Открытие кафе "Why not"

Размещено на http://www.allbest.ru/

I. Резюме. Характеристика предприятия

Наше кафе «Why not» находится по адресу: город Москва, Рублевское шоссе - в шаговой доступности от метро.

Это место для активных людей. Оно, как ни одно другое кафе в Москве, подходит для встречи друзей. Сюда приходят, посещая рестораны Москвы, чтобы обменятся впечатлениями о своих путешествиях, приглашают друзей, и, показывая им свое слайд - шоу (такая услуга предоставляется в «Why not»). Угощают друзей совершенно необычным блюдом, которое сами пробовали где-то за тридевять земель. Это кафе в Москве, где можно воссоздать, хотя бы на небольшой отрезок времени, ту атмосферу, которая сопутствовала вам в путешествии по Свету. А еще здесь часто проходят все возможные фотовыставки, культурные акции, встречи.

Основная часть меню - блюда европейской кухни, некоторые с оттенком фьюжн: скажем, наряду с итальянскими брускеттами, пастой, ризотто и греческим салатом подаются блюда с азиатской лапшой, восточным кус-кусом или вовсе русские - кролик с гречкой, к примеру, или пельмени. Столь же разнообразны и традиционные хиты: салат «Цезарь», сыр «Бурата» с зеленью и томатами, пасты и ризотто с птицей и морепродуктами, жареная речная форель, куриные потрошки с молодым картофелем. Отдельно хочется выделить гриль-меню с мясом, креветками, рыбой и уткой - всегда актуально, вкусно и полезно.

Для определения эффективности работы нашего предприятия составим примерный бизнес-план сроком на один год. С его помощью можно рассчитать: затраты на открытие предприятия, примерную выручку от реализации собственной продукции, затраты на материально-техническое оснащение, организационные затраты, какое количество средств пойдёт на заработную плату сотрудникам и руководству предприятия, насколько оно будет прибыльным и в какие сроки окупятся наши инвестиции.

Если вы цените, посещая кафе в Москве, не только разнообразную, но и качественную еду, которая приготовлена по лучшим национальным рецептам народов Земли, тогда кафе«Why not» именно для вас. Наше кафе в Москве развивает культуру приема пищи, правильное сочетание продуктов, то, чем не всегда могут похвастаться другие кафе в Москве. Наше здоровье напрямую зависит от того, что мы едим, неправильное сочетание тех или иных продуктов может привести к непоправимым последствиям.

Вкусно пообедать, отдохнуть за ужином после рабочего дня или пообщаться с друзьями за бокалом вина под легкую закуску, слушая приятную музыку и строя планы на выходные, отпраздновать день рождения или устроить семейный завтрак в воскресенье - почему нет? Тем более что кафе-ресторан «Why Not» отлично подходит для любого случая.

С 12 до 16 часов по будням действует ланч-меню: четыре блюда по максимально демократичной цене. Одним словом, если хочется подарить себе удовольствие от еды, чашки кофе у залитого солнцем окна или вечерних посиделок с друзьями,

Для открытия нашего предприятия, нам понадобится, на основании бизнес-плана, 4 559 940 рублей. Из них, 2 000 000руб. заёмных и 2 559 940 руб. собственных средств.

Основными показателями эффективности предприятия является:

1. Рентабельность = 0,6

2. Рентабельность инвестиций - объём чистой прибыли, который приходится на 1 руб. инвестиций = 29,7

3. Срок окупаемости - это количество инвестиций, которые приходятся на 1 руб. прибыли = 0,1

4. Точка безубыточности - объём выручки, при котором предприятие не получает прибыли и не является ущербным = 6 172 424 руб.

5. Запас финансовой устойчивости показывает: На сколько может снизиться выручка, не причинив ущерба предприятию = 97 % что, выручка может снизиться на 97 %, не причинив значительного ущерба предприятию.

6. Производственный рычаг характеризует, насколько изменится прибыль при изменении выручки на 1%, на 110 %.

7. Чистый приведённый доход = 205 031 204 руб.

II. Концепция Бизнес-плана

2.1 Описание отрасли

В последние годы предприятия общественного питания возникают не с целью «накормить» как можно больше желающих любой ценой, как раньше, а с тем, чтобы обеспечить клиентуру качественным сервисом и радушным личным отношением персонала. Клиенты кафе стали еще придирчивей к уровню обслуживания и формируют мнение о заведениях уже не по принципу «а куда же еще?», а с вопросом «где бы поприятнее?». От личного мнения посетителей зависит посещаемость ресторана, и часто повлиять на него можно только честно предоставляя желаемый ресторанный сервис.

Наверное, больше всего экономический кризис ударил по тем заведениям общественного питания, что расположены в деловых районах: клиенты таких ресторанов - в основном работники из близлежащих офисных зданий, а из-за кризиса довольно часто офисы закрываются (то и дело на глаза попадаются плакаты: «сдается офис»). Офисы пустеют - и убавляется количество посетителей: многочисленные бизнес-ланчи, деловые обеды и ужины остаются практически невостребованными. А если добавить к этому еще и сокращение доходов населения (которому просто не хватает денег на поход в ресторан, и которые, вспомнив опыт советских времени и 90-х годов прошлого века, берут еду на работу из дома), то положение подобных заведений становится настолько плохим, что впору и закрываться, чтобы не потерпеть экономический крах.

Конфликты администрации ресторана и жильцов того дома, где заведение расположено, не редкость. Бывалые рестораторы, не просто окончившие курсы рестораторов, а имеющие большой опыт по разрешению таких ситуаций, даже разработали некоторую теорию. Итак, на отношение заведения общественного питания и жильцов влияет множество факторов, и самый существенный из них - тип жилого здания.

В сталинских домах и элитных новостройках преимущественно обитают люди солидные и влиятельные: с таким контингентом директору ресторана надо работать предельно аккуратно (человек влиятельный может склонить мнение проверяющих органов не в пользу ресторана, а если, не дай бог, дело дойдет до суда нанять довольно приличного адвоката). В домах же классом пониже обитает публика менее влиятельная и богатая и, следовательно, не такая опасная. Не следует ресторатору забывать и о технических характеристиках здания. Так, в зданиях сталинских стены толстые, и потому жалоб на шум от людей, что занимают смежные с заведением квартиры, поступать не будет.

Еще один немаловажный фактор - тип заведения общественного питания. Так, на шумные бары и рестораны с живой музыкой, естественно, будут жаловаться довольно часто. Тяжело придется и предприятиям быстрого питания: из кухни подобного заведения, как правило, идет довольно сильный запах. А в самом выгодном положении оказываются кофейни: шума от них нет практически никакого и запаха тоже, так что жалоб на них, скорее всего.

Ресторанный бизнес сейчас переживает не лучшие времена, однако довольно многие заведения общественного питания все таки держатся на плаву благодаря жесткому сокращению расходов (администраторы ресторана стараются увольнять лишних людей, в основном под сокращение попадет бюрократическая прослойка ресторана) и снижению цен на блюда (шеф-повара довольно часто заменяют дорогостоящие ингредиенты блюд их дешевыми аналогами).

В последнее время ресторанный бизнес хоть немножечко стал обращать внимание на маленьких посетителей: в России, наконец-то стали открываться детские рестораны. Правда, по доходности они значительно уступают заведениям, рассчитанным на взрослых: спиртные напитки в заведении детском продавать, естественно, нельзя; слишком дорогие блюда тоже не будут пользоваться большим спросом; слишком дорогие блюда тоже не будут пол

Потому подобных ресторанов у нас в стране не так уж и много. Однако внимание детям, не потеряв рентабельности, может уделить и заведение взрослое. Так, ресторатор может сделать для маленьких посетителей следующее:

- Организовать детские праздники по субботам и воскресеньям. Таким образом, администрация не только заботится о детях, но и завлекает в ряды своих постоянных гостей их родителей.

- Завести в меню специальную детскую страницу или отдельное детские меню: если в заведение заглянут родители с детьми, то для своих чад они смогут подобрать вполне подходящее блюдо. Только не следует забывать и соответствующем оформлении: красочные странички, например, с героями мультфильмов приведут маленьких посетителей в восторг.

- скомплектовать по примеру Macdonald's детский обед: кроме еды в него будут входить и игрушки, которые дети смогут забрать с собой.

Дети - это наше всё, и о них ресторанный бизнес должен заботиться.

2.2 Описание предприятия

Кафе «Why not» представляет собой помещение площадью 170 м2. Располагается оно на первом этаже жилого дома, идущего по Рублевскому шоссе. Любой из наших посетителей может смело дойти пешком до метро. Но также с радостью мы вызовем вам такси.

Зал для посетителей рассчитан на обслуживание 50 посетителей одновременно. В зале расположена барная стойка, где можно заказать прохладительные и горячие напитки.

Отличительная особенность обстановки в «Why Not» - здесь ничто не отвлекает от еды и общения - собственно, двух главных целей похода в ресторан. Лаконичный интерьер без лишних деталей - только мягкие кожаные диваны, деревянные столики, невесомые прозрачные стулья у окон, шкафы для вина и посуды, просторный зал (он вмещает до 100 гостей), бесплатный Wi-Fi, ненавязчивая музыка и европейская атмосфера.

Кухня расположена в этом же помещении. Её отделяет небольшой коридор с раздевалкой для персонала и входом в цеха. Структура кухни предусматривает 4 цеха: - это горячий, холодный, мясной и овощной. Все цеха изолированы друг от друга и соединяются коридором. Из овощного цеха есть выход на задний двор кафе, где существует эстакада для погрузки и разгрузки товаров, а так же предусмотрен контейнер для мусора и небольшая камера для пищевых отходов.

Здесь же, на заднем дворе, находится складское помещение для хранения различных товаров необходимых для деятельности предприятия.

III. План маркетинга

Изучение конкурентов

Конкурентные преимущества	Ресторан «Хиллс»	Сеть ресторанов «Якитория»	Кафе «Шоколадный заяц»	Кафе «Why not»
Местоположение	Расположен в равной отдаленности от метро Крылатское и Молодежное	Расположен в пяти минутах ходьбы от станции метро Молодежная	Кафе расположено на третьем этаже торгового центра рядом с метро Молодежная	Расположен в шаговой доступности до метро Молодежная
Цена	высокая	средняя по сегменту	высокая	Средняя
Качество	высокое	среднее	среднее	Высокое
Ассортимент услуг	Французская, итальянская, средиземноморская кухни; наличие кальян-бара на нулевом этаже.	Разнообразное меню; Доставка; Наличие кинозала; наличие террасы для курящих.	Парковка	Проведение банкетов и других торжественных мероприятий; детские программы
Квалификация персонала	Повара 4-5-6 разрядов	Повара 3-4 разрядов	Повара 4-5 разрядов	Повара 4-5-6 разрядов
Имидж	Поразительно достойное место, отличная кухня в ассортименте	Свежая и вкусная пища за счёт большой проходимости; быстрое обслуживание	Работает до 5 утра. Наличие парковки	---

Вывод: На основании проведенного анализа, справедливо сказать, что одним из наших конкурентов является ресторан «Хиллс». Там большое разнообразие выбора блюд.

На ресторанном рынке это заведение зарекомендовало себя с положительной стороны: использование новейших технологий, качественное обслуживание персоналом.

Регулярными посетителями ресторана являются знаменитости, что, безусловно, сказывается на его репутации.

Реклама

Вид рекламы	Стоимость единицы (тыс. руб.)	Количество В месяц	Периодичность времени (месяц)	Общая сумма (тыс.руб.)
Интернет	35	---	---	35
Объявление в журнале, газете	70	---	5	350
Плакат на улице	25	---	---	25
Итого:				410

IV. План производства

1. Определение количества мест.

Возьмём кафе на 50 посадочных мест и на основе этого рассчитаем количество посетителей.

2. Расчёт посетителей торгового зала.

Расчёт количества потребителей производится по формуле:

N=;

Где: N - количество потребителей, обслуживаемых за час;

Р - вместимость зала (количество мест);

Ф - оборачиваемость места в зале в течение данного часа;

Х - загрузка зала в данный час, %.

Расчёт количества потребителей торгового зала по часам

№ п\п	Часы работы	Оборот одного места за час	Средний % загрузки торгового зала	Количество потребителей в час (чел)
1	9.00 - 10.00	3	50	75
2	10.00 - 11.00	3	70	105
3	11.00 - 12.00	2	80	80
4	12.00 - 13.00	3	90	135
5	13.00 - 14.00	1,5	70	52
6	14.00 - 15.00	1,5	60	45
7	15.00 - 16.30	2	50	50
16.30 - 17.30 перерыв
8	17.30 - 18.30	1	80	40
9	18.30 - 19.30	2	100	100
10	19.30 - 21.30	0,7	100	35
11	21.30 - 22.30	0,7	90	31
12	22.30 - 23.30	0,6	80	24
13	23.30 - 01.00	0,6	60	18
Итого посетителей за день: 790

1. N= = 75 8. N= = 40

2. N= = 105 9. N= = 100

3. N= = 80 10. N= = 35

4. N= = 135 11. N= = 31

5. N= = 52 12. N= = 24

6. N= = 45 13. N= = 18

7. N= = 50

3. Расчёт блюд реализуемых за день.

Расчёт производится по формуле:

Nблюд = Nобщ*m;

Nобщ - количество потребителей в течение дня;

m - коэффициент потребления блюд (для кафе равен 2,5)

Nблюд - количество блюд реализуемых предприятием в течении дня.

Nблюд = 790*2,5 = 1975

4. Разбивка блюд по ассортименту.

Наименование группы блюд	Процент от общего количества	Количество блюд (шт)
	дневное/вечернее	среднее за день
Холодные блюда	30/40	32,5	642
Горячие закуски	5/5	5	99
Супы	25/10	17,5	346
Вторые горячие блюда	30/30	30	592
Сладкие блюда и горячие напитки	15/15	15	296
итого	100/100	100	1975

Здесь, количество основной группы блюд рассчитываем по формуле:

Общее количество блюд *средний процент от общего количества / 100%.

5. Расчёт себестоимости одного блюда в каждой укрупнённой группе.

Холодные закуски

Салат из помидоров с моццареллой и базиликом

ингредиенты	количество (кг.)	Стоимость кг., л., дес. (руб)	затраты на сырьё(руб)
Помидор	0,1	120	12
Моццарелла	0,05	300	15
Оливковое масло	0,1	150	15
Соль	0,01	30	0,30
Перец	0,01	130	1,30
Базилик свежий	0,07	60	4,20
Итого			47,80

Горячие закуски

Морские гребешки, запеченные в беконе

ингредиенты	количество (кг.)	стоимость (руб)	затраты на сырьё (руб.)
Морские гребешки	0.13	350	45,50
Постный бекон	0,03	220	6,60
Стебель сельдерея	0,07	40	2,80
Морковь	0,07	25	1,75
Оливковое масло	0,01	150	1,50
Кориандр	2 шт.	50	9,50
Имбирь свежий	3 шт.	60	11,00
Соль	0,01	30	0,20
Перец	0,01	130	1,30
Кинза	0,05	60	3,00
Итого			83,25

Супы

Суп-пюре с белыми грибами и трюфельным маслом

ингредиенты	количество (кг.)	стоимость (руб)	затраты на сырьё (руб.)
Помидоры	0,16	120	19,20
Белые грибы	0,1	260	26,00
Сливки 10%	0,03	55	1,65
Мука	0,02	45	0,90
Яйцо (желток)	1 шт.	45	4,5
Масло слив.	0,02	150	3,00
Трюфельное масло	0,02	210	4,20
Соль	0,01	30	0,30
Перец горошком	0,01	30	0,30
Куриный бульон	0,30	140	42,00
Ветчина с/к	0,04	300	12,00
Итого			114,05

Вторые горячие блюда

Кролик со сладким перцем

ингредиенты	количество (кг)	стоимость (руб.)	затраты на сырьё (руб)
Кролик	0,3	260	78,00
Шпик	0,05	170	8,50
Перец болгарский	0,2	130	20,00
Розмарин свеж.	0,02	60	1,20
Анчоусы, филе	0,1	120	12,00
Чеснок	0,01	30	0,03
Оливковое масло	0,02	150	3,00
Уксус из бел.вина	0,03	80	2,40
Мясной бульон	0,3	90	27,00
Помидоры	0,04	120	4,80
Соль	0,01	30	0,30
Перец мол.	0,01	30	0,30
Гвоздика мол.	0,01	60	0,60
Кинза	0,01	60	0,60
Итого			171,00

Сладкие блюда

Клубника с Куантро

ингредиенты	количество (кг.)	стоимость (руб.)	затраты на сырьё (руб.)
Клубника	0,1	270	27,00
Сахарная пудра	0,01	35	0,35
Ликер «Куантро»	0,01	200	2,00
Мята свеж.	0,02	80	1,60
Итого			30,95

6. Расчёт цены.

Ц = Себестоимость + наценка + НДС

Вид продукции	Себестоимость	Наценка	НДС 18% (руб.)	Цена
		%	руб.
Холодные закуски	47,80	200%	95,60	25,81	169,21
Горячие закуски	83,25	200%	166,50	44,95	294,70
Супы	114,05	150%	171,07	51,32	336,44
Вторые горячие блюда	171,00	200%	342,00	92,34	605,34
Сладкие блюда	30,95	200%	61,90	16,71	109,56

НДС = Себестоимость * 200% от себестоимости / 0,18

7. Расчёт выручки.

Вид продукции	Цена (руб.)	Количество в день	Оборот за день	Оборот за месяц	Оборот за год
Холодные закуски	169,21	642	108610,82	3258324,60	39099895,20
Горячие закуски	294,70	99	29101,62	873048,60	10476583,20
Супы	336,44	346	116280,39	3488411,70	41860940,40
Вторые горячие блюда	605,34	592	358361,28	10750838,40	129010060,80
Сладкие блюда	109,56	296	32429,76	972892,80	11674713,60

Исходя из данной таблицы, мы можем посчитать плановую выручку за год:

39099895,20 + 10476583,20 + 41860940,40 + 129010060,80 + 11674713,60 = 232122193,20 = что плановая выручка за год равна 232 122 193,20 руб.

8. Продуктовый баланс.

Вид сырья	Стоимость (руб)	Общее количество в день	Цена в день	Цена в месяц	Цена в год
Курица	140	48,0	6678	200340	2404080
Кролик	260	82,0	21294	638820	766584
Морские гребешки	350	6,0	2093	62790	753480
Постный бекон	220	1,4	304	9108	109296
Ветчина с/к	300	6,4	1908	57240	686880
Шпик	170	13,65	2321	69615	835380
Анчоусы	120	27,3	3276	98280	1179360
Моццарела	300	14,8	4425	132750	1593000
Белые грибы	260	16	4134	124020	1488240
Помидоры	120	40,4	4850	145512	1746144
Морковь	25	3,2	81	2415	28980
Перец болгарский	130	57,5	7482	224445	2693340
Клубника	270	13,7	3699	110970	1331640
Яйца	45	16 дес.	716	21465	257580
Мука	45	3,2	143	4293	51516
Сахар	35	1,4	48	1439	17262
Сливки 10%	55	4,8	262	7871	944460
Оливковое масло	150	8,9	1328	39825	477900
Сливочное масло	150	3,2	477	14310	171720
Трюфельное масло	210	3,2	668	20034	240408
Итого:				1985542	17777250

Исходя из данной таблицы, мы видим, что затраты на сырьё за год составят 17 777 250 рублей.

V. План материально-технического оснащения

5.1 Характеристика помещения

Площадь кафе «Why not» составляет 170 м2., из которых: 90м2 - площадь обеденного зала на 50 посадочных мест из расчёта 1.8 м2 на одного посетителя; 15м2 - площадь для барной стойки; остальные 65 м2 - это кухня и складские помещения.

Кафе «Why not» расположено по адресу: город Москва, Рублевское шоссе.

Здание для кафе взято в аренду. Арендная плата составляет - 150тыс. руб. в месяц; 1800тыс. руб. в год. Электроэнергия (с учётом подключения оборудования с большим потреблением электроэнергии) - 20тыс. руб. в месяц; 240тыс. руб. в год.

5.2 Оборудование

Наименование оборудования	Цена за единицу (тыс.руб.)	Количество	Стоимость (тыс. руб.)
1. Морозильный прилавок	60	2	120
2. Холодильник производственный	70	2	140
3. Холодильник в бар с прозрачными дверками	30	1	30
4. Плита производственная с тремя блинами	100	1	100
5. Блинница	10	1	10
6. Пароконвектомат	250	1	250
7..Жарочный шкаф	130	2	260
8, Стол производственный	15	5	75
9.Титан	25	1	25
10. Привод с насадками.	150	1	150
11. Слайзер	40	1	40
12. Картофелечистка	30	1	30
13, Набор столовых приборов (нож, вилка, ложка суп., ложка чайная, ложка десертная)	0,4	100	40
14, Набор посуды (тарелка суп., тарелка подстанов. (2 шт.), тарелка пирожковая, тарелка десертная)	0,5	100	50
15, Набор чайный на 6 персон	0,6	10	6
16, Набор кофейный на 6 персон	0,7	10	7
17, Набор посуды (фужер, рюмка, стакан)	0,6	70	42
18, Набор (салфетка (2 шт.) скатерть)	0,4	10	4
19, Набор одноразовой посуды	0,2	100	20
Итого			1399

5.3 Амортизация

Амортизацию рассчитываем линейным методом

Наименование	Стоимость (тыс. руб.)	Срок полезного использования	Норма амортизации (%)	Сумма амортизации за год (тыс. руб.)
Морозильный прилавок	120	5	20	24
Холодильник производственный	140	7	14,3	20,1
Холодильник в бар	30	5	20	6
Плита производственная	100	7	14,3	14,3
Пароконвектомат	250	7	14,3	35,8
Жарочный шкаф	260	7	14,3	37,2
Титан	25	4	25	6,3
Привод с насадками	150	7	14,3	21,5
Слайзер	40	5	20	8
Картофелечистка	30	5	20	6
Итого				179,2

Норма амортизации = 1/ Срок полезного использования * 100

Сумма амортизации за год = Стоимость * Норму амортизации / 100%

Исходя из данной таблицы, мы видим, что сумма амортизационного фонда по оборудованию за год составила 179,2 тыс. руб.

Малоценные и быстро изнашивающиеся предметы.

К малоценным и быстро изнашивающимся предметам (МБП) относятся все предметы, необходимое для деятельности нашего предприятия, которые стоят не более 20.тыс. руб.

Общая сумма МБП рассчитывается по формуле:

МБП = Общая сумма оборудования - Сумма амортизационного оборудования.

Сумма амортизационного оборудования равна 1 145 000 руб.

Если на всё оборудование мы затратили 1 399 000 руб., то общая сумма МБП будет составлять: 1 399 000 - 1 145 000 = 254 000 руб.

5.4 Затраты на средства связи (телефон, Интернет)

Наименование	Сумма в месяц (тыс. руб.)	Сумма в год (тыс. руб.)
Телефон	0,40	4,8
Интернет	1	12
Итого		16,8

Итого: затраты на средства связи за год составят 16,8 тыс.руб.

VI. Организационный план

6.1 Организационно-правовая структура

Организационно-правовая структура нашего кафе «Why not» - Общество с ограниченной ответственностью (ООО)

Общество с ограниченной ответственностью (ООО).

(ООО) - общество, учреждённое одним или несколькими лицами, уставный капитал которых разделён на доли определённых размеров.

Учредительными документами (ООО) является учредительный договор или устав. Учредительный договор регулирует порядок создания общества и взаимоотношений учредителей друг с другом и с обществом на период его существования. Устав утверждается участниками общества после подписания учредительного договора. Если общество утверждается одним лицом, то учредительным документом является только устав.

Количество участников (ООО) не может превышать 50 человек. Ими могут быть любые граждане и юридические лица, в том числе и иностранные.

Размер уставного капитала (ООО) должен в сто раз превышать величину минимального размера оплаты труда.

Вкладом в уставный капитал могут быть деньги, ценные бумаги и другие вещи или имущественные права имеющие денежную оценку.

Управление делами осуществляется на общем собрании. Каждый участник имеет число голосов, пропорциональное его доли в уставном капитале.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом (генеральный директор или президент) или коллегиальным органом (правление или дирекция).

(ООО) несёт ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом и не отвечает по обязательствам участников.

Участник может в любое время выйти из общества, независимо от согласия участников, при этом ему выплачивается стоимость части имущества, которое соответствует его доли в уставном капитале общества.

6.2 Организационная структура

6.3 Организационные затраты (затраты на получение разрешительной документации)

Создание организации состоит из трёх этапов: подготовительный, государственная регистрация и заключительный.

На первом этапе определяется состав учредителей (участников), проводится общее собрание, вырабатываются и подписываются учредительные документы.

Второй этап - государственная регистрация заключает в себе регистрацию организации. Для этого необходимо предоставить следующие документы:

1. Подписанное заявителем заявление о государственной регистрации по форме утверждённой постановлением Правительства РФ от 19. 06. 02 №439 «Об утверждении форм и требований к оформлению документов, используемых при государственной регистрации юридических лиц, а также физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей».

2. Решение о создании юридического лица.

3. Учредительные документы.

4. Выписки из реестра иностранных юридических лиц.

5. Документ об уплате государственной пошлины.

В третий этап входит постановка на учёт в налоговом органе, где ему присваивается идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) и соответствующий код причины постановки на учёт (КПП), а также свидетельство о постановке на учёт в налоговом органе.

Для постановки организации на учёт заключён договор со специализированной компанией на сумму 160 тыс. руб.

VII. План по труду и зарплате

7.1 Штатное расписание

Должность	Количество сотрудников	Зарплата 1 чел. (тыс. руб.)	Время работы
Генеральный директор	1	76	8 часов
Коммерческий директор	1	55	8 часов
Бухгалтер	1	35	8 часов
Шеф-повар	1	37	8 часов
Администратор	1	27	8 часов
Повар 6-го разряда	2	28	8 часов
Повар 5-го разряда	2	24	посменно
Посудомойка	3	12	посменно
Рабочий по кухне	2	12	посменно
Уборщица	2	12	посменно
Официант	4	19	посменно
Бармен	2	19	посменно

Должностные инструкции:

Генеральный директор - осуществляет постоянный контроль за работой предприятия, и т.д.;

Коммерческий директор - обеспечивает бесперебойную работу предприятия (заключение контрактов с поставщиками, постоянный контроль за своевременной и бесперебойной поставкой продуктов, работа направленная на рекламу и повышение имиджа, работа с клиентами - заказчиками торжественных мероприятий, ит.д.;

Бухгалтер - осуществляет калькуляцию, ведёт всю бухгалтерию по работе предприятия, заключает контракты на поставку продуктов, работа с банками по кредитам ит.д.;

Шеф-повар - осуществляет контроль за процессом приготовления блюд, отвечает за качество, своевременность и оформление приготовленных блюд, а также принимает участие в разработке меню для торжественных мероприятий и т.д.

Администратор - осуществляет контроль за работой обслуживающего персонала, за столовым инвентарём, занимается размещением гостей, и т.д.;

Повар 6-го разряда - отвечает за качество, своевременность и оформление приготавливаемого блюда, обязан знать технологию приготовления не только основных блюд, но и уметь приготовить любое блюдо по желанию клиента;

Повар 5-го разряда - отвечает за качество, своевременность и оформление приготавливаемого блюда, обязан знать технологию приготовления основных блюд, в том числе и банкетных;

Посудомойка - отвечает за чистоту столовой и кухонной посуды;

Рабочий по кухне - осуществляет погрузку и разгрузку товаров, следит за своевременностью уборки мусора и производственных отходов;

Уборщица - следит за чистотой, как производственных помещений, так и обеденного зала, а также мест общего пользования;

Официант - отвечает за культуру обслуживания, своевременность и температуру подачи заказанного блюда;

Бармен - его задача быстро, культурно и качественно обслужить клиента, соблюдать чистоту и следить за красотой оформления витрин и самого бара.

7.2 Расчёт фонда оплаты труда

Должность	Количество сотрудников	З/п 1 чел.	Сумма з/п в месяц	Сумма з/п в год	Премии	Единый соц. налог (26%)	Фонд оплаты труда
Генеральный директор	1	76	76	912	---	237,1	1149,1
Коммерческий директор	1	55	55	660	---	171,6	831,6
Бухгалтер	1	35	35	420	---	109,2	529,2
Шеф-повар	1	37	37	444	---	115,4	559,4
Администратор	1	27	27	324	---	84,2	408,2
Повар 6-го разряда	2	28	28	336	---	87,3	423,3
Повар 5-го разряда	2	24	48	576	---	149,7	725,7
Посудомойка	3	12	24	288	---	74,8	362,8
Рабочий по кухни	2	12	24	288	---	74,8	362,8
Уборщица	2	12	24	288	---	74,8	362,8
Официант	4	19	38	456	---	118,5	574,5
Бармен	2	19	38	456	---	118,5	574,5
Итого	18		454	5448		1415,9	6863,9

Единый социальный налог высчитывается по формуле:

В первый год работы премии выплачиваться не будут, так как мы ещё не знаем, как пойдёт бизнес, поэтому формула будет выглядеть иначе, а именно:

ЕСН = З/п в год * 26% / 100%.

Рассмотрев таблицу, мы видим, что фонд оплаты труда за год составит 6863,9 тыс. руб.

VIII. Финансовый план

Расчёт первоначальных инвестиций

Наименование	Сумма (тыс. руб.)
Реклама в год	410
Сырьё за месяц	1985,54
Помещение в месяц	150
Оборудование	1399
Связь в месяц	1,40
Организационные затраты	160
Фонд оплаты труда в месяц	454
Итого:	4559,94

При расчёте первоначальных инвестиций мы получили сумму 4 559 940 руб., отсюда следует, что, для начала деятельности нам необходима сумма, равная 4 559 940 руб.

Так как заёмный капитал не должен превышать собственных средств более чем на 50%, мы берём кредит в 2 000 000 на 5 лет под 12% годовых.

2 000 000 / 5 = 400 000 400 000 * 12% / 100% = 48 000

Выплаты в год 480 000 руб.

Выплаты % за первый год 48 000 руб.

Отсюда следует, что в первый год мы заплатим по кредиту 448 000 руб.

Расчёт чистой прибыли.

Чистую прибыль вычисляем по формуле:

Выручка - НДС - себестоимость проданных товаров = Валовая прибыль

Валовая прибыль - коммерческие расходы - управленческие расходы = убыток или прибыль от продаж

Убыток или прибыль от продаж + (-) операционные доходы или расходы (в данном случае они равны 0) +(-) внереализационные доходы или расходы (в данном случае они равны 0) = прибыль до налогообложения.

Прибыль до налогообложения - налог на имущество (2%) - налог на прибыль (20%) = чистая прибыль.

Выручка = 232 122 193 руб.

НДС = = 35 408 470 руб.

Сырьё = 17 777 250 руб.

Постоянные издержки = 6 110 700 руб.:

- амортизация = 179 200 руб.;

- МБП = 254 000 руб.;

- ФОТ + ЕСН административно-управленческого аппарата = 3 477 500 руб.;

- выплаты по кредиту = 400 000 руб.;

- аренда 1 800 000 руб.;

Переменные издержки = 4 101 200 руб.:

- реклама = 410 000 руб.;

- связь = 16 800руб.;

- ФОТ производственного и обслуживающего персонала = 3 386 400 руб.;

- электроэнергия = 240 000 руб.;

- % по кредиту = 48 000.;

- коммунальные платежи = 0.

Валовая прибыль = 232 122 193 - 35 408 470 - 17 777 250 = 178 936 473 руб.

Убыток или прибыль от продаж = 178 936 473 - 179 200 - 254 000 - 3 477 500 - 400 000 - 1 800000 - 410 000 - 16800 - 3 386 400 - 24000 - 48 000 = 168 940 573 руб.,

В данном случае валовая прибыль будет равна до налоговой прибыли, так как управленческие расходы, операционные и внереализационные доходы или расходы равны 0.

Налог на имущество (2%) = = 27 980

Налог на прибыль (20%) = = 33 788 115 руб. Чистая прибыль = 168 940 573 - 27 980 = 168 912 593 - 33 788 115 = 135 124 478 руб.

Отсюда следует, что, чистая прибыль у нас будет составлять 135 124 478 рубля.

IX. Планирование рисков

Планирование деятельности предприятия происходит в условии неопределённости внешней среды, отсюда следует, что реализация стратегии всегда связана с определённым риском. Для предприятий сферы услуг риски можно классифицировать по следующим направлениям:

Риски, связанные с неопределённостью внешней среды влияющей на условия функционирования предприятия:

неустойчивость спроса и сезонность (риск сезонных колебаний уменьшается наличием гибкой системы скидок;

изменение поведения конкурентов (снижение цены, появление новых услуг, расширение деятельности конкурента);

изменение нормативно-правовой базы функционирования предприятия (увеличение налогов, выплат, введение лицензирования и квалификации);

повышение тарифа на коммунальные услуги, связь и т.д.;

валютные риски (изменение курса рубля);

политическая и экономическая нестабильность (косвенные риски).

2. Риск недостаточности внутреннего потенциала, надёжности и гибкости функционирования предприятия (внутренние риски):

несоответствие квалификации персонала требуемому;

недостаток средств для модернизации материально-технической базы;

существующие денежные ресурсы не обеспечивают требуемое финансирование предприятия;

несбалансированность ликвидности и не выполнение кредитных обязательств, что ведёт к штрафным санкциям.

3. Коммерческие риски:

неплатежи партнёров и невыполнение ими договорных обязательств;

прибыльность услуги ниже ожидаемой, за счёт повышения затрат и недополучения доходов;

вложение средств в акции сторонних организаций не даёт запланированных доходов.

Риски делятся:

по степени управляемости: управляемые (внутренние и частично коммерческие) и неуправляемые (внешние, внешней среды);

по вероятности наступления:

- маловероятные (вероятность до 5% - природные бедствия);

- средней степени вероятности (от 5 до 25% - политическая нестабильность, изменение условий деятельности предприятия);

- высокой вероятности (более 25% - сезонность, поведение конкурентов).

3. по уровню влияния на формирование устойчивых тенденций:

- кратковременные (учитываются в тактичном и оперативном планировании);

- долговременные (учитываются в стратегическом и долговременном планировании).

Процесс планирования рисков включает в себя следующие этапы:

- выявление возможных рисков на всех этапах стратегического плана и во всех областях деятельности предприятия;

- определение вероятности наступления данного события в процентах или коэффициентах;

- определение тяжести неблагоприятного события в баллах;

- расчёт опасности данного риска для плана (вероятность * тяжесть);

- ранжирование рисков по степени опасности;

- расчёт потерь от возможного неблагоприятного события и определение мер снижения риска.

Основные методы снижения риска.

Страхование - система снижения убытков страховщиками при наступлении страховых случаев.

Поручительство - при недостаточности средств у должника, поручитель несёт ответственность перед кредитором.

Залог - в случае невыполнения должником обязательств, кредитор имеет право получить удовлетворение своего требования из стоимости з...