Финансовый анализ на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. История создания компании «Роснефть»

1.1 Краткая характеристика

1.2 Разведка и добыча

1.3 Стратегические партнерства

1.4 Нефтепереработка

1.5 Реализация нефти и нефтепродуктов

2. Организационная структура предприятия

3. Развитие оргструктуры в условиях динамического рынка и повышение эффективности деятельности

Заключение

Список использованных источников



Введение

Целью учебно-ознакомительной практики является закрепление знаний и умений, полученных в процессе теоретического обучения.

Объектом изучения и исследования учебно-ознакомительной практики является ОАО НК «Роснефть»/

Для выполнения практики были решены следующие задачи:

- собраны краткие сведения о предприятии;

- история образования и деятельности ОАО НК «Роснефть».

Задачи ознакомительной практики:

- знакомство с реально функционирующей организацией;

- формированием производственных и организационных структур;

- использованием трудовых ресурсов;

- связей с внешней средой.

Компания продолжает непрерывную работу по совершенствованию системы корпоративного управления, основываясь на международных стандартах и ориентируясь на интересы аукционеров и партнеров компании, а также на повышение эффективности и оперативности принятия управленческих решений, повышение прозрачности своей деятельности.



1. История создания компании «Роснефть»

История нефтяной компании «Роснефть» неразрывно связана с историей отечественной нефтяной промышленности. Основные предприятия НК «Роснефть» были созданы еще в советский период, когда началось полномасштабное освоение новых нефтяных и газовых месторождений. В 1990-е годы многочисленные предприятия топливно-энергетического комплекса и другие, связанные с ними предприятия государственного сектора экономики, были объединены в вертикально интегрированные компании по образцу крупнейших мировых корпораций - с последующей их частичной или полной продажей частным инвесторам. Управление нефтегазовыми активами, оставшимися в собственности государства, осуществляло государственное предприятие «Роснефть».

Постановлением Правительства РФ №971 от 29 сентября 1995 г., было создано открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть», которое стало правопреемником одноименного государственного предприятия.

Во время кризиса 1998 г. НК «Роснефть» столкнулась с серьезными финансовыми и операционными трудностями: падением добычи вследствие высокой истощенности ресурсной базы, крайне низким уровнем загрузки перерабатывающих мощностей, сокращением объемов розничной реализации. Развитию «Роснефти» также препятствовали сильно изношенное оборудование и устаревшая технологическая база.

Однако уже в 2000 году (впервые с момента экономического кризиса 1998 г.) «Роснефти» удалось добиться роста добычи. Несмотря на снижение мировых и внутренних цен на нефть и нефтепродукты в 2001 году, Компания существенно улучшила свою операционную эффективность. Годовой прирост объемов добычи нефти превысил 10%. «Роснефть» первой (после финансового кризиса 1998 г.) среди российских компаний провела размещение еврооблигаций.

Но дальнейшие перспективы развития компании выглядели неоднозначно, так как увеличивать добычу и переработку за счет имеющихся месторождений и НПЗ было невозможно.

В 2002-2004 годах Компания наращивала активы и расширяла географию деятельности. В 2002 году приобретена лицензия на освоение Кайганско-Васюканского участка (проект «Сахалин-5»). В 2003 году получена лицензия на Венинский участок (проект «Сахалин-3»). Приобретена нефтяная компания ОАО «Северная нефть», что значительно укрепило позиции «Роснефти» в Тимано-Печоре. Приобретена Англо-Сибирская нефтяная компания, владеющая лицензией на разработку Ванкорского месторождения в Восточной Сибири.

В 2004 году Совет директоров Компании возглавил Игорь Сечин, что стало поворотной точкой в истории «Роснефти». Благодаря поддержке Председателя Совета директоров и слаженного взаимодействия с основным акционером - государством Компания за короткий период существенно повысила эффективность корпоративного управления, провела серьезную работу по консолидации нефтедобывающих и перерабатывающих активов, повысила финансовую дисциплину. Все это позволило «Роснефти» уже в 2005 году занять лидирующие позиции среди нефтяных компаний России по объемам добычи нефти и газа и, как следствие - выйти на решение о проведении в 2006 г., первичного публичного размещения акций (IPO). Общая сумма размещения составила 10,7 млрд. долл. - это пятое крупнейшее IPO в мире и самое крупное среди российских компаний. Доверие Компании оказали такие глобальные энергетические игроки, как BP, SINOPEC, купив крупные пакеты акций, акционерами ОАО НК «Роснефть» стали около 150 тыс. российских физических лиц.

В результате приобретения ряда нефтегазовых активов на территории России существенно увеличены запасы и объемы добычи нефти, нефтеперерабатывающие мощности, расширена розничная сеть. И уже в 2007 году «Роснефть» стала лидером среди нефтяных компаний России, обеспечивающим более 20% суммарной добычи нефти в стране. Несмотря на глобальный экономический кризис в конце 2008 года Компания в очередной раз стала лидером по темпам роста объемов добычи среди российских и международных конкурентов. Продолжена работа по оптимизации и повышению эффективности всех направлений деятельности, неблагоприятная рыночная конъюнктура в конце года стала одним из стимулов к этой работе. Компании удалось достичь весомых результатов в совершенствовании системы корпоративного управления и повышении уровня информационной прозрачности.

В 2009 г., введено в промышленную эксплуатацию крупнейшее месторождение Восточной Сибири - Ванкорское. Успешное освоение месторождения сделало Ванкор крупнейшим добывающим проектом в современной истории российской нефтяной отрасли и позволило ему войти в первую десятку аналогичных проектов в мире.

«Роснефть» заняла первое место среди российских компаний в исследовании информационной прозрачности агентства Standard & Poor's и продемонстрировала высокую устойчивость в условиях мирового финансового кризиса и, сохраняя объем финансирования стратегических проектов, продолжила генерировать свободный денежный поток и сокращать чистый долг.

В 2010 году под руководством обновленной команды топ-менеджмента во главе с Эдуардом Худайнатовым произошли принципиальные изменения в управленческой политике, инициировано обновление стратегии Компании. Запущена работа над новыми проектами в секторе переработки (нефтехимическое предприятие на Дальнем Востоке и Тяньцзинский НПЗ в Китае). Получены права недр пользования на целом ряде новых перспективных участков, в том числе - на арктическом шельфе РФ. Приобретены доли в четырех НПЗ на территории Германии, благодаря чему суммарная переработка компании выросла более чем на 20% - до 61,6 млн. тонн. Сохранены позиции лидера по росту добычи нефти среди российских и иностранных конкурентов. Достигнуты высокие финансовые результаты, чистый долг Компании сократился до уровня конца 2006 года. По результатам года получен самый высокий показатель абсолютного прироста добычи нефти среди российских компаний. «Ванкорнефть» стала второй крупнейшей добывающей компанией группы «Роснефть».

В 2011 году Компания продолжает активное восполнение ресурсной базы. В частности, получены 2 лицензии по факту открытия месторождений, на Байкаловский участок в Красноярском крае и на Бузеровский участок в Самарской области и два свидетельства об установлении факта открытия месторождений им. Н. Лисовского и Санарское в Иркутской области. Еще одно месторождение в регионе открыто на Даниловском лицензионном участке - на скважине №71 получен фонтанный приток легкой нефти. Открытие месторождений в чрезвычайно сложных геологических условиях стало возможным благодаря применению инновационных методов и модернизации технологии геологоразведочных работ.

1.1 Краткая характеристика

ОАО НК «Роснефть» - лидер российской нефтяной отрасли и одна из крупнейших публичных нефтяных компаний мира. Основными видами деятельности «Роснефть» являются разведка и добыча нефти и газа, производство и сбыт нефтяной продукции нефтехимии. География деятельности компании в секторе разведки и добычи охватывает все основные нефтегазовые провинции страны: Западную Сибирь, Южную и центральную Россию, Тамано-Печеру, Восточную Сибирь, Дальний Восток, шельф арктических морей. Компания также реализует проекты в Казахстане, Германии, Китае, Алжире, Венесуэле и ОАЭ.

Основным акционером «Роснефти» является государство, которому принадлежит более 75% её акций. Еще около 15% акций «Роснефти» находится в свободном обращении. Компания является стратегическим предприятием Российской Федерации. В корпоративную структуру «Роснефти» входит более 530 дочерних обществ в числе которых 17 добывающих предприятий, 7 крупных перерабатывающих заводов, 4 морских перевалочных терминала, а также около 1700 автозаправочных станций в 44 регионах России.

В 2011 году «Роснефть» подтвердила статус крупнейшей компании по показным запасам жидких углеводов среди публичных нефтяных компаний мира, а также заняла место безусловного лидера по величине ресурсов углеводородов. Коэффициент замещения запасов нефти «Роснефти» превысил 60%, запасы газа выросли более чем в 2 раза, ресурсы углеводородов увеличились почти втрое.

1.2 Разведка и добыча

Одно из главных конкурентных преимуществ «Роснефти» - масштабы и качество ресурсной базы. Доказанные запасы углеводородов на 31 декабря 2001 составили 2.519 млн. тонн нефти, 850 млрд. куб. м. газа. Обеспеченность НК «Роснефть» запасами углеводородов составляет 25 лет в том числе по нефти - 21 год, по газу - 68 лет.

Стратегическим приоритетом компании является перевод ресурсов в доказанные запасы с целью обеспечения устойчивого роста добычи в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В связи с этим «Роснефть» уделяет особое внимание проведению оптимального объема геологоразведочных работ и повышению эффективности.

Компания осуществляет геологоразведку и добычу практически во всех перспективных нефтегазовых регионах России, таких как Южные и центральные регионы страны, Сибирь, Дальний Восток, шельф черного, Охотского, Баренцева и Карского морей. Особое место в шельфовых проектах «Роснефти» занимают планы по освоению арктического шельфа России, прогнозная ресурсная база которого составляет сотни миллиардов тонн нефтяного эквивалента.

По результатам 2011 года компания добыла 122,5 млн. тонн нефти (что составило примерно 24% нефтедобычи в России) и вышла на второе место по добычи нефти среде публичных нефтегазовых компаний.

Газовая стратегия компании «Роснефть» охватывает как континентальные, так и шельфовые месторождения газа. Добыча природного и попутного газа в 2011 году увеличилась на 3,7% по сравнению с предыдущим годом составила 12,89 млрд. куб. м., производство товарного газа увеличилось на 2,4% и составило 11,63 млрд. куб. м., новые задачи поставлены в части капитализации газового бизнеса. В рамках реализации газовой программы в феврале 2012 г.

НК «Роснефть» заключила с НГК «ИТЕРА» соглашение о стратегическом сотрудничестве, в рамках которого компании намерены осуществлять совместную разведку и разработку газовых месторождений на территории Российской Федерации.

1.3 Стратегические партнерства

«Роснефть» планомерно укрепляет статус надежного партнера среди ведущих публичных нефтегазовых компаний мира.

В августе 2011 г., было подписано соглашение о стратегическом партнерстве с ExxonMobil, которое предусматривает освоение ресурсов Карского и Черных морей, разработку трудно извлекаемых запасов нефти в Западной Сибири, возможность участия «Роснефти» в ряде геологоразведочных и действующих проектов ExxonMobil в Северной Америке, а так же долгосрочную программу обмена техническим и управленческим персоналом. Кроме того, в рамках стратегического партнерства создан Арктический научно-проектный центр шельфовых разработок.

В 2012 году «Роснефть» объединила усилия с ExxonMobil, Eni и Statoil для освоения ресурсов российского шельфа. Компании расширяют сотрудничество путем технологического обмена совместных международных проектов.

В Черном и Карском морях на территории России, сделаны первые шаги по планированию и проведению разведки на лицензионных участках в данных акваториях. Дочерние компании «Роснефти» получают доли в перспективных проектах, реализуемых на территории США и Канады, находящиеся на стадиях геологоразведки и разработки.

Соглашение с Eni предусматривает совместное освоение участков в Баренцевом и Черных морях, обмен технологиями и персоналом, участие «Роснефти» в международных проектах Eni.

С норвежской компанией Statoil планируется совместное освоение участков российского шельфа Баренцева и Охотского морей, участие предполагается так же возможность приобретения «Роснефтью» долей участия в международных проектах Statoil.

В 2011 году компания вышла на бытовой рынок Европы, закрыв сделку по приобретению у венесуэльской PDSVA 50-процентной доли в Ruhr oel GmbH, которая владеет долями в четырх крупных нефтеперерабатывающих заводах Германии.

Кроме того «Роснефть» укрепляет свое присутствие на стратегически важном латиноамериканском рынке. В декабре 2011 года созданию совместного предприятия для разработок запасов тяжелой нефти в рамках проекта «Карабобо-2» в нефтяном поясе реки Ориноко. Помимо этого, «Роснефть» уже работает в Венесуэле в рамках консорциума по разработке блока «Хунин-6».

«Роснефть» имеет давние партнерские отношения с Китаем. Компания поставляет сырье для китайской нефтегазовой корпорации в рамках контракта, заключенного в 2008 году сроком на 20 лет, в соответствии с которым суммарный объем экспорта составит 300 млн. тонн нефти. Этот контракт является одним из крупнейших в истории мировой нефтяной промышленности.

Между тем не ограничиваются поставками нефти «Роснефть» и CNPC создали совместное предприятие для строительства на китайской территории в городе Тяньцзине современного нефтехимического производства мощностью первичной переработки 12 млн. тонн сырой нефти в год и развертывания сбытовой сети АЗС. В 2007 году другое совместное предприятие с CNPC - «Восток энерджи» - выиграло тендеры на два лицензионных участка в Иркутской области, на одном из которых была пробурена первая поисковая скважина, полученная в результате геологическая информация оказалась полезной. И сейчас компания ведет подготовку к проведению дополнительных сейсмических исследований и продолжению поискового бурения.

На долю «Роснефти» приходится более 20% российской нефтепереработки. На территории РФ компании принадлежит 7 крупных нефтеперерабатывающих заводов, имеющих выгодное положение, что позволяет значительно увеличить эффективность поставок производимых нефтепродуктов.

1.4 Нефтепереработка

В настоящее время «Роснефть» реализует программу модернизацию своих Российских перерабатывающих заводов с целью улучшения баланса между объемами добычи и переработки нефти, а также полного перехода на выпуск продукции отвечающей современным требованиям экологических стандартов.

Полное соответствие нефтепродуктов самым современным экологическим требованиям - одна из ключевых задач для «Роснефти». Первый шаг в этом направлении - новое топливо первого класса.



1.5 Реализация нефти и нефтепродуктов

Основной целью сбытовой деятельности компании является увеличение объемов реализации качественной продукции с высокой добавленной стоимостью напрямую конечному потребителю. Для достижения этой цели «Роснефть» расширяет свою сбытовую сеть, прежде всего, в стратегически важных регионах, планомерно наращивая количество автозаправочных комплексов, оснащенных торговыми площадями, кафе, мойками и станциями техобслуживания. Компания владеет одной из крупнейших АЗС и АЗК сегодня это около 1700 «заправок» в 44 регионах России.

«Роснефть» неизменно выполняла и выполняет все обязательства по поставкам топлива потребителям, принимая оперативные меры по урегулированию ситуации на рынке нефтепродуктообеспечения и придерживаясь политики социальной ответственности и умеренного ценообразования.



2. Организационная структура предприятия

Анализ управления персоналом показал, что в ОАО «Роснефть» существует линейно функциональная организационная структура, сочетающая в себе преимущества и к сожалению недостатки линейной и функциональной структур.

Члены правления могут получать вознаграждение и компенсации за исполнение обязанностей члена правления в размерах и порядке, установленных Советом директоров Общества.

Система вознаграждения руководителей высшего звена ОАО «Роснефть» обеспечивает прямую зависимость размеров доходов руководителей от основных результатов деятельности компании и позволяет мотивировать их на повышение эффективности работы компании за счет увеличения ее доходности, оптимизации издержек, совершенствования производственных процессов.

Ревизионная комиссия создается для контроля за финансово-хозяйственной деятельностью компании. Члены ревизионной комиссии назначаются общим собранием акционеров. Члены ревизионной комиссии не могут одновременно занимать какие либо должности в органах управления компании.

Линейная организационная структура - самая простая бюрократическая иерархическая структура управления. В простейшем виде она состоит из руководителя предприятия и нескольких подчиненных работников, крупные же предприятия могут иметь до 3-4-х и даже более уровней.

Линейные структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, формулированными еще в ХХ века немецким социологом Максом Вебером, который ввел концепцию рациональной бюрократии - свод законов, принципов и критериев иерархической или бюрократической структуры управления.



Рисунок - Линейная организационная структура управления:

Ниже указаны некоторые из них:

- должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания;

- должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля;

- управленческая работа основывается на письменных документах;

- служащие свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей;

- каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции;

- исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.

На практике применяют следующие принципы формирования линейных структурных подразделений:

- функциональная модель - структурные подразделения сгруппированы по функциям;

- процессная модель - структурные подразделения сгруппированы по процессам;

- проектная модель - структурные подразделения сгруппированы по проектам;

- продуктовая модель;

- структурные подразделения сгруппированы по продуктам;

- контрагентская модель (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика) - структурные подразделения сгруппированы по контрагентам.

Линейную организационную структуру с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений иногда называют линейно-функциональной. Однако, двойное наименование определяет действенность структуры, и определение линейной структуры с функциональной моделью формирования линейных структурных подразделений как линейно-функциональным считаем некорректным. И современный экономический словарь говорит «Линейно-функциональная система управления - форма управления фирмой, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управление».

В каждой статье по организационным структурам управления присутствует обязательные разделы «Преимущества» и «Недостатки», «Сравнительный анализ». Но можно ли считать, например недостатком автомобиля «Феррари» низкую посадку. Конечно, нет - никто не будет покупать «Феррари» для езды по бездорожью. И нельзя проводить сравнительный анализ, например, спорт-кара и внедорожника. Недостаток в одних условиях всегда может обернуться достоинством в других.

Так и с организационными структурами управления.

Надо говорить не о достоинствах и недостатках вообще, а об областях применения конкретных организационных структур, в которых они обеспечивают максимальную экономическую эффективность деятельности предприятия, или о том, какая из организационных структур управления обеспечивает максимальную экономическую эффективность конкретному предприятию, работающему в конкретных рыночных условиях.

Линейная организационная структура основана на единоличном управлении предприятием руководителем. Если нижние структурные подразделения видят необходимость проведения различных изменений в деятельности предприятия для повышения ее эффективности, то:

- они готовят проекты соответствующих решений и проводят их снизу вверх по всем уровням иерархии;

- руководитель принимает решение;

- принятое решение проходит сверху вниз по всем уровням иерархии в виде директив.

Экономическая эффективность линейных организационных структур управления тем существеннее чем меньше число уровней иерархии, чем уже профиль работ - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные условия - внешние факторы. Влияет «человеческий фактор» - чем авторитарнее руководитель предприятия, тем выше четкость работы предприятия, но ниже динамичность.

Отсюда и вытекает достаточно широкая область применения линейных организационных структур:

- от небольших предприятий, работающих в любых рыночных условиях;

- до узко профильных предприятий любого размера, работающих в стабильных рыночных условиях.

Расширение профиля работ предприятий с линейной организацией приводит к перегрузке руководителя предприятия, так как ему будет все труднее и труднее принимать правильные решения по расширяющемуся кругу вопросов. Увеличение размера предприятия приводит к увеличению числа уровней иерархии и увеличению времени принятия решений.

Увеличение динамичности рынка предприятия с линейной организацией приводит к тому, что принимаемые решения будут отставать от требований рынка и конкурентоспособность выпускаемой продукции будет падать.



3. Развитие оргструктуры в условиях динамического рынка и повышение эффективности деятельности

Очевидно, что для достаточно большого предприятия, работающего в условиях динамического рынка, необходимо в нем специальных подразделений упрощающих вопросы подготовки и принятия решений. Т. е., требуется переход от линейной организационной структуры управления, имеющей только линейные структурные подразделения и только вертикальные связи управления на другие структуры:

- Линейно-штабные;

- Линейно-функциональные;

- Функциональные;

- Матричные.

Или руководитель предприятия должен передавать полномочия управления на нижние уровни:

- организационные структуры;

- сетевые структуры.

Возможны даже структуры только с горизонтальными связями управления: управление с помощью бизнес-единиц.

Однако основной путь - это снижение числа уровней иерархии. Ярким примером повышения эффективности деятельности служит пример Джека Уэлча, руководившего компанией General electric с 1981 г.

По 2001 г., за это время он сократил число уровней иерархии с 29 до 6 сократил численность с 440000 до 313000 человек и повысил прибыль с 1.62 млрд. долларов до 7.3 млрд. долларов!



Заключение

Предприятия являются основными звеньями хозяйствования и формируют основу экономического потенциала государства.

Чем прибыльнее предприятие, чем стабильнее его доход, тем большим становится его вклад в социальную сферу государства, в его экономический потенциал, наконец, тем лучше живут люди, работающие на предприятии.

Показатели рентабельности в анализируемый период повысился, что увеличивает эффективность деятельности предприятия.

Особенно повысились показатели рентабельности реализованных услуг, рентабельность производства, рентабельность активов, оборотных активов. Но при этом снизились показатели рентабельности внеоборотных активов и собственного капитала.

Однако в целом можно отметить, что все показатели рентабельности вложений предприятия в 2011 году находятся на среднем уровне, что говорит о достаточно эффективном вложении.

финансовый экономический рентабельность



Список использованных источников

1. Информация о предприятии предоставленная отделом кадров ОАО «Роснефть».

2. Гражданский кодекс РФ вторая часть /СПС «консультант плюс».

3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Учебное пособие - М.: Финансы и статистика, 2008 - 51-98 с.

4. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б., современный экономический словарь -2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М, 1999, 479 с. - 1999.

5. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дъякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: ЮНИТА-ДАНА, 2009.

6. Макарьян Э.А. Герасименко Г.П., Макарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011.

Размещено на Allbest.ru

...