SWOT-анализ: цели, задачи, преимущества использования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследование факторов внутренней и внешней финансовой среды организации с использованием SWOT-анализа

Финансовая среда представляет собой совокупность неподдающихся контролю сил, с учетом которых фирмы должны разрабатывать свои программы. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю. Внешняя среда, в свою очередь, подразделяется на микросреду (или рабочую, или непосредственное окружение, или среду косвенного воздействия) и макросреду (или общую, или непосредственное деловое окружение, или среду прямого воздействия).

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Финансовая среда складывается из микросреды и макросреды. Микросреда представляется силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры. Макросреда представляется силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка -- две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное, внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике -- прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

В качестве внутренней среды предприятия принято рассматривать все внутрифирменные составляющие, формирующие ее в единую систему и поддающиеся некоторому определенному управляющему воздействию со стороны сотрудников фирмы (руководителей и исполнителей).

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

- микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и др. контактные аудитории.

- макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

В зависимости от характера влияния отдельных условий и факторов, а также возможностей их контроля со стороны предприятия в процессе осуществления финансовой деятельности в составе общей финансовой среды его функционирования следует выделять отдельные виды:

· внешнюю финансовую среду непрямого влияния;

· внешнюю финансовую среду непосредственного влияния;

· внутреннюю финансовую среду.

Разработка основных элементов стратегического набора в сфере финансовой деятельности предприятия базируется на результатах стратегического финансового анализа. Стратегический финансовый анализ целесообразно проводить в разрезе внешней финансовой среды непрямого и непосредственного влияния, внутренней финансовой среды. Конечным продуктом стратегического финансового анализа является модель стратегической финансовой позиции предприятия, которая всесторонне и комплексно характеризует предпосылки и возможности его финансового развития в разрезе каждой из стратегических доминантных сфер финансовой деятельности.

Особенностью осуществления стратегического финансового анализа является то, что он является не только ретроспективным, но и прогнозным, т.е. оценивает перспективное состояние финансового потенциала предприятия под воздействием возможных изменений отдельных факторов и условий. Это определяет необходимость использования специальных методов проведения такого анализа, которые составляют основу его методического аппарата.

Swot-анализ

SWOT-анализ является одним из основных методов осуществления стратегического финансового анализа на предприятии. Основным содержанием SWOT-анализа является исследование характера сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия, а также позитивного или негативного влияния отдельных внешних факторов на условия ее осуществления в предстоящем периоде.

SWOT - это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя - в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.

Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм);

- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Правила проведения SWOT-анализа

Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.

1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа.

2. Соблюдать корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам.

3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами.

4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации.

5. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.

История SWOT-анализа

Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс, он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа.

В основе этой модели лежат четыре вопроса:

1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?

2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?

3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?

4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?

Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.

Задачей SWOT/SOFT-анализа, по мнению авторов, была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии.

Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях:

1. Продукт (что мы продаем?)

2. Процессы (как мы продаем?)

3. Покупатели (кому мы продаем?)

4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)

5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)

6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)

На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.

Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

Swot анализ примеры

В начале рассмотрим практический пример SWOT анализа для компании OOO "Синоптик+".

Компания занимается продажами российской техники. Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями.

Каждая компания и человек должны предусмотреть возможные будущие угрозы и видеть возможности. Угрозы и возможности для экспансии и развития для бизнеса могут исходить не только от конкурентов, но и от политиков, экономики, изменения налоговых законов, изменения технологии и других факторов.

Основная задача SWOT анализа любой компании, продукта, услуги заключается в определении ведущих преимуществ компании с целью развития их в течение следующих пяти лет.

Возможности swot анализа

В самом начале главы отмечалось, что в ходе анализа деловой окружающей среды можно поставить "диагноз" возможностей и угроз, поджидающих компанию во внешней среде. Так каковы возможности, открывающиеся перед компанией?

Возможности -- это ситуации, в которых компания может улучшить свое стратегическое положение (Lasher, 1999). Например, возможностями можно считать увеличившуюся долю международного рынка (Wolff, 2000) или наличие доступа к дешевым энергоносителям. Первым шагом процесса планирования является выявление возможностей. Для малого бизнеса сканирование внешней среды, посредством которого МСП может эффективно определить свои ключевые сферы компетентности и открывающиеся возможности, действует как решающий фактор реализации стратегического менеджмента.

Предположим, что гипотетическая компания оперирует в области индустрии высоких технологий. Любые технологические изменения в отрасли, в результате которых компания может обеспечить себе дополнительный объем продаж или привлечь потенциальных потребителей, следует рассматривать как возможности. Если компания осуществляет долгосрочное или среднесрочное планирование, у нее должно быть четкое представление о будущем, о доступных для нее потенциальных возможностях. Без учета и рассмотрения возможностей нельзя подготовить сколько-нибудь эффективный бизнес-план. Так что, преуспевает малое предприятие или терпит крах, зависит от того, насколько точно сумели выявить свои потенциальные возможности и извлечь из них пользу. Вследствие того, что в конкурентной среде потребности клиентов постоянно меняются, компания должна как можно более часто анализировать свою внешнюю деловую среду.

Угрозами считаются основные препятствия и проблемы, возникающие во внешней деловой среде предприятия. Любые перемены во внешней деловой среде МСП, которые потенциально могут нарушить их благополучие, могут рассматриваться как угрозы. Например, не так давно мы были свидетелями быстрых перемен в сфере технологий и в результате -- во всей среде бизнеса. Если бы МСП не сумели приспособиться к этим технологическим переменам, они вообще не смогли бы выжить. В этом случае перемены в технологиях следует рассматривать как угрозу компании. Для всех МСП внешняя среда деятельности изобилует всевозможными угрозами их выживанию.

По мнению Lasher (1999), к некоторым типичным угрозам, с которыми, как правило, сталкиваются МСП, относятся следующие факторы:

* неожиданное вторжение на местный рынок крупного и более мощного конкурента;

* технологические инновации, делающие способ производства, используемый МСП, устаревшим, а инвестиции в оборудование -- бесцельными;

* требование профсоюзов установить работникам МСП заработную плату, значительно выше, чем у конкурентов, чьи работники не являются членами профсоюза;

* возрастание затрат, необходимых для того, чтобы удержаться в бизнесе, вследствие введения государственных законов и правил, регламентирующих охрану окружающей среды;

* смещение покупательского спроса к продуктам или услугам других компаний.

Одна из методик выявления возможностей и угроз внешней среды заключается в составлении профиля возможностей и угроз внешней среды. Профиль относит факторы внешней деловой среды либо к возможностям, либо к угрозам для компании.

С учетом того, что можно создать профиль угроз и возможностей внешней среды отдельно для каждого сектора МСП, можно точно установить, каковы реальные возможности и потенциальные угрозы для компании существуют на рынке. Важно понимать, что каждая компания будет иметь свой специфический профиль возможностей и угроз. Иными словами, то, что является возможностью в пределах отрасли для одной компании, для другой может представлять угрозу.

Цель swot анализа

Прежде всего, разберемся, что означает аббревиатура SWOT. Она из разряда тех, что так любят придумывать американские учителя бизнеса для облегчения запоминания начинающими предпринимателями фундаментальных принципов.

SWOT - это сила (Strenght), слабость (Weakness), возможности (Opportunities) и проблемы (Troubles). Как видим, это действительно емкий перечень основных характеристик бизнеса, которые вместе составляют анализ идеи. Иногда этот раздел плана называют ситуационным анализом. Ситуационный анализ может быть самостоятельной частью плана, предваряющей раскрытие целей и задач.

Ограничения SWOT-анализа

SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.

финансовый swot угроза возможность

Размещено на Allbest.ru