Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Реферат

по дисциплине: «Финансы корпораций»

на тему: «Оценка внешней окружающей среды»

(на примере ОАО «Ростсельмаш»)

Ростов-на-Дону

2010

Содержание

Введение

1.Внешняя окружающая среда организации.

1.1 Макроокружение (дальняя внешняя среда) организации.

1.2 Микроокружение (ближняя среда) организации.

2. Анализ внешней среды ОАО «Ростсельмаш»

2.1 Анализ макроокружения ОАО «Ростсельмаш»

2.2 Анализ микроокружения ОАО «Ростсельмаш»

3. Пути повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Ростсельмаш»

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, например, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы, а внешняя среда - источник, питающий организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Динамизм и высокая степень неопределенности факторов внешней среды значительно осложняют процедуры разработки и принятия управленческих решений. Поэтому руководители как зарубежных, так и отечественных предприятий остро ощущают потребность в систематической, оперативной и всесторонней информации о состоянии и возможных изменениях, происходящих во внешней среде. Вместе с тем в реальной практике большинство российских предприятий не уделяет должного внимания факторам внешней среды, что в значительной мере обусловлено недостаточной разработанностью теоретических и методологических основ организации ее исследования с учетом национальной, региональной и отраслевой специфики.

Необходимо отметить, что значительное количество разработок в области исследования внешней среды организации уделяет основное внимание изучению лишь отдельных ее факторов. В месте с тем, современная рыночная ситуация требует комплексного исследования внешней среды на основе интеграции разнообразных экономических, социально-политических, правовых и технологических аспектов.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение, наряду с внутренней средой, изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и задач, при их достижении, а также для более эффективного использования своего потенциала.

1. Внешняя окружающая среда организации

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макроокружение.

1.1 Макроокружение (дальняя внешняя среда) организации

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рис. 1.1.).

Рис. 1.1. Компоненты макроокружения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. макроокружение микроокружение внешняя среда

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как деятельность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как то: какая политическая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть в свои руки.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Анализ технологической внешней среды может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение компьютеров в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т. п.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников организации; проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

1.2 Микроокружение (ближняя среда) организации

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рис. 1.2.).

Само выживание и существование организации зависит от ее способности находить потребителей результатов ее деятельности и удовлетворять ее запросы. Потребители могут сильно различаться по своей природе и месту, которое они занимают в цепочке продвижения товара. Потребителями могут являться: физические и юридические лица как в пределах страны, так и за рубежом, общественные и государственные организации. Исходя из этого можно выделить пять клиентурных рынков: потребительский, рынок производителей, рынок промежуточных продавцов, государственных учреждений и международный.

Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Все это позволит фирме максимально эффективно использовать свой производственный потенциал.

Рис. 1.2. Состав микроокружения организации.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

Географическое месторасположение покупателя;

Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т. п.;

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т. п.;

Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т. п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

Объем закупок, осуществляемых покупателем;

Уровень информированности покупателя;

Наличие замещающих продуктов;

Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу такого же продукта;

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различными видами сырья, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т. п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Все это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Модель 5 сил конкуренции Портера.

Конкурентная ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой реакции организации на вновь входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца».

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Препятствием на пути товаров-заменителей может встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже и обслуживании товара, производство новых более привлекательных видов продукции, усиление рекламной деятельности.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рис. 1.4.).

Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Рис. 1.4. Модель анализа непосредственных конкурентов фирмы.

Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура - это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации.

Инфраструктура современного предприятия - неотъемлемый компонент деловых отношений. Инфраструктура сформировалась в результате длительной эволюции деловых отношений.

Все это говорит о важности данного элемента непосредственного окружения фирмы, поэтому при анализе внешней среды нельзя недооценивать, и тем более игнорировать эту компоненту.

2. Анализ внешней среды ОАО «Ростсельмаш»

2.1 Анализ макроокружения ОАО «Ростсельмаш»

Чтобы оценить влияние происходящих экономических процессов на ОАО «Ростсельмаш», нужно рассмотреть сложившееся положение дел в той отрасли, к которой относится эта организация.

Развитие ОАО «Ростсельмаш» напрямую связано с развитием сельскохозяйственной продукции. К 2013 году планируется увеличение производства сельхозпродукции во всех категориях хозяйств практически в 2 раза (по отношению к показателям 2007 года). Основными целями такого плана являются повышение конкурентоспособности сельскохозяйственной продукции, сохранение и воспроизводство плодородия почв, устойчивое развитие сельских территорий, а также развитие добросовестной конкуренции на продовольственном рынке области для обеспечения населения качественными и доступными продуктами питания.

В 2006 году предприятие произвело 4028 комбайнов, это на 16% меньше показателей 2005 года. Сокращение производства - общая тенденция рынка сельхозтехники. Падение на нем наблюдается за последние годы. Так, в 2005 году объем рынка сократился на 13%, а в 2006 году - на 18%, всего же в 2006 году было реализовано 5600 единиц техники. Основная причина - низкие цены на зерно, у крестьян просто не было денег на приобретение техники. В этих неблагоприятных условиях «Ростсельмаш» решил провести реорганизацию своих активов, а именно вывести из ОАО почти все производственные мощности в отдельные дочерние предприятия.

Кроме того, «Ростсельмаш» принял решение перейти на сезонное планирование, установив с этого года новый плановый период - с 1 октября по 30 сентября (раннее планирование проводилось с 1 января по 31 декабря, т.е. в соответствии с календарным годом). Это соответствует сезонному циклу на рынке комбайнов. Дилеры компании теперь также будут планировать свои продажи на период с 1 октября по 30 сентября.

«Ростсельмаш» планирует произвести и продать в 2009-2010 сельхозгодах более 4,5 тыс комбайнов. По данным Ростовстата, Ростовская область сократила в 2009 г по сравнению с 2008 г производство зерноуборочных комбайнов на 34 проц, кормоуборочных комбайнов - на 79,6 проц.

Исходя из вышеприведенных данных, характеризующих экономическую компоненту макроокружения ОАО «Ростсельмаш» можно сделать вывод, что на данном этапе времени существующие тенденции, оказывающие благоприятное влияние на организацию в целом.

Политическую компоненту макроокружения организации на данный этап времени в целом по стране можно охарактеризовать как относительно стабильную.

Социальная составляющая ОАО «Ростсельмаш» характеризуется определенными тенденциями. Для примера возьмем заработную плату. Средняя заработная плата ОАО «Ростсельмаш» сегодня составила 10734 руб., она превысила докризисный уровень средней заработной платы, которая была 10610 руб.

При анализе социальной компоненты, нужно отметить и демографическую ситуацию в Ростове-на-Дону.

В 2009 году наблюдалось улучшение демографической ситуации. В 2009 году в Ростове родилось 10 495 детей, а это на 308 детей больше, чем в 2008 году. При этом количество умерших сократилось в Ростове на 405 человек. Демографические показатели в донской столице лучше, чем в среднем по Ростовской области и в России в целом.

Следовательно, социальная компонента находится в относительно стабильном состоянии и не оказывает негативного влияния на организацию.

Следующей составляющей макроокружения является технологическая компонента. Ее влияние сказывается через развитие производственного потенциала ростовской области, которое определяется состоянием основных фондов предприятий, для которых на современном этапе характерно преобладание выбытия над обновлением. Современный процесс воспроизводства основных фондов не отвечает тенденциям развития производства и требованиям НТП. При высоком общем коэффициенте износа основных фондов коэффициент их обновления не превышает 3%, что является недостаточным.

Рассмотренная компонента макроокружения сильно влияет на деятельность, осуществляемую ОАО «Ростсельмаш». Если производственная база устарела, то возрастают издержки, сильно увеличивая себестоимость производимой продукции и, тем самым, снижает конкурентоспособность продукции. Компания «Ростсельмаш» в 2009 представила масштабную экспозицию из 14 единиц современной сельскохозяйственной техники: зерноуборочных и кормоуборочных комбайнов, тракторов Buhler VERSATILE (Бюлер Версатайл), прицепной и навесной кормозаготовительной техники. Следовательно, рассматриваемая компания идет в ногу с НТП.

Последняя составляющая макроокружения ОАО «Ростсельмаш» - природно-географическая. Так как Ростов находится на юге России, соответственно, имеет теплые климатические условия, в которых благоприятно растут зерновые культуры. Следовательно, природно-географическая среда полностью подходит для производства комбайнов, так как существует большая потребность в них.

Все эти компоненты макроокружения в совокупности также напрямую связаны с инвестиционными рисками, которые сказываются на объеме инвестиций. Степень инвестиционного риска зависит от политической, экономической и социальной ситуации в регионе. Важнейшей составляющей инвестиционного риска является местное законодательство. Оно оказывает сильное влияние на степень инвестиционного риска, а также регулирует возможности инвестирования в те или иные объекты, определяет порядок использования отдельных факторов производства - составляющих инвестиционного потенциала.

2.2 Анализ микроокружения ОАО «Ростсельмаш»

При проведении анализа непосредственного окружения ОАО «Ростсельмаш» в первую очередь необходимо рассмотреть потребителей данной организации, которые оказывают очень сильное влияние на нее.

Одним из показательных результатов деятельности компании стало увеличение доли экспортных поставок. За год странам СНГ, Европы и Азии было поставлено около 2 000 машин, что составило 38 % от общего числа продаж техники компании. Основными странами-импортерами стали Казахстан, Украина, Белоруссия. Ростсельмаш выиграл тендеры на поставку крупных партий комбайнов в Азербайджан и Монголию. Среди стран-импортеров также Болгария, Словакия и другие страны Европы. Компания укрепила свои позиции и на североамериканском рынке. После пробной поставки в 2005 года одного комбайна «Вектор», в 2006 года в Канаду было отправлено уже пять комбайнов этой модели. Наблюдается устойчивый рост потребления продукции ОАО «Ростсельмаш» за пределами нашей страны. В этом году компания начала работу сети региональных представительств для того, чтобы быть ближе к потребителю и четче понимать его потребности. Крупнейшими потребителями продукции по России ОАО «Ростсельмаш» являются Омская область, Краснодарский край, Ставропольский край, Ростовская область, Рязанская область, Приморский край, Кемеровская область.

Далее необходимо проанализировать основных поставщиков ОАО «Ростсельмаш».

«Ростсельмаш» ужесточил требования к комплектующим. В пример поставщикам руководство компании ставит иностранных производителей. Сегодня их доля в поставках деталей доходит до 6 процентов. В следующем году доля импортных деталей в сборке увеличится до 10 процентов. Однако без необходимости комбайны полностью на импортные детали не переведут.

ОАО «Русские краски» (г. Ярославль) является поставщиком компании. Аудитор Ростсельмаша устно выставил ОАО "Русские краски" высокую оценку. Завод «Рубин» (ОАО, Ростовский-на-Дону) является поставщиком огнетушителей предприятиям машиностроения, в том числе ОАО «Ростсельмаш». Компания в целом довольна поставщиками, так как поставки необходимых комплектующих производятся вовремя.

При анализе микроокружения ОАО «Ростсельмаш» также следует изучить конкурентов. Компания ни в чем не уступает конкурентам. К самым основным конкурентам можно отнести Красноярский завод комбайнов, белорусский «Гомсельмаш», и некоторых западных производителей John Deere, Case NewHolland, Claas.

Далее при анализе микроокружения следует исследовать рынок рабочей силы. Так как компания за последние года снизила количество работников, а уровень безработицы за 2009 год в Ростовской области составил 9,4% (211,9 тысячи экономически активных жителей региона), то трудностей с поиском кандидатов на вакансии не предвидится. Эта компонента оказывает малое воздействие на ОАО «Ростсельмаш».

При оценке инфраструктуры следует отметить тот факт, что в области относительно высокими оценками в инвестиционном рейтинге оказалась инфраструктурная составляющая. Это не случайно, так как территория ростовской области характеризуется высокой сельскохозяйственной сетью.

А в завершение анализа определим, какое воздействие (благоприятное или же нет) оказывает сложившаяся ситуация во внешней среде на деятельность ОАО «Ростсельмаш». Осуществим это, применив метод составления профиля среды (таблица 1).

Таблица 1. Ранжирование среды ОАО «Ростсельмаш».

Фактор среды	Важность для отрасли (от 1 до 3)	Влияние на организацию (от 0 до 3)	Направление влияния (+1 или -1)	Степень важности (D=A*B*C)
	A	B	C	D
Состояние экономики	3	3	-	-9
Политика	1	1	+	1
Соц. компонента	2	1	+	2
Технология	3	2	+	6
Природно-географич.	3	2	+	6
Потребители	3	2	+	6
Поставщики	2	2	+	4
Конкуренты	3	1	_	-3
Инфраструктура	1	1	+	1
Рынок рабочей силы	1	0	+	0

Общая сумма баллов составляет +14, что говорит об общем благоприятном влиянии внешней среды (этот показатель носит субъективный характер и дает только поверхностную оценку), но все, же этот показатель невелик и результаты функционирования ОАО «Ростсельмаш» в большей степени зависят от правильно принятых стратегических решений.

3. Пути повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Ростсельмаш»

В целом можно отметить, что на ОАО «Ростсельмаш» руководители предприятия и структурных подразделений находятся в курсе событий и изменений, происходящих во внешней среде, так как постоянно в своей повседневной деятельности ощущают ее влияние и получают информацию о ней из разных источников. Так, например, основным связующим звеном между организацией и внешней средой (преимущественно компонентами микроокружения) является отдел сбыта и отчасти отдел снабжения, которые изучают потребителей, посредников, конкурентов, транспортные организации, поставщиков, а также находятся в курсе изменений экономических условий в стране.

Одной из главных причин подобного положения дел на ОАО «Ростсельмаш» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и другими видами взаимодействия между различными подразделениями, недостатком квалифицированных кадров и, прежде всего, специалистов по маркетингу, а также отсутствием или нехваткой необходимых финансовых ресурсов.

По вышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Ростсельмаш» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур, представленных на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Процесс анализа внешней среды ОАО «Ростсельмаш».

На первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и своевременное предоставление руководителям предприятия и структурных подразделений разнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития организации.

Затем должна быть разработана программа исследования, в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученных результатов.

Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней среде для разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее количество источников информации, как внутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде (рис. 3.2.).

Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде.

Рис. 3.2. Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде на ОАО «Ростсельмаш».

После сбора информации ее необходимо соответствующим образом обработать: вначале проверить на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.

На этапе анализа собранной информации при помощи методов экстраполяции, структурно-аналитических и экспертных методов следует определить состояние внешней среды и выявить открывающиеся для предприятия возможности и угрозы.

Вся собранная, обработанная и проанализированная информация должна храниться в базах данных по потребителям, поставщикам, конкурентам и макросреде в целом. Их следует построить таким образом, чтобы можно было предоставить информацию о внешней среде разным пользователям с необходимым для них уровнем детализации. Все базы данных должны быть взаимосвязаны друг с другом и должны обновляться по мере поступления новой информации, в том числе в ходе мониторинга.

Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды. При этом также могут быть использованы методу экстраполяции, структурно-аналитические и экспертные методы. Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству предприятия и его подразделениям. Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (минимизации) угроз для предприятия.

Организация исследования внешней среды на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. Все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей.

Заключение

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является удаление повышенного внимание осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующим кадровом, финансовым и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2005.

2. Демографическая ситуация в ростовской области. [Электронный документ]. (http://geno.ru/node/448). Проверено 05.05.2010.

3. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. -- СПб: Питер. 2002.

4. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Ковалев В. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000. - 435с.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -- СПб, Питер Ком, 2006.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.

8. Официальный сайт ОАО «Ростсельмаш». Новости. [Электронный документ]. (http://www.rostselmash.com/rus/about/press/news/47.html). Проверено 05.05.2010.

9. Официальный сайт ОАО «Ростсельмаш». Отзывы потребителей [Электронный документ]. (http://www.rostselmash.com/rus/about/responses/). Проверено 05.05.2010.

Размещено на Allbest.ru

...