Анализ результатов внедрения банковских продуктов на примере банка ВТБ 24

Идея банковского проекта передается вверх к руководству, проходя по всем промежуточным звеньям. Например: выдвинута идея о создании новой банковской карты сотрудником банка, она переходит к главному специалисту, затем к начальнику отдела, после к начальнику банка или филиала и т.д. Таким образом, оценивается целесообразность идеи на каждом уровне управления. С каждым шагом уровень ответственности увеличивается и если сотрудник оценивает идею только на уровне себя и клиента, то уже начальник банка смотрит более широко - не только на потребителя, но и как эта идея будет внедрена, будет ли она прибыльна, как к ней отнесутся его подчиненные. Так ВТБ изучает идею на всех уровнях, позволяя тратить время только на целесообразные проекты, которые удовлетворят всех сотрудников банка.

После рассчитывается затратность проекта. В банках есть много методов для того чтобы понять - хорош ли проект? Первым идет SWOT анализ, он позволяет оценить благоприятные и неблагоприятные стороны, угрозы от внешней среды и конкурентов. В ВТБ есть программы, которые автоматизировано рассчитывают все остальное.

Затем идет стадия юридического закрепления. Пример представлен на рисунке 2

Рисунок 2 Стадия юридического закрепления нового банковского продукта

После создается пилотный проект - инновационный продукт внедряется в один из банков. Это делается для того чтобы посмотреть и оценить нововведение. Если результаты положительные создается корпоративный проект и опять же оцениваются результаты.

Только после всех шагов инновация внедряется во всю систему банковского обслуживания. По прошествии времени подводятся итоги.

3.2 Анализ эффективности продажи новых банковских продуктов

Предпосылкой для успешного применения сбытового инструментария является исследование рынка банковских услуг как макроэкономической категории. Основными источниками информации для него являются: статистические данные, данные опросов клиентов-предприятий и частных лиц, данные средств массовой информации, деловых отчетов и рекламных материалов. На состояние рынка банковских услуг оказывает влияние общее положение банковской сферы, для которого характерным является отсутствие серьезных институциональных реформ и слабая связь с инвестиционными интересами экономических субъектов.Маломощность большинства банков, неготовность и экономическая незаинтересованность работать с мелкими частными вкладчиками (которые создают депозитную базу любого крупного иностранного банка), а также стремление быстро и легко получить прибыль заставляют банки уходить на рынки спекулятивных операций. Такая политика банков и сегодня является одной из причин неустойчивости банковской системы. Отсутствие инвестиций, неспособность финансового рынка аккумулировать средства для их направления в производственный сектор экономики, продолжающийся отток капиталов из страны, нежелание населения хранить свои накопления в коммерческих банках, высокий уровень неплатежей -- на этом фоне состояние банковской системы остается достаточно сложным.Среди факторов, определяющих стратегию продаж на отдельных рынках услуг, необходимо выделить следующие:

1. Возможности банков и их ресурсный потенциал. Эту проблему необходимо рассматривать с макроэкономической позиции - какие рынки и субрынки участвуют в формировании долгосрочных и краткосрочных ресурсов банков. 2. Размер рынка и потенциал роста. Крупные сегменты рынка имеют наибольший потенциал роста объемов продаж и возможности диверсификации. Например, рынок пластиковых карточек позволяет сегодня комбинировать различные варианты банковских продуктов для всех категорий клиентов.

3. Требуемый объем ресурсов для освоения рынка. В зависимости от стратегии банк затрачивает определенные средства на создание доли рынка. Преимущества здесь будут иметь банки с развитой сетью продаж.

4. Доходность рынков. Получение прибыли банками - основной лейтмотив расширения продаж. Оценка рисков влияет на объемы продаж и будущие доходы. Пессимистические прогнозы состояния рынков банковских услуг снижают текущие продажи из-за риска больших потерь в будущем.

5. Конкуренция. Этот фактор особенно важен для тех банков, которые ориентируются на прибыльные рынки, где конкуренция наиболее остра. Создание конкурентных преимуществ требует значительных материальных затрат.

Использование этих факторов в разработке стратегии определяется состоянием и тенденцией развития рынков банковских услуг. Исходя из общей классификации предлагаемых банками услуг, рассмотрим те рынки, на которых представлено большинство коммерческих банков и наибольшее число пользующихся этими услугами клиентов:

рынок депозитных услуг;

рынок кредитных услуг;

рынок расчетных услуг.

Рынок депозитных услуг

Виды депозитов, используемых в практике современных банков, весьма разнообразны, и в результате финансовых нововведений их количество в последние годы резко возросло. Данные процессы обусловлены стремлением банков в условиях сегментирования и высококонкурентного рынка удовлетворить спрос на банковские услуги различных групп клиентов и привлечь их сбережения и капиталы на банковские счета.Коммерческие банки в условиях конкурентной борьбы на рынке кредитных ресурсов должны постоянно заботиться как о количественном, так и качественном улучшении своих депозитов. Они используют для этого различные методы (процентную ставку, различные услуги и льготы вкладчикам). При этом банки должны соблюдать следующие основополагающие принципы организации продаж депозитных продуктов:депозитные продукты должны быть разнообразны, и их следует продавать различным покупателям;необходимо обеспечивать взаимосвязь и согласованность между депозитными (пассивными) и кредитными (активными) продуктами банка по срокам привлечения и размещения и суммам депозитов и кредитных вложений, а также по уровню риска при размещении ресурсов и вероятности их отзыва из банка вкладчиками;банку следует принимать меры к развитию банковских услуг, способствующих привлечению депозитов.Качественное совершенствование структуры депозитной базы должно проходить в направлении совершенствования уже существующих видов и поиска возможных вариантов модификаций старых услуг с целью увеличения доли менее дорогостоящих инструментов срочных депозитов, поддерживающих ликвидность баланса, при уменьшении доли дешевых, но непредсказуемых по своему поведению во времени депозитов до востребования. Это будет способствовать не только удовлетворению потребностей старых клиентов, но и привлечению новых (например, создание отдела по обслуживанию VIP-клиентов). Это направление связано также с поиском и развитием банком принципиально новых, ранее не проводившихся операций в пользу клиента (открытие депозитных счетов с гибким режимом пользования, прием платежей через банкоматы и т. п.).Рынки банковских услуг нужно оценивать как с точки зрения их привлекательности, так и с точки зрения конкурентных преимуществ, которыми на каждом из этих рынков обладает банк в лице его бизнес-подразделений. Цель банка - выбор оптимальной стратегии продаж, обеспечивающей рост объемов операций и рентабельности. Для каждого бизнес-подразделения формулируется собственная стратегия, исходящая из ее позиционирования по этим двум направлениям. Анализ продуктового портфеля должен помочь розничному банку в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками услуг, на котором представлен банк. Для этой цели разработаны различные методы анализа с применением матриц и с использованием различных индикаторов привлекательности и конкурентоспособности .Наиболее оптимальными признаются два метода: метод матрицы «рост рынка - доля рынка»; а также метод матрицы «привлекательность - конкурентоспособность».В матрице «рост рынка - доля рынка» используются два критерия: темп роста целевого сегмента рынка в качестве индикатора привлекательности, а также доля рынка относительно главного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Положение в матрице позволяет сделать ряд важных выводов: определить стратегию развития продукта; оценить денежные потребности по развитию и поддержанию портфеля услуг, а также потенциал роста рентабельности; оценить равновесие направлений деятельности и вытекающие из этого риски. В идеале продуктовый портфель банка должен содержать больше услуг из группы, способной давать свободные денежные средства, а также группы услуг в фазе внедрения на рынок, обеспечивая тем самым долгосрочные интересы банка. Темп роста рынка Высокий.

Услуги - лидеры на перспективном рынке. Требуют значительных средств для поддержания роста, однако дают благодаря своей конкурентоспособности значительные прибыли. Стратегия: сохранение лидерства.Услуги под вопросом. Требуют значительных средств на поддержание роста. Имеют шансы на успех на растущем рынке. Существует альтернатива: увеличить затраты и получить большую долю рынка; или убрать из портфеля, де-инвестировать. Стратегия: инвестирование и селективное развитие.Услуги, способные дать больше средств, чем требуется для поддержания доли рынка. Основные источники получения прибыли банка. Стратегия: «получение максимальной прибыли».

Бесперспективные услуги.

При наличии издержек не имеют перспективы по увеличению рынка. Рынок сформирован. Сохранение ведет к финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Стратегия: уход с рынка; либо максимальное сокращение расходов, низкая активность. 1

Большая Маленькая

Относительная доля рынка 1/8Базовая линия, разделяющая рынки с высокими и низкими темпами роста, соответствует либо темпу роста ВНП ( в натуральных показателях; либо средневзвешенному темпу роста различных сегментов рынка, на которых действует банк).Линия раздела большой и малой доли рынка проходит через значение 1 или 1, 5, так как исходит из понятия относительной доли рынка, определяемой по сравнению с наиболее опасным конкурентом.По результатам анализа банк может сопоставить различные стратегии и варианты развития, направленные на создание сбалансированного портфеля услуг. Может быть разработан сценарий развития исходя из ожиданий по темпам роста рынка, имеющейся и прогнозируемой доле рынка, а также определены перспективы в том числе в виде суммарных денежных потоков по каждому из направлений деятельности. Данный анализ поможет определить возникший разрыв между достигнутыми и планируемыми результатами, и, что еще важнее, определить меры для сужения или ликвидации такого разрыва в виде конкретных действий по оптимизации продуктового ряда, определения новых направлений деятельности. Однако данный подход имеет ряд недостатков, снижающих эффективность его применения на практике:Методика использует понятие «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнего» конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто успешной дифференциацией продуктового ряда и успешного обслуживания определенных сегментов. Так, услуги, определенные как «бесперспективные услуги», могут быть вполне рентабельными и на практике успешно продаваться, если их некоторые отличительные качества оценены потребителями. Возникают проблемы измерений, а также риски допущений при выборе тех или иных вариантов измерений. Кого из конкурентов выбирать в качестве основного? Как определять темп роста рынка? На основе прошлых показателей или прогноза?Сделанные выводы на основе анализа остаются расплывчатыми и не дают оснований для конкретных действий. В лучшем случае они служат ориентиром и поводом для более глубокой оценки ситуации. Для разработки эффективной системы продаж, включающей систему мер по ценовой, сбытовой, коммуникационной политике, явно недостаточно узнать, что следует применять, например, стратегию «сохранения лидерства» или «селективного развития».Эти ограничения сужают возможность применения матрицы «рост рынка - доля рынка» как единственного инструментария диагностики ситуации. Для этого разработан и применяется метод матрицы «привлекательность - конкурентоспособность», основанный на более широком анализе различной информации - размер рынка, доступность (затраты на коммуникации), наличие сбытовой сети и т.д.

В центре любой стратегии роста лежат цели расширения, диверсификации деятельности на различных сегментах рынка и инновации. В быстро меняющейся среде банк постоянно должен оценивать структуру своей деятельности, принимать решение о запуске новых услуг, модификации действующих банковских продуктов или прекращении оказания некоторых услуг. Эти решения крайне важны для динамичного развития банка и одновременно затрагивают ряд функций - маркетинг, инновации, технологии, развитие средств доставки.Стратегия развития через совершенствование продуктового ряда, постоянный поиск инноваций определяет одно из основных факторов роста бизнеса розничного банка. Через постоянное совершенствование банковских услуг розничные банки находят конкурентное преимущество и занимают новые ниши на рынке. Активная инновационная политика в условиях российского рынка подразумевает не столько адекватный ответ на сложившиеся потребности, сколько активное формирование спроса на банковские продукты. Примеров такого подхода много - начиная от продвижения услуг по операционному обслуживанию в режиме реального времени и заканчивая организацией массовой эмиссии пластиковых карт. Именно усилия по формированию спроса, активному продвижению преимуществ услуг и мотивации их использования фактически определяли и структурировали новые сегменты рынка банковских услуг. Массовое продвижение услуг в масштабах РФ, поддержание единых стандартов обслуживания диктовали необходимость адекватного развития сети доставки услуг.Меняющаяся рыночная среда постоянно ставит вопросы поиска рыночной нищи, упрочнения и роста конкурентных позиций банков. Как было описано выше, выбор стратегии развития определяется конкурентным преимуществом и привлекательностью рынков. Например, для банков группы ОВК, проводимый анализ матрицы «темпы роста рынка -доля на рынке», матрицы «привлекательность - конкурентоспособность», а также с применением SWOP-анализа сильных и слабых сторон банков, позволил определить основные конкурентные преимущества банков: технологичность, автоматизация процесса предоставления банковских услуг как необходимое условие эффективной работы на розничном рынке; широкий набор услуг, постоянно развивающийся под потребности рынка; качество обслуживания, квалификация банковского персонала; развитость инфраструктуры обслуживания, разнообразие средств доставки услуг; широкая география обслуживающей сети.Стратегия роста продаж банковских услуг должна обеспечить реализацию конкурентных преимуществ, определять продуктовую и маркетинговую политику. В качестве основной реализуется стратегия развития через продуктовый ряд. Развитие продуктового ряда отвечает целям поиска или формирования новых рыночных ниш, увеличения числа частных и корпоративных клиентов, рост объемов банковских операций.

Заключение

Современный российский рынок банковских продуктов отличается большим разнообразием предлагаемых клиенту услуг: в условиях жесткой конкуренции банки вынуждены оперативно реагировать на изменения условий рынка в связи с финансовым кризисом, потребностей его клиентов и постоянно расширять свой ассортимент. При этом основной задачей банка, как коммерческой организации, является достижение желаемого финансового результата, формируемого от реализации различных видов банковских продуктов.

Российский рынок банковских продуктов в настоящее время достаточно насыщен и подобный подход, как показывает практика, не может существенно повлиять на рост доходов банка. Сложившаяся ситуация заставляет искать другие пути и применять другие, методы для достижения желаемых финансовых результатов. На первый план выходят вопросы не только количественного наращения клиентской базы, а так же и качественного улучшения банковского менеджмента.

Российские банки открывают все больше и больше филиалов, отделений, точек продаж. Но погоня за количеством не всегда приводит к желанному результату -- росту качественных и объемных показателей банковского бизнеса, финансовому результату, адекватному понесенным затратам.

Представляется, что для эффективных продаж формат многих банковских отделений должен претерпеть некоторое изменение. И прежде всего по занимаемой площади. Площадь не должна увеличиваться, несмотря на рост количества продаваемых банковских продуктов и объема операций. Неоптимальное использование текущих площадей встречается во многих банках. Анализ восточноевропейского опыта делает очевидным наличие существенных резервов по оптимизации. Наиболее серьезного эффекта можно добиться за счет перемещения специалистов, не участвующих в обслуживании клиентов, в более удаленные места и их уплотнения, за счет сокращения площади отделения и количества кассовых узлов или замены привычных выделенных кассовых узлов системой «электронный кассир».

Время крупных филиалов проходит, и на смену им появляются сети «облегченных» точек продаж, которые имеют массу преимуществ.

Во-первых, облегченные точки дают возможность повысить эффективность продаж за счет быстрой окупаемости. Например, выйти на самоокупаемость крупному филиалу банка с площадью 500 кв. м и более в центре Москвы или Санкт-Петербурга в разумный срок крайне затруднительно. А это, в свою очередь, отражается на возможностях банка по прямому стимулированию продаж, мотивации персонала, рекламе и продвижению.

Во-вторых, с точки зрения капитализации банка количество офисов представляет большую ценность по сравнению с их площадью вследствие более широкой потенциальной клиентской базы.

Кроме эффективного использования пространства в отделениях необходимо уделить серьезное внимание внутренней планировке точек продаж. Все -- от расположения функциональных зон обслуживания клиентов до информационных и рекламных материалов -- должно стимулировать продажи: быть удобным и понятным для клиентов и продающих сотрудников, информативным и привлекательным для новых клиентов.

Рекламные мероприятия должны быть адресными, необходимо учитывать направленность рекламного материала. Для этого в соответствии с классификацией потенциальных клиентов определяются наиболее эффективные рекламные акции для различных групп клиентов.

Другой аспект, который иногда упускается, заключается в оценке экономической эффективности рекламной кампании. Для этого необходима разработка бюджета рекламной кампании, который будет содержать не только затраты, но и потенциальный доход от рекламы. При фактическом неполучении этого дохода бюджет может автоматически уменьшаться, способствуя тем самым оптимизации затрат на проведение рекламной кампании.

В заключение хотелось бы отметить, что описанные выше методы стимулирования продаж частично используются многими банками, но лишь комплексный подход к решению данной задачи способен обеспечить банку действительно ощутимый эффект в борьбе за повышение эффективности продаж.

Список используемой литературы

1. Андреев М.Ю. Моделирование деятельности современной банковской системы // Экон. журнал ВШЭ. - 2009. - № 2. - С.143-171.

2. Ачалова Л. Особенности банковской системы ФРГ // Экономист. - 2007. - № 5. - С.70-76.

3. Бабичева Ю.А. "Банковское дело" - справочное пособие - М.: Экономика, 2008 г. - 429 с.

4. Балабанова И.Т. "Банки и банковское дело" - учебное пособие для ВУЗов - СПб.: Питер, 2007 г. - 519 с.

5. Батракова Л.Г. "Экономический анализ деятельности коммерческого банка" - М.: Логос, 2009 г. - 417 с.

6. Белоусова В.Ю. Эффективность издержек однородных российских коммерческих банков: обзор проблемы и новые результаты // Экон. журнал ВШЭ. - 2009. - Т.13, № 4. - С.489-519.

7. Бобылева М.П. Система электронного документооборота в банке: уровни и критерии зрелости // Деньги и кредит. - 2009. - № 5. - С.45-52.

8. Гумашвили Л.М. Управление активами коммерческого банка: цели и задачи // Микроэкономика. - 2009. - № 6. - С.253-257.

9. Ефимова О.В. "финансовый анализ" - М.: Бухгалтерский учет, 2007 г. - 341 с.

10. Зварыкина Е.Б., Полищук А.И. Коммерческие банки: новые услуги и инновационные технологии коммуникации // Бизнес и банки, № 21, 2010 г. - с.45-52

11. Ильясов С.М. Методологические аспекты формирования кредитной политика банка // Деньги и кредит. - 2009. - № 6. - С.23-26.

12. Макаров В.Л., Варшавский А.Е., Сутягин В.С. и др. Инновационный менеджмент в России: Вопросы стратегического управления и научно-технологической безопасности - М.: Наука, 2004. - 879с.

13. Кораблев Ю.В. Развитие системы банковских электронных срочных платежей Банка России. Взгляд из региона // Деньги и кредит. - 2009. - № 1. - С.50-59.

14. Кумок С.И. "Анализ деятельности коммерческого банка" - М.: Вече, 2008г. - 296 с.

15. Кумок С.И. "Бухгалтерский учет и отчетность в коммерческом банке" - М.: Вече, 2010 г. - 385 с.

16. Кумок С.И. Создание и организация деятельности коммерческого банка" - М.: Вече, 2008г. - 328 с.

Размещено на Allbest.ru