Взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

БАЛТИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «ВОЕНМЕХ» им. Д.Ф. УСТИНОВА

Реферат

По учебной дисциплине: Учет и анализ

Тема: Понятие бюджет, бюджетирование, долгосрочное стратегическое планирование. Разработка программ развития. Взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием

Проверил: доцент кафедры

Кожемяко Олег Викторович

г. Санкт-Петербург 2013



Содержание

Введение

1. Понятие бюджет и бюджетирование

2. Долгосрочное стратегическое планирование

3. Взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Планирование является важнейшим элементом управления. Неэффективность любых управленческих действий противоречит интересам любой компании, первоочередная задача которой достижение эффективности и получение высоких доходов. В современных условиях руководители должны располагать надежным инструментарием средств, позволяющим им планировать финансовые потоки, анализировать текущее финансовое состояние организации и принимать верные решения.

Одним из таких инструментов планирования и контроля является бюджетирование и использование методов управления, основанных на формировании различных видов бюджетов.

Бюджетирование становится очень популярной технологией управления финансами в России. Доказательство тому - множество публикаций, создание и существование консалтинговых компаний, занимающихся постановкой бюджетирования на предприятиях, разработка специализированных программных продуктов.

В бюджете организации находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития организации в условиях конкуренции и нестабильности, анализируется и контролируется работа организации. Однако, на данный момент в России не каждый менеджер умеет использовать бюджет в качестве рабочего инструмента. Как правило, сейчас это только средство для получения информации.

Отсутствие у руководства четкого знания рабочих инструментов , понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что все руководство сводится к решению текущих дел. Это неимоверно вредит доходности предприятия и замедляет темпы развития. Однако наличие ясных, понятных и продуманных целей, позволяет менеджменту компании осуществлять руководство текущими задачами в рамках обусловленных интересов компании и с меньшими финансовыми потерями относительно беспорядочного руководства при отсутствии таковых планов.

Цель работы - рассмотреть понятие бюджетирование и отследить взаимосвязь между бюджетированием и стратегическим планированием

Достижение поставленной цели потребовало последовательного решения следующих основных задач:

– определить понятие бюджета и бюджетирования;

– определить роль и место бюджетирования в системе планирования организацией;

– определить понятие долгосрочного стратегического планирования;

– изучить необходимость разработки программы развития;

– провести анализ и оценить взаимосвязь понятий долгосрочное планирование и бюджетирование

Начнем с определения бюджета.



1. Понятия бюджет и бюджетирование

Бюджет - насыщенный количественными показателями документ, который разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным циклом, чаще всего продолжительностью один год. Бюджетирование - процесс составления и реализации бюджета в практической деятельности компании. Финансовое управление на основе бюджетирования предполагает наличие ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии.[1]

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета, размера организации, степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации, квалификации и опыта разработчиков.

Выделяют следующие виды бюджетов:

• Долгосрочные ( от 2х лет и более) и краткосрочные бюджеты( до 1 года);

• Постатейные бюджеты. Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью;

• Гибкие, и статичные бюджеты. В статичном типе бюджета цифры находятся в независимости от объемов производства и деловой активности, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

• Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем. Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы [6]

Также есть другая классифицировать видов бюджетов:

1. По широте номенклатуры элементов планирования	• функциональный бюджет • комплексный бюджет
2. По объектам бюджетирования	• бюджеты фирмы • бюджеты центров ответственности • бюджеты проектов • бюджеты хозяйственных операций
3. По способам измерения показателей бюджетов	• стоимостные бюджеты • натурально-стоимостные бюджеты
4. По видам деятельности фирмы	• операционные бюджеты • финансовые бюджеты[14]

Существует два вариант построения бюджета.

1. Бюджетирование «снизу вверх» (build up) начинается с бюджета продаж. Исходя из суммы продаж и соответствующих затрат получают финансовые показатели деятельности предприятия, которые затем сводятся в общий бюджет организации.

2. Бюджетирование «сверху вниз» (break-down) начинается с определения руководством организации целей и задач, плановых показателей, по мере продвижения на более низкие уровни структуры эти показатели все более детализируются и включаются в планы подразделений.

«Несмотря на то, что break-down и build up представляют собой два противоположные тенденции, поэтому ряд специалистов рекомендует использовать только один из этих методов. Однако известный ученый в области «системного подхода» Р. Акофф считает, что наиболее эффективно планирование по принципу «сразу всеми», сущность которого состоит в одновременном использовании обоих методов». [14]

Бюджетирование может строиться на основе финансовой структуризации или на основе выделения бизнес-процессов.

В первом случае финансовая структуризация «строится на основе экономических отношений между стратегическими бизнес-единицами». Наиболее часто в качестве стратегических бизнес-единиц выделяют следующие типы центров финансовой ответственности (ЦФО):

Центр прибыли (профит-центр) - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов, обеспечивающих получение и учет прибыли.

Центр доходов - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта).

Центр инвестиций (венчурный центр) - структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Центр затрат - структурное подразделение или группа подразделений, которые отвечают только за регулируемые расходы.

Бюджеты будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации их будет получен бюджет компании.

Еще одним вариантом бюджетирования является бюджетирование на основе выделения бизнес-процессов (Activity based budgeting). Существует еще несколько вариантов перевода: процессно-ориентированное бюджетирование, попроцессное бюджетирование, функциональное бюджетирование и др.[7] Организация бюджетирования бизнес-процессов требует их детального описания, оптимизации организационной структуры: перехода от функциональной к процессной, что позволить повысить управляемость, поскольку руководитель каждого процесса несет единоличную ответственность за результаты его выполнения, также появляется возможность ввести систему полного внутреннего хозрасчета. «Бюджетирование бизнес-процессов дает возможность определить эффективность использования сотрудниками рабочего времени (уровень загрузки), оборудования, выявить неэффективные бизнес-процессы, которые требуют реорганизации или передачи на аутсорсинг, выявить резервы». [3]

Подходы к бюджетированию довольно разнообразны и постепенно эволюционируют, приспосабливаясь к требованиям экономической ситуации.

С научной точки зрения бюджетирование представляет собой сложное многогранное понятие.

Объектом бюджетирования являются финансовые ресурсы организации, субъектами же могут быть финансовый директор, финансовая служба, бухгалтерия в различных сочетаниях между собой. Кроме того, к составлению бюджетов в идеале следует привлекать и специалистов, которые будут нести ответственность за его выполнение, например, инженеров и руководителей производственных подразделений, менеджеров отделов поставок и сбыта и др.

Главная цель бюджетирования - создание условий для успешной экономической деятельности фирмы путем анализа и конкретизации в стоимостном выражении основных направлений деятельности фирмы, контроля использования финансовых ресурсов.[15]

Полноценное внутрифирменное бюджетирование включает три составные части:

1. Технология бюджетирования

2. Организация бюджетирования

3. Автоматизация финансовых расчетов.

Как правило, бюджетирование представляет собой общее название методик финансового планирования. Наиболее часто используются две методики; бюджетный процесс и бюджетное управление.

Бюджетный процесс - методика определения граничных финансовых показателей по заранее заданной схеме, предусматривающая не превышение этих показателей при исполнении. Примером применения такой методики является государственный бюджет. Обычно он предполагает наличие только финансовых показателей.

Бюджетное управление (управление по отклонениям, бюджетное планирование) представляет собой трехстадийную методику управления ресурсами организации, состоящая из: а) определения плана (бюджета); б) определения фактических показателей; в) определения отклонений, анализа вызвавших их причин и принятия решений на основе результатов анализа. При этом оно предполагает наличие не только финансовых, но и материальных показателей.[9]

Бюджетирование направлено на решение двух основных задач:

а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия,

б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

Система бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия как инструмент финансового менеджмента, устраняя многие недостатки традиционного подхода к оперативному планированию производственно-хозяйственной деятельности предприятия, но вместе с тем, безусловно, имеет и отрицательные моменты.

Существует заблуждение, что контроль исполнения бюджета экономит деньги. В общем случае это не так, и минимизация использования ресурсов зависит от эффективности всей системы контроллинга в корпорации. С другой стороны, жесткий контроль исполнения бюджета может подтолкнуть менеджеров закладывать в планы больше расходов, чем реально требуется, и меньше доходов, чем можно получить при определенных усилиях, из-за неспособности добиваться намеченных целей. Строгие санкции, которые грозят менеджерам, если им не удастся выполнить поставленные задачи, приводят к тому, что сотрудники корпорации начинают перестраховываться, составляя облегченные планы и бюджеты, а затем строго контролируя их исполнение.

Следующая проблема бюджетного планирования и контроля состоит в том, что жесткий учет результатов работы подразделений может не сплачивать, а разъединять работников корпорации, вводя избыточную конкуренцию в отношения подразделений и разрушая единый корпоративный дух. планирование бюджетирование управление

Еще одной проблемой является сложность и относительная дороговизна составления бюджетов, что окупается значительными преимуществами системы бюджетирования.

Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны, во-первых, с тем, что оно на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании; во-вторых, сделать компанию «прозрачной» и, естественно, более привлекательной для инвесторов; в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру .[10]

Э.Шейн дополняет отмеченные достоинства системы бюджетирования следующими:

- она позволяет обучаться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

– совершенствует процесс распределения ресурсов;

– способствует развитию процессов корпоративных коммуникаций, позволяя менеджерам низового звена лучше понять свою роль в системе управления корпорацией, а сотрудникам-новичкам быстрее понять направление ее развития, что способствует их лучшей адаптации в коллективе.

Бюджет предприятия представляет собой, как правило, комплект главных бюджетных форм: Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) и Прогнозный Баланс или Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ), которые могут быть получены посредством формирования различных операционных, инвестиционных, финансовых бюджетов, а также различных функциональных бюджетов (Бюджет продаж, Бюджет Заработной платы и т.д.).[12]

В целом, бюджетный процесс можно разделить на три этапа:

1) Бюджетное планирование( постановка целей на бюджетный период; сбор информации для разработки бюджетного периода; анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета; оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка);

2) Утверждение бюджета;

3) Анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года.

Резюмируя все вышесказанное, внедрение процесса бюджетирования позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой. В настоящее время бюджетное планирование является одним из основополагающих направлений, которые необходимо знать любому менеджеру. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.[13]

2. Долгосрочное стратегическое планирование

Планирование представляет собой процесс принятия целевых установок количественного и качественного характера и определение путей наиболее эффективного их достижения.

Стратегическое планирование- процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная корректировка решений, оформленных в виде планов, а также пересмотр систем мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности предприятия.

Стратегическое планирование - система всего многообразия видов плановой деятельности на предприятии. Оно может быть долгосрочным, среднесрочным, оперативным и функциональным. Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Все многообразие стратегий, которые организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Существует несколько видов стратегий:

• экстенсивная (постепенное расширение границ рынка);

• интенсивная (новый товар на старом рынке);

• рисковая (новый товар на новом рынке)

• диверсификация (расширение ассортимента товаров и услуг на новом рынке дополнительно к основному).

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?

3. Каким способом достичь желаемого результата?

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик.

Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Определение общих долгосрочных целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.

2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.

3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.

4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.

5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.

6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.[6]

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов - условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.[5]

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Стратегические планы составляются в основном на среднесрочный период, т.е. на три года. Долгосрочные стратегические планы не могут иметь высокую точность или достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации.[8]

А теперь постараемся отследить взаимосвязь долгосрочного стратегтического планирования и бюджетирования и опрделить роль того в другом или наоборот.

3. Взаимосвязь между стратегическим планированием и бюджетированием

Зачастую термины планирование и бюджетирование используются не знающими людьми как синонимы. Однако это не верно. Для начала определим разницу. В экономической литературе, особенно англоязычной, проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет». Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей. Бюджет - более «узкое» понятие, подразумевающее количественное представление плана действий в стоимостном выражении. Таким образом, можно выделить следующие основные различия между планом и бюджетом: (табл. 1).



Таблица 1 Ключевые различия понятий «план» и «бюджет».

Признак	План	Бюджет
Показатели и ориентиры	Любые, в том числе и неколичественные	В основном стоимостные
Горизонт планирования	В зависимости от назначения плана	В основном до года
Предназначение	Формулирование целей, которые нужно достигнуть, и способов достижения	а) детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей; б) средство текущего контроля исполнения плана

Однако, несмотря на существующие различия в понятиях «план» и «бюджет» процессы планирования и бюджетирования тесно взаимосвязаны.

Процесс бюджетирования носит непрерывный или скользящий характер. Исходя из плановых показателей, установленных на год в процессе текущего планирования, заранее (до наступления планового периода) разрабатывается система квартальных бюджетов (на предстоящий квартал), а в рамках квартальных бюджетов - система месячных бюджетов (на каждый предстоящий месяц). Процесс такого скользящего бюджетирования гарантирует непрерывность функционирования системы оперативного планирования деятельности предприятия, закладывает прочную основу для осуществления постоянного контроля результатов этой деятельности, целевых стратегических нормативов.

Бюджетирование, с одной стороны, является видом планирования, ориентированного на короткий промежуток времени, а с другой, бюджетирование является инструментом построения краткосрочного плана и контроля его исполнения. В этом, проявляется основное различие между планированием, как функцией управления, и бюджетированием, как одним из инструментов реализации данной функции.

Бюджетирование занимает важное место в системе финансового управления предприятием. Без правильно организованной системы бюджетирования организация успешно существовать не сможет, поскольку это приведет к ухудшению финансового состояния, и как следствие - к банкротству. Значит, использование бюджетирования способствует эффективному управлению предприятием.[1]

Таким образом, планирование на предприятии представляет собой комплексный, интеграционный процесс, организация которого должна базироваться на системном подходе, с использованием достижений различных экономических, финансовых, управленческих и юридических дисциплин.

Бюджет можно представить как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического планирования, и процесс формулировки бюджета, по существу, является переработкой этих прогнозов.

Бюджетможно рассматривать как основу для контроля. По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности компании. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль.

Как средство координации бюджет представляет собой выраженный в стоимостных показателях план в области производства, закупок сырья или товаров, реализации продукции, инвестиционной деятельности и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период.

Довольно часто бюджеты не связаны со стратегией развития бизнеса в силу отсутствия такой стратегии у компании. Это в корне неверно. На момент внедрения системы бюджетного управления фирма должна иметь хорошо проработанную миссию и стратегию развития. Разрабатывать стратегию фирмы - значит определять общие направления ее деятельности.

Центральная идея долгосрочного стратегического планирования - построение идеальной модели организации. Ради достижения этого идеального состояния организация создается, а затем "отстраивается" таким образом, чтобы сделать эту цель максимально доступной. Стратегическое планирование - процесс формулирования миссии и целей организаций, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Обычно перспективное планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих российских организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании из-за предельно высокой неопределенности будущего. Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Бюджетирование производится на ближайший период, решения принимаются заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Известно, что термин "долгосрочное планирование" употребляют для обозначения работ по планированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организации в долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности эта перспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Таким образом, эффективность процессов стратегического и оперативного управления производством во многом определяется рациональностью и оптимальностью организации системы взаимосвязи между ними. В целом стратегическое планирование постраение бюджетов на ближайший период взаимосвязаны о образуют единую систему. [2]

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Он устанавливает отправную точку в бюджете. Другими словами, проанализировав текущий бюджет предприятия, менеджер принимает решение, соответствующие долгосрочным стратегическим планам предприятия.



Заключение

Жизнедеятельность группы компаний невозможна без планирования. Формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования финансовых ресурсов хозяйствующего субъекта. В свою очередь краткосрочное планирование является частью долгосрочного.

Проведенное исследование проблем внутрифирменного финансового планирования позволяет обосновать ряд выводов.

При разработке системы бюджетирования в корпоративной группе необходимо учитывать влияние на процесс составления бюджетов и контроля за их исполнением следующих факторов:

• основная сфера деятельности предприятия;

• организационная структура предприятия;

• стратегические цели и задачи предприятия ;

• тактика реализации поставленных целей;

• информационная основа бюджетирования;

• методическое обеспечение процесса бюджетирования.

Исследование теории планирования в организации позволили определить три его основные подсистемы, которые в совокупности формируют систему финансового планирования:

• стратегическое финансовое планирование (бизнес-планирование);

• текущее планирование финансовой деятельности,

• оперативное планирование финансовой деятельности.

Краткое изучение содержания каждой из подсистем финансового планирования позволило сделать вывод о том, что наиболее актуальным вопросом совершенствования финансового планирования для предприятий различных отраслей экономики является в настоящее время построение и совершенствование эффективной системы бюджетирования, являющейся составляющей стратегического планирования.

В заключение, нужно отметить, что бюджетирование (бюджетное планирование и контроль), как инструментарий управленческого учета способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышение качества бизнес процессов, и достижение стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.



Список использованной литературы

1. Андронов В. В. Бюджетирование как инструмент оперативного управления корпорацией / В. В. Андронов // Управление риском.- 2005. - № 2. - С. 44-50.

2. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации, краткое руководство. - СПб, 2007. - 187 с.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998 г. - 72 с.

4. Берг С. Настольная книга финансового директора/Стивен М. Берг; Пер. с англ. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 213 с.

5. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов/ Пер. с англ. Н. Барышниковой. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 738 с.

6. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 364 с.

7. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 276 с.

8. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование, От стратегии до бюджета - пошаговое руководство - М.: Вильямс, 2006. - 296 с.

9. Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 280 с.

10. Фрейзер Р., Хоуп Дж. За гранью бюджетирования. - М.: Вершина, 2007. - 385 с.

11. Финансы организации (предприятий): учебник для вузов/ под ред. проф. Н.В.Колчиной. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

12. Финансы: учебник/ под ред. Грязновой А.Г., Маркиной Е.В. - М.: «Финансы и статистика», 2008.

13. Фатхутдинов Р.А «Стратегический маргетинг», 2008

14. Шейн Э.Организационная культура и лидерство. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 336 с.

Размещено на Allbest.ru

...