Формирование бюджета РУПП "Брестхлебпром"

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики путем изменения политики цен, стимулирования банковской деятельности, развития рынка ценных бумаг и т. п. На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятия.

Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности и, естественно, что планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия. В современных условиях степень важности процессов планирования для хозяйствующих субъектов существенно усиливается, так как организации на свой страх и риск ведут деятельность, конкурируя с другими участниками рынка. Для того чтобы поддерживать высокий уровень конкурентоспособности, предприятиям и коммерческим организациям необходима координация различных хозяйственных функций путем разработки взаимоувязанных и экономически обоснованных бюджетов. Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством субъекта.

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Содержание и этапы разработки бюджета предприятия

Найти четкое определение понятия «бюджетирование» достаточно трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование -- от контроля и ответственности -- не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.

Проблема организации современной системы бюджетного планирования на хозяйствующем субъекте для отечественной научной литературы является относительно новой. Интерес к данной теме появился сравнительно недавно и был связан, в основном, с развитием рыночной экономики в Республике Беларусь, возрождением конкуренции. Бюджет представляет собой финансовый план организации, отражающий в количественном выражении стратегические и тактические цели ее деятельности и мероприятия по их достижению. Наиболее важными требованиями к бюджетам являются следующие: соответствие целям и задачам финансовой стратегии предприятия, целостность, системность, доступность, сопоставимость, корректность, согласованность, оперативность и функциональность.

Объектом исследования в данной курсовой работе является бюджетирование. Предмет исследования - бюджетирование в современных условиях. Цель исследования - проанализировать особенности бюджетирования в современных условиях, а также рассмотреть виды бюджетов.

Процесс бюджетирования включает следующие этапы:

подготовительный (аналитический) этап -- общий анализ ситуации; необходимо понять, чего мы хотим от предприятия, кто является нашим потребителем и кто -- конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;

этап планирования -- составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;

непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем и внесением коррективов);

общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных. Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

Процесс формирования бюджета предприятия происходит, как правило, следующим образом.

Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например, год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений, планово-экономической службы и т. д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок. На следующем этапе разрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовое планирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продаж формируется в коммерческой службе предприятия (отделы маркетинга, сбыта), затем подготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в планово-экономический отдел (ПЭО). Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческих расходов - реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.

На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а также бюджеты производственных запасов и прямых затрат на материалы (сырье), бюджет прямых затрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.

Здесь же рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата управленческого персонала, проценты по кредитам, налоги и т. д.

На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движения денежных средств и планового агрегированного баланса.

Для обеспечения успешного функционирования системы бюджетирования, на предприятии должны быть разработаны и утверждены технологии (методики) управления финансами. Технологии должны включать:

- описание цели и достигаемого результата,

- решаемые в процессе выполнения технологии задачи,

- подразделения и должности, в ней участвующие,

- последовательность шагов (этапов) выполнения,

- входная и выходная информация и формы ее представления,

- средства автоматизации.

При помощи технологий формализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышается эффективность планирования.

Технологии необходимо привязать к конкретным подразделениям, ответственным, срокам. Такая привязка осуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которые утверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения. Предусматриваются также необходимые дополнения к должностным инструкциям.

Следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информации позволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять таким актуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики, анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлению оборотным капиталом и проч.

При формировании бюджета предприятия могут возникнуть следующие основные проблемы.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда цена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости и заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать, какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: плановый отчет по прибылям и убыткам, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Кроме указанных, существует много других проблем на пути построения бюджета предприятия.

1.2 Методы формирования бюджетов

Как было отмечено раньше, бюджет очень объёмное понятие и каждое предприятие трактует его по-своему и в каждой компании выделяется своя классификация бюджетов.

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет - это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет - это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из двух частей: операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет - текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета - разработка плана прибылей убытков. Если основной бюджетный фактор - объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет материальных затрат, бюджет трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административных расходов, бюджетный отчет о прибылях и убытках.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета - планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический бюджет - это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет - это связывающее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланируемыми показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета. Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации. Бюджеты можно представить следующим образом:

Таблица 1. Классификация видов бюджетов предприятия

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	Бюджет по операционной деятельности
	Бюджет инвестиционной деятельности
	Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат	Бюджет текущих затрат
	Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатурных затрат	Функциональный бюджет
	Комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет
	Гибкий бюджет
По временному периоду	Месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	Оперативный бюджет
	Текущий бюджет
	Перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет
	Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет
	Детализированный бюджет

Все эти виды бюджетов (табл. 1) необходимы для составления прогноза финансового состояния предприятия и для проведения постатейного анализа. Данный классификатор позволяет сгруппировать бюджеты по видам деятельности для упрощения их консолидации в основные финансовые отчёты.

Инструментом процесса бюджетирования являются бюджеты. Взаимосвязь бюджетов представлена на рис. 1.



Рис. 1. Типовая классификация бюджетов организации

Производственный бюджет формирует себестоимость продукции. Общие организационные (управленческие и коммерческие) расходы дополняют производственные затраты и формируют полную себестоимость объёма продаж и служат для составления основных бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

- метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

- метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

- метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

- метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль над исполнением такого бюджета сильно затруднён.

- фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

2. Исследование существующей практики бюджетирования РУПП «Брестхлебпром»

РУПП «Брестхлебпром» находится по адресу: 224020, Брестская обл., г. Брест, ул. Я.Купалы, 100. Организационно-правовая форма - республиканское унитарное производственное предприятие. Предприятие является юридическим лицом и действует на основании Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Форма собственности - государственная. Цель общества: получение прибыли. Предприятие имеет гражданские права и несет ответственность по обязательствам РУПП «Брестхлебпром», необходимые для осуществления любых видов деятельности, незапрещенных законом.

Также РУПП «Брестхлебпром» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, для достижения уставных целей, а так же для осуществления любых видов деятельности, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, и исполнять обязанности, а также быть истцом и ответчиком в суде.

Для того чтобы предприятие хорошо функционировало необходимо правильно сформировать организационную структуру. В РУПП «Брестхлебпром» имеется следующая структура по видам деятельности:

Рис. 2

Рассмотрим эту структуру по подразделениям:

Бухгалтерия:



Рис. 3

2. Производство:

Рис. 4

3. Отдел по ремонту и обслуживанию завода:

Рис. 5

4. Транспортный отдел:

Рис. 6

5. Коммерческий отдел (отдел снабжения):

Рис. 7

6. Отдел учета материальных ценностей:

Рис. 8

7. Административно-хозяйственный отдел:

Рис. 9

Основной вид деятельности РУПП «Брестхлебпром»- это производство хлебобулочных и кондитерских изделий для населения. В первую очередь хлебозавод заботиться об общей культуре производства, следовании санитарным нормам: продукция поступает в торговлю сразу в контейнерах из нержавеющей стали.

Сбыт готовой продукции осуществляется посредством торговых точек частных предпринимателей, магазинов в пределах Брестской области.

На сегодняшний день предприятие работает стабильно.

Получить реальную картину результатов деятельности РУПП «Брестхлебпром» позволяет система показателей, характеризующих динамические изменения, происшедшие в течение двух лет, сравнительный анализ которых проводится при выполнении условия сопоставимости данных. Для анализа возьмем данные 2011 и 2012 гг.

Таблица 2. Показатели деятельности РУПП «Брестхлебпром», млн. руб.

Показатели	2011 год	2012 год	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
1. Выручка от продаж	106161,00	138124,00	31963,00	130,1
2. Чистая Прибыль	809,00	1154,00	345,00	142,6
3. Средняя стоимость основных фондов	20607,00	18829,00	-1778,00	91,4
4. Среднесписочная численность персонала, чел.	175	163	-12	93,1
5. Средняя стоимость внеоборотных активов	20607,00	19070,00	-1537,00	92,5
6. Средняя стоимость оборотных активов	13144,00	13300,00	156,00	101,2
7. Собственный капитал	9869,00	11023,00	1154,00	111,7
8. Кредиторская задолженность	12635,00	12393,00	-242,00	98,00
9. Производительность труда 1 раб. тыс. руб.	607,00	847,00	240,00	139,5
10. Фондоотдача на 1 рубль выручки от реализации, руб./руб.	5,15	7,34	2,19	142,5
11. Фондоемкость на 1 рубль выручки от реализации, руб./руб.	19,41	13,81	-5,6	71,1
12. Рентабельность, руб./руб.	9,00	9,00	0,00	100,00

Анализ показал, что в 2012 году уменьшилась среднесписочная численность работников на 12 человек, но наблюдается увеличение производительности труда одного работающего на 240,00 тыс. руб. Это является следствием увеличения выручки предприятия на 31963,00 млн. руб. в отчетном периоде. С этой позиции можно охарактеризовать РУПП «Брестхлебпром» как экономически развивающееся предприятие, с такой тенденцией развития можно сделать положительный прогноз и на будущие года.

Выручка от продаж в отчетном году составила 138124,00 млн. руб., что на 30,1% больше чем в прошлом году, исходя из этого можно сказать, что РУПП «Брестхлебпром»не только увеличивал объемы выпуска продукции, но и о том что в организации хорошо налажена система сбыта готовой продукции, о чем свидетельствуют данные показатели.

Увеличение фондоотдачи на 2,19 руб./руб. обусловлено опережением темпов роста выручки от продаж (130,1%) над темпами роста среднегодовой стоимости основных фондов (91,4%).

В 2011 году чистая прибыль составляла 809,00 млн. руб., а в 2012 году величина этого показателя равнялась 1154,00 млн. руб., что говорит об улучшении финансового положения РУПП «Брестхлебпром».

2.1 Плановый бюджет РУПП «БРЕСТХЛЕБПРОМ» и его исполнение

Бюджет продаж является отправной точкой во всем процессе составления общего бюджета. Объем продаж и его товарная структура предопределяют уровень и общий характер всей деятельности предприятия.

Почти у всех компаний разработка бюджета продаж является наиболее сложным звеном в процессе планирования. Это связано с тем, что объем продаж и, следовательно, выручка от продажи определяется не столько производственными возможностями компании, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, который подвержен влиянию неконтролируемых факторов, среди которых:

- деятельность конкурентов,

- общее положение на конкретном рынке продаж,

- стабильность поставщиков и покупателей,

- результативность рекламы,

- политика ценообразования,

- рентабельность продукта.

Существуют два основных способа определения оценок, лежащих в основе бюджета продаж:

1). Статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривых роста производства и т. п.

2). Экспертная оценка, полученная путем сбора мнений управляющих, и персонала отдела сбыта. В некоторых компаниях персонал по сбыту оценивает сбыт каждого товара каждому из клиентов.

Большинство крупных компаний используют комбинацию этих методов, но многие компании считают, что использование сложных методик не дает более точного прогноза, чем опыт персонала, анализ и изучение результатов прошлых периодов.

Рассмотрим методику составления бюджета РУПП «Брестхлебпром»:

1) Формирование бюджета продаж хлеба пшеничного 1с.

Прогнозируемый объем продаж - 362 тонн готовой продукции, в 1 квартал - 74 тонны, во второй квартал - 92 тонны, в третий и четвертый - по 98 тонн. С учетом роста инфляции руководство предприятия решило увеличить цену реализации на 3% ежеквартально.

Таблица 3. Смета продаж хлеба пшеничного 1 с на 2011 г. (по кварталам)

Показатель	I	II	III	IV
1. Объем продаж, тонна.	74	92	98	98
2. Цена реализации, млн.руб.	9,8	9,8	9,8	9,8
3. Темп роста цены	1,03	1,06	1,09	1,12
4. Индексированная цена, тыс. руб. (стр. 2 * стр. 3)	10094,00	10388,00	10682,00	10976,00
5. Выручка от продаж, млн.руб.	746956,00	955969,00	1046836,00	1075648,00
6. Общая выручка за год	3825409,00

2) Формирование бюджета производства.

Составим бюджет производства продукции при следующих условиях:

- вероятность брака по технологии - 0,07%;

- запас готовой продукции на конец квартала - 0,2% от объема продаж;

- запас готовой продукции на начало 2012 года - 0,241 тонн.

Таблица 4. Смета производства хлеба пшеничного 1 с. на периоды 1-4 квартал

Показатель	1 - й	2 - й	3 - й	4 - й
1. Объем продаж, тонн.	74	92	98	98
2. Запас готовой продукции на конец периода, тонн.	0,148	0,184	0,196	0,196
3. Запас готовой продукции на начало периода, тонн.	0,241	0,148	0,184	0,196
4. Возможный брак, тонн.	0,052	0,064	0,069	0,069
5. Объем производства в натуральном выражении, кг (стр. 1 + стр. 2 - стр. 3 + стр. 4)	73959	92100	98081	98069
6. Объем производства за год, кг.	362209

3) Формирование бюджета коммерческих расходов по наименованию: хлеб пшеничный 1 с.

При формировании коммерческих расходов нормы расходов по основным статьям учитываются в процентном отношении от выручки от продаж. Предполагаемые нормы расходов по основным статьям коммерческих расходов: на упаковку - 0,1%; хранение - 1,5%; транспортировку - 1,4%; рекламу - 0,5%; оплату труда торговых агентов - 0,2%; представительские расходы - 0,1% от выручки от продаж.

Таблица 5. Бюджет коммерческих расходов на 2011 г. (млн. руб.) (по кварталам)

Показатель	I	II	III	IV
1. Прогнозируемая выручка	747,00	956,00	1047,00	1078,00
2. Расходы на упаковку продукции	0,747	0,956	1,047	1,078
3. Расходы на хранение продукции	11,205	14,340	15,705	16,170
4. Расходы на транспортировку	10,458	13,384	14,658	15,092
5. Расходы на содержание складских помещений	4,000	4,000	4,000	4,000
6. Расходы на рекламу	3,735	4,780	5,235	5,390
7. Расходы на заработную плату торговым агентам	1,494	1,912	2,094	2,156
8. Представительские расходы	0,747	0,956	1,047	1,078
9. Итого коммерческих расходов (стр. 2 - стр. 8)	32,386	40,328	43,786	44,964
10. Индекс роста коммерческих расходов	1,01	1,015	1,02	1,025
11. Коммерческие расходы с учетом индексации	32,710	40,933	44,662	46,088
12. Коммерческие расходы за год	164,393

4) Формирование сметы общих и административно-управленческих расходов.

Используем следующие данные:

Заработная плата управленческого персонала - 35% от заработной платы основных рабочих;

Заработная плата прочего общезаводского персонала - 10% от заработной платы основных рабочих.

Таблица 6. Бюджет управленческих расходов на 2011 г. (млн. руб.) (по периодам)

Показатель	1 - й	2 - й	3 - й	4 - й
1. Расходы на заработную плату Управленческого персонала	2264	2477	2466	2370
2. Заработная плата прочего общезаводского персонала	647	708	705	677
3. Расходы на содержание административных помещений	50	50	50	50
4. Прочие расходы	25	27	29	31
5. Итого управленческих расходов	2986	3262	3250	3128
6. Итого управленческих расходов за год	12626

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат и денежных средств организации и подготовленные на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс и отчет о финансовом положении.

Бюджет капитальных затрат.

Определение направления капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов является комплексной задачей всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить, какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций. Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивает вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный бухгалтерский баланс. Все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

В РУПП «Брестхлебпром» финансовые вложения в приобретение или строительство долгосрочных активов не планировалось на 2012 год.

Бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств, представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. В нем суммированы все потоки средств на всех фазах формирования общего бюджета. Этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждого месяца или периода, на который он рассчитывается.

Могут быть запланированы периоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большое сальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы с наиболее возможной эффективностью и, наоборот, при их отсутствии организация не может расплатиться по текущим обязательствам. Тщательное планирование денежных средств помогает эффективному управлению предприятием.

Бюджет денежных средств состоит из двух частей:

1. Ожидаемые поступления денежных средств.

2. Ожидаемые платежи.

Для определения ожидаемых поступлений используется информация из бюджета продаж, данные о предстоящих поступлениях средств по счетам к получению, приток средств из других источников, таких, как займы, продажа долгосрочных и иных активов.

Расходная часть бюджета состоит из расходов на приобретение товаров, материалов необходимых для текущей хозяйственной деятельности, выплаты заработной платы, уплаты налогов, приобретения основных средств, погашение кредитов или займов, других выплат.

Бюджет денежных средств важен в любом бизнесе, т. к. он является инструментом управления финансовыми потоками.

Таблица 7. Бюджет денежных средств

	Показатели	Сумма
1.	Остаток денежных средств на начало периода, млн. руб.	9432,00
2.	Поступление средств от продаж	106161,00
3.	Всего денежных средств	115593,00
4.	Выплаты:
	за товары поставщикам по текущим платежам за товары поставщикам по отсроченным и просроченным платежам заработанная плата налоги (налог на прибыль, НДС, налог с продаж) другие	96893,00 0,00 1588,00 1332,00 464,00
5.	Всего выплат	100277,00
6.	Избыток (недостаток) денежных средств	15316,00
7.	Погашение займа	4165,00
8.	Остаток денежных средств на конец периода	11151,00

Бюджетный контроль над правильностью заполнения бюджетных форм и достоверностью включенной в них информации осуществляется главным бухгалтером РУПП «Брестхлебпром». Она же осуществляет подготовку сводного бюджета и анализ предоставленной финансовой информации.

Результаты исполнения бюджетов ежемесячно докладываются генеральному директору РУПП «Брестхлебпром», далее собирается совещание из лиц ответственных по каждому участку и проводится анализ деятельности. По докладам принимаются решения о мерах по исправлению негативных тенденций и поощрению тех лиц, которые превысили (не исполнили) бюджетные нормативы.

Бюджетный контроль осуществляется на основе целевых показателей и нормативов, устанавливаемых на бюджетный период. Эти показатели устанавливаются до начала бюджетного периода (на период 12 месяцев) и остаются стабильными на протяжении всего бюджетного срока. Нормативы доводятся до руководителей всех структурных подразделений. Пересмотр (корректировка) нормативов осуществляется по завершении данного бюджетного периода в процессе разработки бюджета на новый бюджетный период.

2.2 Способы оптимизации доходной и расходной части бюджета

В оптимизационных вопросах бюджетирования во главе угла стоит правильный выбор критерия. Если речь идёт об оптимизации финансового результата деятельности предприятия, то совсем не обязательно, что минимизация расходов и максимизация доходов на всех участках даст суммарный рост прибыли.

Чтобы найти «золотую середину», субъекты хозяйствования часто практикуют минимаксный подход, при котором для данного предприятия разрабатывается предельный уровень расходов. Ниже которого нельзя опускаться, и максимальная величина доходов, которую тоже нельзя превышать.

В результате проведенного анализа на РУПП «Брестхлебпром» разработаны перспективные политики оптмимизации доходов и расходов в различных областях.

Политика предприятия в части продаж.

Коммерческий отдел, основная цель которого - изучение перспектив развития рынка, поиск новых покупателей, поиск перспективных продуктов и анализ продаж. Аналитические разработки ложатся в основу выбора направления продаж, развития продуктов и технического перевооружения завода. Также необходима оптимизация товарных потоков. В результате затраты на доставку сырья и готовой продукции заводским транспортом могли бы сократиться.

Политика предприятия в области технического перевооружения производства.

Степень износа основных фондов предприятия высока. Необходимо начать процесс технического перевооружения. Составить план минимально необходимых мероприятий по восстановлению мощностей, включающий в себя мероприятия по модернизации хлебопекарных печей, тесторазделочных машин, основного конвейера. Осуществить мероприятия, направленные на восстановление работоспособности оборудования, стабилизацию работы и повышение качества продукции.

3. Политика предприятия по планированию, управлению финансовыми потоками и оборотным капиталом.

- разработана и внедрена система бюджетного планирования. Бюджету придан статус основного финансового плана.

- особое внимание уделить контролю над исполнением утверждаемого генеральным директором бизнес-плана и финансовыми потоками в целом.

- установить лимиты дебиторской задолженности на покупателей продукции, работ, ограничивающие риски предприятия по возврату средств за реализованную продукцию.

Политика предприятия по управлению себестоимостью.

- ежемесячно проводится анализ цен на сырье и утверждается предельно допустимый уровень цен на приобретаемое сырье и материалы. Цены устанавливаются на основе предложений предприятий изготовителей сырья, а не перекупщиков. Следует утвердить список базовых поставщиков производителей, уровень цен которых является критерием.

- внедрить систему оценки труда руководителей, специалистов и служащих, нацеливающую на выполнение конкретных задач и достижения установленных показателей эффективности, ликвидности, прибыльности.

Управление рисками.

- уделить особое внимание погашению задолженности по расчетам с бюджетами и внебюджетными фондами.

- установить жесткий порядок контроля за транспортно-заготовительными расходами. Обоснованность затрат проверяется управлением защиты собственности.

3. Совершенствование бюджетирования в РУПП «Брестхлебпром»

3.1 Модель разработки бюджета предприятия

Совершенствование бюджетирования очень неустойчивое понятие, так как к сегодняшнему дню, нет определенной схемы для разработки плана и его бюджетирования, которая будет успешной и подойдет каждому предприятию. Все зависит от эффективности разработанного плана руководством и качества его выполнения сотрудниками. Заранее нельзя утверждать, правильно ли составлен план и распределен бюджет.

В случае с РУПП «БРЕСТХЛЕБПРОМ», руководство пошло по пути наименьшего сопротивления, и составило план исходя из предыдущих лет. Это связано с тем, что в настоящее время зачастую необходимо проводить разработку и запуск системы бюджетного управления в сжатые сроки с тем, чтобы максимально быстро получить первые результаты, выражающиеся в повышении прозрачности формирования финансовых результатов и в повышении управляемости предприятием. Залогом оптимального соотношения затрат на постановку бюджетирования и получаемых экономических и организационных эффектов является выбор оптимальной модели бюджетного управления именно на этапе постановки задачи.

Наиболее часто описывается комплексная модель бюджетирования, описывающая ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т. п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные данных двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия - бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, то есть учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем, практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

Бюджетная структура предприятия определяется тремя основными факторами:

· требованиями, предъявляемыми со стороны руководства предприятия,

· спецификой хозяйственной деятельности предприятия,

· структурой управления предприятия (будущей финансовой структурой).

Под требованиями со стороны руководства понимаются требования по составу, детализации и периодичности процедуры бюджетирования. Бюджетная структура должна отражать те области хозяйственной деятельности, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, т.е. быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.

При этом к бюджетной структуре предъявляются также требования детализации и достоверности содержащейся в ней информации. Чем выше эти требования, тем более полной должна быть бюджетная структура, т. е. охватывать все направления хозяйственной деятельности. Полностью достоверной информацией обладает только комплексная модель бюджетной структуры, а наиболее детальной и достоверной - индивидуальная комплексная модель бюджетной структуры (см. ниже).

Специфика хозяйственной деятельности предприятия предполагает индивидуальный подход к разработке функциональных бюджетов. Не существует единой (базовой) для всех типов предприятий и направлений хозяйственной деятельности бюджетной структуры. Традиционные бюджетные структуры, как правило, составлены на базе типовых промышленных или коммерческих предприятий, и, к примеру, для финансово-кредитных организаций, строительных или жилищно-коммунальных предприятий они не подходят. Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, можно выделить следующие бюджетные модели:

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования.

2. Универсальная бюджетная модель.

3. Бюджетирование отдельных областей деятельности.

4. Бюджетирование финансовых потоков.

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков.

В РУПП «Брестхлебпром» применяется модель бюджетирования отдельных областей деятельности. Данная модель бюджетирования является наиболее простой, её цель - предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натурально-стоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий, такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Бюджетирование производственной деятельности:

Рис. 10

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

· быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль над наиболее актуальными областями деятельности;

· эффективное функционирование модели, за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данных модели можно отнести:

· из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на неё факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т. д.);

· как следствие, низкая достоверность и результативность бюджетов.

3.2 Способы пополнения доходной части бюджета

Бюджет предприятия состоит из двух частей - доходов и расходов. В доходную часть вносятся все виды планируемых денежных поступлений:

* поступления от основной деятельности;

* денежные средства от прочей деятельности (продажа основных средств, ценных бумаг, долевое участие в совместной деятельности и т. п.);

* амортизационный фонд;

* кредитные поступления;

* заемные средства, ссуды;

* поступления из бюджета (госзаказ, господдержка);

* прочие поступления.

Расходная часть включает все виды планируемых затрат, а именно:

* затраты на производственную деятельность;

* затраты на обеспечивающую деятельность;

* капитальные вложения (инвестиции) в развитие;

* затраты на рекламно-сбытовую деятельность;

* выплаты по кредитам, займам, ссудам;

* выплаты дивидендов;

* обязательные платежи в бюджет;

* налоговые платежи;

* выплаты по штрафам, санкциям;

* отчисления в установленные фонды (развития, социально-экономический, долевой, резервный).

Если суммарные денежные поступления превышают сумму расходов, то этот бюджет - с профицитом (превышением), если доходная часть меньше расходной, то бюджет - с дефицитом (нехваткой денежных поступлений) и в случае равенства доходов и расходов бюджет будет сбалансированным. При планировании бюджета руководитель предприятия имеет обобщенное представление о предстоящих доходах и расходах и может корректировать те или иные статьи и принимать определенные решения до утверждения бюджета.

бюджет финансовый коммерческий

Заключение

В курсовой были рассмотрены сущность, процесс бюджетирования, а также система бюджетирования на предприятии.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Задача планирования деятельности предприятия, формирования бюджета и контроль над его исполнением является одной из важнейших в области управления предприятием.

Что же предприятие получает в итоге? Финансовые потоки предприятия становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности предприятия в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы предприятия; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности предприятия и отдельных ее бизнесов. Предприятие получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Сравнение прогнозной финансовой отчетности с фактической отчетностью, составленной по прошествии временного периода, позволяет проводить план - контроль по факту и анализ исполнения бюджетов и принимать управленческие решения на основании анализа отклонений. В Республике Беларусь просто необходимо руководителям внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: Дело и Сервис, 2001. 265с.

2. А.Г. Пауль Доходы бюджетов. Бюджетно-правовое исследование 2012, 135с.

3. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / В.И. Стражев, Л.А. Богдановская, О.Ф. Мигун и др.; Под общ. Ред. В.И. Стражева. 5-е изд., перераб. И доп. Мн.: Выш. шк., 2003. 480с.

4. Акулич В.В. Методика анализа основных средств // Планово-экономический отдел. 2005. №7. С. 30-35.

5. Ермолович Л.Л. Практикум по анализу хозяйственной деятельности предприятия: Уч. пос. Мн.: Книжный Дом, 2003. 228с.

6. Ольга Рыбакова Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование 2010. 289с.

7. Ермолович Л.П., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Под общ. ред. Л.Л. Ермолович. Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2001. 576с.

8. Завьялова З.М. Теория экономического анализа. Курс лекций М.: Финансы и статистика, 2002. 192с.

9. Алла Виткалова, Дина Миллер. Бюджетирование и контроль затрат в организации, 2011. 92с.

Размещено на Allbest.ru

...