Бюджетирование на предприятии

Размещено на http://allbest.ru

МЕЖДУНАРОДНАЯ АКАДЕМИЯ ОЦЕНКИ И КОНСАЛТИНГА

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

на тему:

«Бюджетирование на предприятии»

Научный руководитель к.э.н., доцент

Бушуев С. А.

Автор Пенькова Кристина

студентка гр.БЭ2д-12 Евгеньевна

Москва 2013г.

Содержание

Введение

Глава I. Бюджетирование

1.1 Понятие бюджетирование, его цели и задачи

1.2 Основные функции бюджетирования

Глава II. Основные управления предприятием

2.1 Основное свойство предприятия

2.2 Бюджетная структура предприятия и бюджетное управление

Глава III .Бюджетное управление на предприятии

3.1 Сущность бюджетного управления

3.2 Бюджет в системе планов предприятия

3.3 Бюджетное и стратегическое управление

Заключение

Библиография

Введение

Термин «бюджетирование» известен уже давно. Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях.

Основная задача бюджетирования заключается в повышении эффективности работы предприятия на основании целевой ориентации и координации всех событий, охватывающих изменение хозяйственных средств и их источников, выявление рисков и снижении их уровня, а также повышении гибкости в функционировании экономического субъекта.

Формирование бюджета предприятия является основным инструментом краткосрочного финансового планирования, определяющим источники и направления использования денежных средств.

Бюджетирование рассматривается как универсальный инструмент управления, направленный на организацию и оптимизацию системы бизнеса с целью повышения его конкурентоспособности.

Целью данной работы является рассмотрение бюджетирования на предприятии, разработка и рассмотрение схем взаимодействия различных бюджетов, организации бюджетирования на предприятии.

Для достижения поставленной в курсовой работе цели я решила следующие задачи:

- изучала, что такое бюджетирование и его цели;

- основы управления предприятием;

- бюджетную структуру предприятия и бюджетное управление;

- бюджетное управление на предприятии.

Курсовая работа написана с помощью литературы, книг по финансовому менеджменту и бюджетированию, раскрывающим затронутую проблему в работе. Библиографический список представленный в конце курсовой работе.

Курсовая работа состоит из трех глав. Первая глава посвящена бюджетированию и его понятию. Во второй главе я рассмотрела основы управления предприятием, основное свойство предприятия.

В последней главе я изучила бюджетное управление на предприятии.

Глава I. Бюджетирование

1.1 Понятие бюджетирования, его цели и задачи

Бюджетирование - процесс составления и принятия бюджетов, последующий контроль за их исполнением. Одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени.

Основное отличие бюджетирования от финансового планирования заключается в делегировании финансовой ответственности.

Для автоматизации бюджетирования часто используется специализированное программное обеспечение.

Задачи бюджетирования:

· повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

· выявление рисков и снижение их уровня;

· повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Одним из наиболее важных направлений внутренней деятельности любой организации является бюджетирование - управленческий инструмент распределения ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса.

Целью бюджетирования является:

- обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

- осуществление периодичного планирования;

- создание системы оценки и контроля исполнения;

- требования к менеджерам количественно обосновать их планы;

- исполнение требований законов и договоров.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно - коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Менеджеры не всегда представляют стоимость своих решений. Бюджет содействует лучшему пониманию или того, чего стоят определенные действия, нахождению общего языка при оценке предложенных проектов. В процессе составления бюджета менеджер имеет возможность сравнить затраты и выгоды альтернативных напрвлений действий.

Грамотно наложенная система бюджетирования дает руководителю возможность оценить, с одной стороны, как идут дела в различных подразделениях компании, а с другой стороны, как складывается ситуация в целом.

1.2 Основные функции бюджетирования

Функции бюджетирования:

- Бюджетирование - это инструмент достижения целей компании:

Прежде чем разработать план, нужно определить цели.

- Бюджетирование как инструмент планирования:

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия.

- Бюджетирование - это управление с помощью бюджетов:

Главными инструментами технологии бюджетного управления являются три основных бюджета:

· бюджет движения денежных средств, предназначенный для управления ликвидностью;

· бюджет доходов и расходов, помогающий управлять операционной эффективностью;

· прогнозный баланс, необходимый для управления стоимостью активов компании.

В бюджете предприятия находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей от плановых.

- Бюджетирование осуществляется на регулярной основе:

Нередко разработанный план кладется «на полку» до конца года, когда придет время подводить итоги. Ясно, что такой план бесполезен, а время ушедшее на его разработку, потрачено в пустую.

Бюджетирование, как всякий управленческий процесс, должно осуществляться непрерывно.

Утвержденный план - это только основа для продолжения работы по планированию. Вполне справедливым является наблюдение, что всякий план устаревает в момент его утверждения.

Глава II. Основы управления предприятием

2.1 Основное свойство предприятия

Главное, что делает бюджет необходимым инструментом управления, - это то, что предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Бюджет - это инструмент управления предприятием.

Систем на свете - неисчислимое множество, и определений системы тоже существует намного больше одного. Для нас особенно важны тех из них, которые подчеркивают особые свойства систем, приобретенные уже после их возникновения, которые отсутствуют у их элементов в отдельности.

Наблюдатель далеко не всегда способен точно сформулировать название интегративного качества, но прекрасно видит, есть оно или нет. Так, у примеру, до сих пор идут споры о том, что является отличительным свойством (как вы теперь понимаете, системным качеством) человека разумного…но отличаем мы человека без труда. Даже когда его человеческие качества вызывают сомнения. Мы видим стул, даже самой причудливой формы, или предмет, который может быть в качестве стула использован. Это все проявления системных (интегративных) качеств.

Системное качество есть, пока существует система. Потеря системного качества - разрушение системы или, в лучшем случае, переход в другую систему.

Предприятие - это, безусловно, система.

Что же является системным свойством предприятия или его системными свойствами, если таких особенностей у него больше одной?

Во - первых, это способность выпускать продукт (товар, работу или услугу), который порознь его сотрудники производить не в состоянии.

Это качество как системное ярко выражено у подавляющего большинства предприятий.

Трудно представить себе, как в одиночку можно плавить сталь или алюминий, или ткань что-нибудь тоньше домотканых половиков, или выпускать бытовую электронику и компьютеры, или печь хлеб в сколько-нибудь значительных объемах - список можно продолжать почти бесконечно.

С другой стороны, существуют предприятия, например адвокатские конторы, риелторские фирмы или консалтинговые компании, в которых каждый сотрудник выступает как бы «сам за себя» и, в принципе, способен работать в одиночку. Но предпочитает тем не менее работать внутри фирмы. Что его привлекает в такой компании? Вряд ли «доблесть подчинения». Очевидно, эта два момента: экономия накладных расходов и репутации. Ведь не секрет, что фирма, даже маленькая, по большей части воспринимается как более устойчивый, надежный и респектабельный партнер, чем частное лицо. Плюс общее делопроизводство, средства связи, реклама и пр.

Во - вторых, интегративным свойством предприятия как система является его повышенная по сравнению с индивидуальным производством эффективность и нечувствительность к персоналиям, конечно, насколько такое возможно.

Обобщая, можно сказать, что системным качеством предприятия является его «производительность и эффективность», причем именно так, в сочетании. Производительность без эффективности превратит предприятие в типичную артель «Напрасный труд» со всеми вытекающими отсюда последствиями, а эффективно производить неизвестно что невозможно по определению.

Если рассмотреть каждое отдельное предприятие, то у него тоже можно будет найти некое системное качество. Предложим, что именно это качество и должно быть положено в основу формулировки миссии предприятия. Потому что миссия - это осознанное системное свойство данного предприятия, которое отличает его от конкурентов и позволяет занимать на рынке определенную нишу.

Очень важным свойством систем является способность «помечать» своим интегративным качеством каждый из входящих в нее элементов. Это значит, что:

· поведение каждого элемента и каждой подсистемы воздействует на поведение системы в целом;

· поведение элементов и подсистем и их воздействия на систему взаимосвязи, т.е. влияют друг на друга;

· элементы и подсистемы взаимодействуют таким образом, что образование полностью независимых подсистем невозможно.

Что это значит по отношению к предприятию? Да практически то же самое, параллели тут совсем прозрачные:

1. поведение каждого подразделения предприятия и (иногда) даже отдельных сотрудников воздействует на деятельность предприятия в целом;

2. действия подразделений предприятия и отдельных сотрудников предприятия влияют друг на друга;

3. подразделения предприятия взаимодействуют таким образом, что образование полностью независимых подразделений или появление независимых сотрудников невозможно.

Какие из этого следуют выводы?

Из первого полстула вытекает необходимость отслеживания (контроля) происходящего «на местах» и заблаговременного планирования таких действий подразделений и отдельных сотрудников предприятия, которые шли бы на пользу деятельности предприятия в целом.

Из второго - необходимость согласовывать действия подразделений предприятия и отдельных сотрудников таким образом, чтобы их совокупный результат опять - таки работал на пользу предприятия в целом.

Третий постулат заставляет сделать вывод о том, что у предприятия нет подразделений, которые руководство может позволить себе «выпустить» из поля зрения. Значит, вытекающие из первого постулата планирование и контроль должны быть сквозными для предприятия любого размера.

Управление любым предприятием должно быть направленно прежде всего на поддержке его основного системного свойства - способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

С другой стороны, выпуск предприятием продукции или оказание им услуг - основное системное свойство предприятия - является следствием его миссии. Происходит это потому, что выпуск продукции предприятием есть результат его следования своему предназначению. Прибыль же - не более чем измеритель эквивалента обмена предприятия с окружающей средой. Но и не менее. Так как предприятие является открытой системой, через которую текут потоки вещества и энергии, то оно поддерживает высокий эквивалент обмена только в том случае, если правильно выполняет свое предназначение в системе более высокого уровня - на рынке. А если плохо следует своему предназначению (по сути, выпускает такую продукцию, которая - в предельном случае - никому не нужна), то что толку в его возможности поддерживать свою способность что - то выпускать - оно все равно разорится.

Однако все переведенные рассуждения справедливы только для длительного отрезка времени, а в тактическом плане предприятию могут быть важны иные цели. Таким образом, получение прибыли в долгосрочной перспективе или эффективная деятельность на любом временном горизонте есть обязательное дополнение к производству продукции/услуг.

Можно даже предположить, что в одних случаях выпуск продукции/услуг служит целью, а некоторый уровень эффективности - ограничением при ее достижении, а в других - наоборот: рост эффективности становится целью, в то время как выпуск продукции определенного качества и объема рассматривается как ограничение. Не суть. Важно то, что эффективная рыночная деятельность - обязательное, системное свойство предприятия, без которого оно предприятием (бизнесом) по - настоящему быть перестает. Даже если продолжает юридически и физически существовать.

2.2 Бюджетная Структура предприятия и бюджетное управление

Центры ответственности нужны в первую очередь не экономистам, а менеджерам, управленцам. Давайте посмотрим, как это работает, тем более что для функционирования финансовой структуры необходим еще один инструмент - бюджет. Дело в том, что финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов следующим образом:

· каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и (или) расходов, запланированных на текущий период;

· основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Если не будет бюджета и закрепленных в нем количественных значений показателей деятельности каждого ЦФО, их финансовая ответственность превратится в функцию. «Да, - скажет руководитель центра (допустим) дохода в отсутствие бюджета, - я отвечаю за доходы. Делаю, что могу. А базы для оценки результата моих усилий у меня просто нет».

Традиционно бюджет определяется как финансовый план деятельности предприятия. Во- первых, финансовых показателей маловато будет для управления предприятием, а во- вторых, для расчета и прогноза очень и очень многих финансовых показателей вначале надо иметь исходные показатели в натуральных единицах. Поэтому в рамках нашего подхода бюджет предприятия- это план, составленный в натуральном (или) денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Уже из того факта, что бюджеты многочисленны и что существуют бюджеты в денежных и неденежных единицах, что бюджеты различны для разных ЦФО и т.д., следует вывод, что должна существовать структура бюджетов - бюджетная структура. «Скелетом» бюджетной структуры являются три основных бюджета, отражающие взаимосвязанные стороны деятельности предприятия:

1. организация производства, показателем которой служит прибыль предприятия. Основным документом, в котором отражается прибыль, является Отчет о Прибыли и Убытках, а основным бюджетом - Бюджет Доходов и Расходов предприятия. Он может быть при необходимости детализирован до уровня наидетальнейшей калькуляции себестоимости продукции.

2. Организация денежных потоков, критерием эффективности которой служит наличие средств на счетах и в кассе (положительный чистый денежный поток предприятия). О ней мы судим по Отчету о движении денежных средств, который может быть укрупненным, а может отражать каждый платеж. Этому документу соответствует Бюджет Движения Денежных Средств.

3. Оперативное получение дополнительного финансирования при возникновении временных проблем или появлении новых проектов и расширении деятельности. Это возможно только при выполнении условий финансовой устойчивости и ликвидности предприятия, о котором можно судить по показателям его баланса.

Подводя итог, можно сказать, что для адекватного управления экономикой предприятия руководителю нужен ОПУ и лежащие в его основе документы и сведения; для управления финансами нужен БДДС - и опять же его база, а для согласования этих сторон деятельности сейчас и в будущем - баланс.

Для формирования структуры бюджеты классифицируют по следующим критериям:

· по предмету управления:

§ денежные (БДДС);

§ экономические (БДР);

§ натуральные (НСБ);

· по уровню:

§ операционные (ЦФО);

§ функциональные (предприятие).

Бюджетная структура существует и является достаточно разветвленной. Кроме того, мы теперь можем сформулировать, что такое Бюджетное Управление (БУ).

БУ - это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.

В рамках БУ естественным образом выполняются следующие основные этапы цикла управления.

§ Планирование или принятие решений, которое предполагает следующее:

· оперативная деятельность предприятия планируется в формате бюджетов;

· каждый ЦФО планирует свою деятельность в финансовом выражении по статьям, консолидация которых позволяет сформировать соответствующие бюджеты для всего предприятия в целом;

· согласованный и утвержденный руководством сводный бюджет предприятия является директивным планом развития на очередной оперативный период.

§ Контроль, который реализуется следующим образом:

· фактическое исполнение своего бюджета ЦФО или предприятие в целом сравнивают с плановыми показателями в целях контроля над развитием предприятия и его подразделений и предупреждения неблагоприятных тенденций как для отдельных ЦФО, так и для вышестоящих структур (предприятия).

§ Анализ предполагает использование специфической для бюджетирования отчетности:

· По окончанию периода ЦФО готовят Отчеты о фактическом исполнении бюджета. Все отклонения анализируются, выявляются причины их возникновения, готовятся мероприятия по их устранению (предупреждению) или использованию благоприятных аспектов деятельности.

Несмотря на то что мотивация не является самостоятельным этапом цикла управления, нельзя не отметить, что бюджетное управление активно способствует реализации и этой функции. Выполнение бюджета отдельными ЦФО, как и предприятием в целом, рассчитано на достижение поставленных целей. В бюджете эти цели уже приобрели количественное выражение, и теперь руководители предприятия и отдельных ЦФО имеют возможность увязать материальное вознаграждение сотрудников со степенью исполнения бюджета. Корректно проведенная увязка мотивирует персонал работать в рамках бюджетных показателей, а руководство ЦФО - добиваться точного исполнения или улучшения бюджетных показателей.

Глава III. Бюджетное управление на предприятии

3.1 Сущность бюджетного управления

Существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные (текущие). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Мы управляем предприятием через краткосрочный бюджет, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Тогда возникает необходимость осознать место бюджетного управления в общей системе управления предприятием и его взаимосвязи с другими элементами.

Исходным моментом является миссия предприятия - это то, что предприятие хочет и умеет делать. Миссия меняется, но очень медленно. К ней вплотную примыкает бизнес - идея - основное представление о том, на чем именно компания зарабатывает деньги. Чтобы бизнес - идея поменялась, необходимо такое изменение рынка, которое сделает невозможным прежний источник заработка. Миссия при этом может остаться прежней.

На основании прежнего и внутреннего анализа мы выбираем актуальную финансовую цель компании, а потом с прицелом на достижение этой цели вырабатываем стратегию деятельности компании. Стратегия в данном случае понимается как концепция достижения целей компании в долгосрочном периоде. «Долгосрочность» периода в этой ситуации несколько условна. Дело в том, что временной горизонт стратегии должен совпадать с временным горизонтом финансовой цели: если она сугубо временная, как, например, захват максимальной доли рынка, то и стратегия будет соответствующей; если же финансовая цель долгосрочная - скажем максимальная стоимость компании, то горизонты стратегии отодвигаются.

Но стратегия, будучи концепцией, т.е. системой взглядов на то, что компании надлежит делать для достижения поставленной цели (финансовой и не только), должна быть переведена в долгосрочный план действий, который естественным образом приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не может быть, как уже упоминалось, слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей - объемов, прибыли, инвестиций - и позволить определить стратегию компании в части финансирования (собственными средствами, при помощи банковского кредита, с привлечением инвесторов и т.д.). В отличие от бюджета карта ССП (системы сбалансированных показателей, одного из наиболее популярных на сегодняшний день инструментов стратегического управления) является предельно детальным документов. Поэтому связка «ССП - это бюджет», является исключительно результативной.

В этом месте «заканчивается» стратегическое управление и мы переходим к управлению бюджетному, потому что долгосрочный план превращается в текущий (обычно годовой и ли более дробный) бюджет и начинает реализовываться. Реализация бюджета - это и есть повседневная деятельность предприятия, которая требует регулирования, контроля и мониторинга. Между реализацией и контролем устанавливается оперативная обратная связь, при которой регулирование и контроль зависят от того, что происходит, но и происходящее находится под влиянием контроля и регулирования.

Данные, полученные в ходе мониторинга, используются для анализа исполнения текущего бюджета. В этот момент прямые функции управления как бы исчерпываются - до следующего цикла, но наступает черед обратной связи. По результатам анализа исполнения текущего бюджета происходит корректировка, во - первых, бюджета более высокого уровня, а во - вторых, следующего бюджета того же уровня. Так, если речь идет о февральском бюджете, то по результатам анализа его исполнения корректируются бюджеты первого квартала и годовой, а через них - бюджет марта.

Скорректированные бюджеты более высокого уровня сверяются на соответствие долгосрочному бюджету. Если их исправления все еще делают возможной реализацию долгосрочного бюджета, он остается без изменений. Если же становится ясно, что долгосрочный бюджет уже не выполнить или, наоборот, его «повышать», то он тоже корректируется. Как правило, корректировка долгосрочного бюджета означает и корректировку стратегии. В мягком варианте происходит только смещение сроков, чаще пересматривается одна или несколько сторон стратегии без отказа от общей концепции. Если же речь идет о кардинальном исправлении долгосрочного бюджета, причем не важно, в лучшую или худшую сторону, то это почти наверняка означает полную ревизию стратегии. Кроме того, существенные отклонения фактической реализации от долгосрочного бюджета предполагают повторный внешний/внутренний анализ, что может привести к изменению стратегии.

И последним шагом становится корректировка цели - если, анализируя изменения стратегии, мы поняли, что достижение актуальной цели не при какой из реально реализуемых стратегий невозможно.

Изменение миссии тоже возможно, но это означает начало нового по своей сути бизнеса. Таким образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место - именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность текущей производственно - финансовой деятельности и за обратную связь в системе управления.

3.2 Бюджет в системе планов предприятия

Бюджетирование является самым нижним уровнем планирования, на котором планируется уже непосредственно стоимость действий, посредством которых реализуется вся вертикаль планов - и стратегических, и оперативных.

Каждый уровень этой схемы образует отдельный контур управления и имеет свое содержательное наполнение. Например, на уровне постановки цели рассматривается, чего именно хочет достичь поставленных целей, а на оперативном уровне - как будет реализовываться стратегия.

Начинается «собственно бюджетирование» в тот момент, когда планы (самые разные) и бюджеты предприятия распределяются по центрам финансовой ответственности, из которых состоит финансовая структура. Распределение это может происходить очень по - разному - как «сверху», так и «снизу», пока нам это не важно; важно то, что каждый Центр финансовой ответственности (ЦФО) составляет либо получает относящиеся именно к нему каждого из трех основных бюджетов:

· доходные и (или) расходные статьи из бюджета доходов и расходов;

· статьи, которые отражают поступление и уход денежных средств из бюджета движения денежных средств;

· статьи, отражающие изменения активов и пассивов.

Объединение данных по соответствующим статьям каждого ЦФО даст нам Отчет о прибыли и убытках (доходы и расходы), Бюджет Движения Денежных Средств (поступления и платежи) и Баланс (изменения активов и пассивов). Если это объединение произошло в ходе планирования деятельности, то полученные документы будут носить прогнозный характер, а если в ходе контроля - то фактический.

И прогнозные, и фактические данные позволяют заранее или соответственно по факту провести полноценный финансовый анализ и оценить ликвидность, рентабельность и стоимость предприятия. На стадии планирования эти показатели нужны для того, чтобы понять, насколько реально для предприятия достижение поставленных перед ним целей.

Если они показывают, что цели достижимы, то планы принимаются к исполнению, если нет - процесс составления бюджетов проходит «вторую итерацию» и (или) определяются условия, при которых достижение целей становится возможным - и так до тех пор, пока не будет найден оптимальный с позиций руководства предприятия вариант.

3.3 Бюджетное и стратегическое управление

Бюджетное управление органично встраивается в систему стратегического управления и помогает, осуществляется повседневную деятельность, реализовывать долгосрочную стратегию предприятия.

Процесс начинается с формирования бизнес - идеологии. Формирование бизнес - идеологии предполагает прежде всего формулировку миссии, в соответствии с которой будет определяться вся дальнейшая деятельность предприятия:

· будут поставлены цели, в том числе финансовые;

· разработана стратегия по их достижению;

· подготовлена карта ССП - с указанием четырех перспектив:

финансов, клиентов, процессов, персонала/инфраструктуры или, план мероприятий по реализации стратегии, в рамках которого, например, предусмотрена закупка нового оборудования - из - за физического или морального износа старого.

Для реализации этого комплекса мероприятий предприятие использует свою организационную структуру. Если речь идет о покупке оборудования, то в оргструктуре предприятия есть подразделение, функционально ответственное за выполнение такой деятельности. Пусть в нашем примере это будет Отдел снабжения. В финансовом же выражении все запланированные мероприятия будут представлены в Финансовом плане, где появится строчка «Инвестиции».

На базе оргструктуры с учетом распределения ответственности будет создана финансовая структура, в рамках которой появится Центр затрат «ОС (Отдел снабжения)». После запуска процесса бюджетирования финансовый план превратится в бюджеты, которые будут рассчитываться каждым ЦФО и в результате консолидации которых будет получен бюджет компании в виде трех основных прогнозных бюджетов - БДДС, БДР и Баланса. Поскольку нашей отдельной задачей является приобретение оборудования, то к этой обязательной триаде нужно присоединить еще Бюджет инвестиций. Их проанализируют на предмет того, как они ведут предприятие к поставленным целям, и после утверждения они станут рабочим документом, по которому предприятие будет жить весь очередной запланированный период (обычно год). бюджетирование планирование ликвидность финансовый

Таким образом, как уже говорилось выше, выполнение годового плана будет означать выполнение очередного этапа стратегического плана и бюджетирование как оперативная система управления будет органично встроено в систему долгосрочного (стратегического) управления. Именно так управляются успешные компании во всем мире, и именно о построении такой системы говорится в книге, которую вы держите в руках.

Заключение

Рассмотрев процесс бюджетирования на предприятии, его понятие, цели, функции. Я выяснила, что:

- бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности предприятия;

- существуют бюджеты долгосрочные и краткосрочные;

- повышает управляемость предприятия и его адаптацию к факторам изменения во внутренней и внешней среде;

- четкий план построения бюджетирования на предприятии снижает возможность ошибок в управлении.

Безусловно, внедрение системы бюджетирования, которая действует на текущий момент, было необходимо на стадии формирования группы компаний. Однако, действующая система бюджетирования позволяет эффективно планировать не все показатели деятельности предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует преобразования.

При бюджетировании одной из задач является не только планирование оборотов по определенным статьям и контроль за выходом на запланированные показатели, но и определение причин несоответствия запланированных и фактических оборотов. При проведении комплексного анализа результатов бюджетирования (по всем показателям), можно с управленческого решения или комплекса решений на финансовой деятельности организации.

Если бюджетирование выстроено и внедрено грамотно, можно говорить о повышении общего уровня эффективности управления предприятием (не только в финансовых аспектах), существенном улучшении качества менеджмента всех звеньев. Безусловно, практическая сфера применения инструмента управления бюджетами компании значительно шире, чем финансовое планирование. При правильном внедрении это станет основной технологией управления.

Согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повысит эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лица, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны. За счет внедрения таких методологических подходов повысится аналитичность и оперативность бюджетирования.

Библиография

1. Бюджетирование шаг за шагом, 2-ое издание. Учебник. / Е.Добровольский, Б.Карабанов, П.Боровков, Е.Глухов, Е.Бреслав. М.: Питер, 2014 г.

2. Менеджмент. Учебное пособие для вузов. / И.Н.Герчикова,. М.: Юнити, 2008 г.

3. Основы финансового менеджмента. Учебник. / И.Т.Балабанов, М.: Финансы и статистика, 2008 г.

4. Бюджетирование производственных предприятий. Учебное пособие. / П.Воробьев, Ф.Земеров. М.: Дашков и К, 2009 г.

5. Учет и бюджетирование на предприятиях. Учебник. / А.В.Грянова. М.: Юнити, 2008 г.

6. Финансовый менеджмент. 2-ое издание. / Г.Б. Поякова, И.А.Акордев, Т.А.Кракова, М.: Юнити, 2008 г.

7. Особенности бюджетирования. Учебник. / Е.И.Сапожников, М.: Дашков и К, 2008 г.

8. Финанс. менеджмент. Учебник. / И.А.Бланк. М.: Ника - Центр, 2009 г.

Размещено на Allbest.ru

...