для исправления выявленных недостатков и отклонений.

Одним из элементов механизма финансового контроля с прямой и обратной связью является корректировка бюджетов. Для осуществления этого используются гибкие бюджеты.

4.2 Гибкие бюджеты и контроль

Составление гибких бюджетов связано с тем, что некоторые показатели финансово-хозяйственной деятельности организаций, предусмотренные бюджетом, изменяются в связи с изменением объема производства и продаж.

Изменение объемов деятельности отразиться на выручке, на всех переменных затратах, на части полупеременных и ступенчатых постоянных затрат. Это реагирование затрат необходимо отразить в бюджетах для целей планирования (составив несколько бюджетов, соответствующих вариантам изменения объемов производства), а также для обеспечения бюджетного контроля. Для этих целей составляется так называемый гибкий бюджет, - корректировка первоначального бюджета (сметы) с учетом фактического объема производства.

Гибкие бюджеты в той или иной форме существуют почти в любой системе бюджетирования, так как руководители организаций, прежде чем утвердить бюджет рассматривают несколько вариантов развития событий.

Бюджет, который принимается как окончательный, обычно называют жестким (или статичным) бюджетом, поскольку в его основу положен определенный (утвержденный) показатель объема деятельности организации.

Базисом для составления гибких бюджетов обычно выступает калькуляционная единица (единица выпуска продукции). Однако это возможно в случае, когда производится один вид изделий. При производстве нескольких различных видов продукции гибкий бюджет составляется на базе нормативного времени, показателем которого является нормативный час.

Нормативный час (норма-час) - единица работы, выполненная за один час при нормативном уровне эффективности деятельности. Он позволяет привести к единому показателю выпуска продукции разных видов. Для этого выпуск продукции и отклонения выражаются в норма-часах. Бюджетная выручка рассчитывается на основе объема выпуска суммированием произведений нормативной цены продажи на фактический объем выпуска для всех видов изделий, относящихся к конкретному подразделению или организации в целом.

Использование норма-часов для построения гибкого бюджета возможно только там, где переменные затраты изменяются пропорционально трудоемкости производства продукции (услуг).

Гибкий бюджет на базе нормативного времени невозможен, если затраты на оплату труда производственных рабочих являются постоянными, а переменные затраты меняются пропорционально объему выпуска продукции.

Необходимость составления гибкого бюджета выявляется в ходе анализа отклонений при сравнении фактических результатов с запланированным уровнем.

Сопоставление фактических показателей с бюджетными, запланированными на конкретный, плановый объем производства (жесткий, статичный бюджет) дает ограниченную информацию, и анализ таких показателей носит поверхностный характер, рассмотрим это на примере[1].



То, что план по прибыли недовыполнен на 110600 д.е., и отклонение составило 98,7% не может удовлетворить руководство, так как это только констатация факта.

Для анализа можно сопоставить основные показатели: выручку, затраты (переменные и постоянные) маржинальный доход (разница между выручкой и переменными затратами) операционную прибыль.

Анализ отклонений за _____ месяц.

Отклонения от статичного бюджета 110600 д.е.

Анализ данных показал, что объем продаж упал на 2000 единиц, но это не вызвало пропорционального падения переменных затрат. В результате их доля повысилась с 65,7% запланированных бюджетом, до 75,9%, что привело к сокращению доли маржинального дохода в выручке с 34,3%, запланированных бюджетом, до 24,1%

Сопоставление относительных и абсолютных показателей дало реальную картину, но взаимосвязь между изменением показателей в результате изменением объема производства (сокращения) не получило освещения. Это возможно прояснить только с помощью гибкого бюджета.

Гибкий бюджет приспособлен к меняющемуся объему производства, его можно использовать как в предплановом (для целей планирования) так и в послеплановом периоде (для аналитических целей). При планировании он помогает выбрать оптимальный объем продаж, при анализе - оценить фактические результаты.

Анализ выполнения плана за ______месяц_____года

д.е.

Отклонение от гибкого бюджета 62600 д.е.

Отклонение объема 48000 д.е.

Отклонение от статичного бюджета 110600 д.е.

В таблице графы 1,2,3 предназначены для сравнения фактических результатов с гибким бюджетом. Отклонение от гибкого бюджета по операционной прибыли определяется разницей между фактической прибылью и прибылью по гибкому бюджету (1400 - 64000 = 626000).

Гибкий бюджет составлен умножением выпуска на удельные значения показателей, соответственно на 70 д.е., 46 д.е., 24 д.е., постоянные (общепроизводственные) расходы взяты в сумме 176000 д.е. за месяц.

Таким образом, отклонение по прибыли. рассчитанные путем сравнения фактических данных с данными жесткого (статического) бюджета, равное 110600 д.е. состоит из двух частей: отклонения от гибкого бюджета (62600 д.е.) и отклонения в объеме продаж (48000 д.е.)

При определении характера отклонений необходимо учитывать влияние изменения затрат на бюджетные результаты. Так, объем производства (продаж) может оказаться выше запланированного (и это будет благоприятным отклонением для выручки), но цена продажи ниже (неблагоприятное отклонение гибкого бюджета для выручки). Превышение фактического объема продаж может вызвать более высокие, чем планировалось прямые материальные затраты. Это естественно, так как затраты на основные материалы относятся к прямым, переменным затратам. Но, если материалы закупались по цене, превышающей предусмотренную бюджетом или фактические удельные расходы материалов оказались выше нормативных, это вызовет неблагоприятное отклонение от гибкого бюджета.

Причины таких отклонений требуют специального анализа основанного на более глубокой детализации информации.

4.3 Учет и система контроля по центрам ответственности

Содержание бюджетного планирования и контроля определяется организационной структурой, которая разрабатывается руководством для того, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Организационная структура представляет собой совокупность линий ответственности внутри организации, которые показывают направление движения информации (в частности - отчетности). Движение информации напоминает пирамиду, нижние уровни которой подотчетны верхним уровням.

Мировая практика развития рыночных отношений характеризуется тенденцией к организации структуры крупных компаний не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы.

Эта тенденция обособила понятие «сегмент бизнеса» (части организации, работающие на внешнего потребителя или внутренние подразделения, находящиеся на самостоятельном балансе).

Кроме этого, структурными единицами компании могут быть «отделения», «филиалы» (внутренние единицы высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней).

Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре: определения места каждой структурной единицы, делегирования ей определенных полномочий и ответственности. В соответствии с этим появилось обобщающее понятие «центр ответственности», и организационную структуру можно рассматривать как совокупность центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Основные функции управления - планирование, организация, учет, контроль, анализ так же функционируют по центрам ответственности, формируя информацию о показателях за которую отвечает центр.

Сочетание бюджетирования с ответственностью, при помощи создания центров ответственности позволяет связать конечные результаты деятельности с конкретными сотрудниками организации. Цель учета по центрам ответственности - накопление показателей по расходам и поступлениям для каждого отдельного центра ответственности, выявление отклонений от целевых показателей функционирования (бюджетных, сметных) и оценка его деятельности.

При этом предусматривается для каждого центра ответственности установление конкретного задания в виде целевого показателя его функционирования, сравнение фактического результата с целевым показателем, анализ отклонений, и применение корректирующих мер, если отклонения неблагоприятны и значительны.

Принятие решений в организациях осуществляется путем делегирования (передачи) полномочий от высшего звена управления к низшему, властные полномочия, вместе с необходимостью принятия решений, влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений.

Система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:

1. Организация делится на центры ответственности.

2. Каждый менеджер для управления своим центром ответственности и участия в разработке его бюджета наделяется определенными полномочиями и ответственностью.

3. С определенной периодичностью каждым центром ответственности составляются контрольные отчеты, в которых сравниваются бюджетные и фактические показатели. Отчеты передаются по ступеням служебной иерархии.

Центры ответственности (бюджетные центры), на которые делится организация, могут быть пяти типов:

а) центры затрат регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты;

б) центры выручки регистрируют и сопоставляют бюджетную и фактическую выручку;

в) центры прибыли регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и прибыль;

г) центры инвестирования регистрируют и сопоставляют бюджетные и фактические затраты, выручку и капитальные вложения;

д) центры стратегии бизнеса - это центры инвестирования, которые обладают полномочиями самостоятельно определять стратегию своего развития.

Все пять типов могут существовать одновременно в рамках одной организации, но чаще всего в системе учета ответственности выделяют первые три типа. Рассмотрим их подробнее.

Центры затрат (издержек) наиболее широко используемый тип децентрализации, которые могут по объему деятельности изменяться от подразделения с несколькими работниками до целого производства. Центры затрат могут существовать внутри других центров ответственности. Иными словами, эти центры затрат могут быть организованы везде, где можно определить и измерить по отношению к данной структурной единицы выпуск и затраты, необходимые для производства единицы продукции. Задача менеджера, отвечающего за уровень затрат - долговременная минимизация издержек с помощью постоянного бюджетного контроля.

Центр затрат можно подразделить на две категории: центры нормативных издержек и центры дискреционных расходов. Основной характеристикой центров нормативных издержек является то, что результат их деятельности может быть измерен, и можно определить исходные ресурсы, требуемые для выпуска каждой единицы продукции. В данном случае контроль осуществляется путем сравнения нормативных издержек ( т.е затраты на исходные ресурсы, которые должны быть потреблены при выпуске запланированного объема продукции) с теми затратами, которые фактически понесены центром ответственности. Разница между фактическими и нормативными затратами называются отклонением.

Центры дискреционных расходов - это такие центры ответственности, где результат не может быть измерен в финансовом выражении и где нет четко наблюдаемой зависимости между потребляемыми ресурсами и полученными результатами. (отдел по рекламе, по связи с общественностью, по научным исследованиям и другие). В этих центрах управление обычно выступает в виде обеспечения того, что фактические расходы по каждой категории затрат соответствуют сметным и задачи, порученные центру успешно выполняются.

Центры выручки накапливают информацию о выполнении плана продаж (бюджета продаж), корректируют бюджетные данные на коэффициент инфляции, анализируют значимые отклонения показателя выручки с помощью плана - графика по конкретным заказам, контролируют поступления денежных средств от продаж. Менеджеры этих центров отвечают за обеспечение объемов реализации и величину расходов, связанных с реализацией (коммерческих расходов).

Центры прибыли контролируют продажную цену (внешнюю или условную внутреннюю), объем продаж (фактической реализации на сторону или внутрифирменной) и все статьи фактических (отчетных) издержек, подготавливают информацию для отчета о прибыли организации в целом. То есть они наделяются ответственностью, как за производство продукции, так и за реализацию. Кроме того, они имеют право выбирать рынки, где будет реализовываться продукция, определять ассортимент продукции и ее объем, выбирать поставщиков.

Центры инвестирования (центры капитальных вложений). К ним относятся достаточно самостоятельные крупные подразделения организаций, которые имеют право контролировать не только затраты и доходы, но также и величину соответствующих активов посредством инвестирования собственной прибыли.

...