Специфика центров финансовой отчетности

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Формирование финансовой структуры компании подразумевает создание центров финансовой и аналитической ответственности, при помощи разграничения ответственности уже существующих подразделений фирмы. Центры ответственности позволяют делегировать принятие решений на места, позволяют получать полную финансовую информацию, что, безусловно, повышает эффективность управления затратами.

Известно, что руководитель подразделения располагает большим объемом информации о местных условиях. Это позволяет ему принимать более взвешенные решения. К тому же, его мотивация улучшается, если он может проявить инициативу. При этом топ-менеджмент компании, сосредоточен на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

Бизнес всегда создается для извлечения прибыли. Получение запланированной нормы прибыли на потребленные ресурсы - одна из важнейших целей компании. Поэтому, все подразделения организации, должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. Отсюда появилась необходимость создания в организации центров финансовой ответственности.

1. Центры финансовой ответственности (ЦФО)

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение или совокупность подразделений предприятия, отвечающая за достижение определённых финансово-экономических результатов согласно бюджету ЦФО в соответствии с действующей системой мотивации персонала. ЦФО могут быть следующих типов:

1. центр доходов - центр отвечает за получение целевого размера дохода;

2. центр затрат - центр отвечает за не превышение целевого размера затрат при полном выполнении поставленных задач;

3. центр прибыли - центр отвечает за получение целевого размера прибыли;

4. центр инвестиций - центр отвечает за осуществление инвестиций в заданном объёме и с заданными результатом и эффективностью;

5. центр маржинального дохода - центр отвечает за достижение целевого размера маржинального дохода, который получается вычитанием расходов центра из доходов центра.

Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.

Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:

· затраты,

· выручка (доходы),

· валовый доход (выручка за минусом прямых затрат),

· прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат),

· RОI (вложенный капитал прибыль).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности:

· центр затрат - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака),

· центр дохода - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки),

· центр валового дохода - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка - прямые затраты),

· центр прибыли - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка - прямые затраты - косвенные затраты),

· центр рентабельности инвестиций - организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал).

Финансовая структуризация компании (создание ЦФО).

Выгоды:

· достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших»),

· стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности),

· развитие «рыночных отношений» внутри компании,

· наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера,

· расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых),

· повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях,

· возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI),

· повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО).

Сложности:

· необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно),

· конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен,

· принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента,

· отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В - совсем другой стиль и дизайн),

· сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности,

· сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой,

· увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета,

· появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО.

ЦФО необходимы для создания системы бюджетирования в организации.

Т.е. при системе бюджетирования предполагается классифицировать ответственность за то или иное направление деятельности.

Существуют несколько основных типов центров финансовой ответственности:

*центр доходов;

*центр затрат;

*центр прибыли;

*центр инвестиций.

Финансовая структура - это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать.

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -- структурное подразделение или группа подразделений:

- осуществляющих операции, конечная цель которых -- оптимизация прибыли;

- способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность;

- отвечающих перед вышестоящим руководством за реализацию установленных целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях.
Центр финансовой ответственности позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.

Ожидается, что появление ЦФО снизит затраты и повысит заинтересованность персонала в конечных результатах.

К сожалению, до этого, из-за нашего менталитета, еще далеко.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.

Производственные подразделения и финансовые стали планетами, вращающимися на разных орбитах. Происходит это из-за нежелания или непонимания, в какой-то мере,понять интересы друг друга.

ЦФО имеются далеко не на всех предприятиях. Это лишь показатель зрелости финансового управления.

Большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании.

Как вы далеки от этого вопроса... Это из серии "большинство детей не заинтересованы в ограничении потребления их мороженого и кока-колой"... Так дети же маленькие, как только немного умнеют уже сами начинают ограничивать себя в этом отношении.

Бюджетирование это элемент НЕ ТОЛЬКО "урезания аппетитов", это ещё и механизм СОХРАНЕНИЯ за подразделением выделенных ему средств бюджета.

ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?

обособление финансовых результатов деятельности организации" что такое тут обособление?

Это значит, что ЦФО выполняет свои операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого своими ресурсами и своими полномочиями.

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

Теоретически может, наверное, но это вряд ли будет эффективно, если HR назвать Центром расходов на персонал и дать полномочия. Скорее всего, ценным сотрудникам сразу урежут зарплату и они разбегутся.

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель.

"Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить, но может ли он (ЦФО) сам себе поднять зарплату?"

Сам себе, конечно, может в рамках бюджета (если бюджет будет утвержден).

Я так понимаю ЦФО, это что-то типа отдела, просто со своим бюджетом и правами его тратить.

Финансовая и организационная структуры тесно связаны, но могут не совпадать.

Основная задача построения финансовой структуры - это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

"ЦФО может управлять системой мотивации персонала компании?"

Теоретически может, наверное, но это вряд ли будет эффективно, если HR назвать Центром расходов на персонал и дать полномочия. Скорее всего, ценным сотрудникам сразу урежут зарплату и они разбегутся.

Лучше, если в каждом ЦФО бюджет будет включать расходы на оплату труда, и мотивировать сотрудников будет их непосредственный руководитель."

Персонал является ВАЖНЕЙШИМ активом Компании, поэтому ЦФО который "управляет системой мотивации персонала" сам по себе, безусловно, никому не нужен, а вот ЦФО "HR-менеджмент" является ярким примером "центра инвестиций" Компании.

2. Центры финансовой ответственности и финансовая структура предприятия

Бюджетное управление -- оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов, позволяющих достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Следовательно, построение системы бюджетирования базируется на концепции децентрализованного управления и выделении ЦФО в рамках организационной структуры предприятия.

Попутно заметим, что организационная и финансовая структура функционально различаются. Финансовая структура показывает, как формируется прибыль. Она отражает структуру стоимости, денежных потоков, логику формирования финансового результата. Организационная структура, в свою очередь, определяет порядок подчиненности подразделений компании (предприятия).

Управление по центрам финансовой ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Как самостоятельная система она позволяет оценить вклад каждого полразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления и повысить на этой основе экономическую эффективность хозяйствования.

При составлении бюджетов в первую очередь нужно ориентироваться на модель бизнеса. Вначале необходимо разобраться, как устроена цепочка стоимости, из каких бизнес-процессов состоит деятельность предприятия. Исходя из этого, можно сформировать финансовую структуру, которая отражает структуру видов деятельности и центров ответственности за результат.

Таким образом, финансовая структура предприятия представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности.

Вообще центр финансовой ответственности - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых -- оптимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: затрат, дохода, прибыли, инвестиций, контроля и управления.

Центр затрат - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых контролируют только затраты (например, производственный участок, производственный цех).

Формирование центров затрат должно осуществляться с учетом организационных и технологических особенностей предприятия. Степень детализации затрат различна в зависимости от масштабов организации и целей, поставленных руководством. Руководитель ЦФО обладает определенными полномочиями и финансовой ответственностью за произведенные затраты.

Центр дохода - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности).

Выделяя центры доходов, руководство считает последние основным показателем для оценки результатов деятельности менеджеров. Выбирая в качестве основного оценочного критерия доход, следует учитывать, что доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода в целом по организации, и что рост доходов одного центра не должен вести к снижению дохода другого центра.

Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.

Примером такого ЦФО может являться дочерняя компания холдинга, находящаяся на отдельном балансе. Руководители таких центров прибыли обладают расширенными полномочиями и несут большую ответственность, чем менеджеры центров затрат. Руководители контролируют доходы и расходы в целом по организации и заинтересованы в увеличении прибыли, поскольку именно по этому показателю оценивается эффективность их работы.

Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты но и за капиталовложения и эффективность их использования.

Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

Приведем практический пример формирования финансовой структуры на примере мебельного предприятия.

3. Центры финансовой ответственности как основа учета доходов и затрат специального фонда высших учебных заведений

Корректный учет и управление доходами является основой для повышения финансовых результатов и эффективности деятельности любого хозяйствующего субъекта. Для бюджетных учреждений, какими являются государственные ВУЗы, также необходимо и возможно осуществлять учет и управление полученными доходами и понесенными затратами в рамках специального фонда в разрезе структурных подразделений - т.н. центров ответственности. В настоящее время значительная часть бюджетных учреждений не использует преимущества выделения центров финансовой ответственности, в большинстве ВУЗов структурным подразделениям не предоставляют необходимого уровня самостоятельности в управлении доходами и расходами.

Выделение в структуре бюджетного учреждения центров финансовой ответственности позволит отслеживать реальную эффективность деятельности подразделений, уровень их прибыльности или убыточности, и, в соответствии с действующей стратегией деятельности, оптимизировать структуру учреждения, оставив только те подразделения, которые укрепляют финансовое состояние.

Вопрос передачи части полномочий в распоряжении денежными потоками структурным подразделениям, а также особенности учета таких потоков, не является новым для коммерческих структур, это направление достаточно проработано как зарубежными. Так и отечественными специалистами, такими как Энтони Р., Говиндаройан В., Атамас П.И., Бутынец Ф.Ф., Голов С.Ф., Нападовская Л.В., Ночовная Ю.А. Особенность ВУЗов в том, что большинство из них являются государственными, а потому не смогут полностью перенять и внедрить принципы рыночной экономики в своей деятельности. Однако и эта сфера не осталась вне поля зрения ученых, формирование системы бюджетирования в ВУЗах и другие особенности процесса бюджетирования рассматривают в своих трудах Никулина И.Е., Жданова А.Б. и Книга А.С. Однако, вопросы комбинирования центров финансовой ответственности и типичного государственного ВУЗа еще недостаточно разработаны.

Целью статьи является обоснование целесообразности выделения центров финансовой ответственности в структуре типичного государственного высшего учебного заведения для повышения степени детализации и структурирования информации о результатах его деятельности в целом.

Большинство, но не все подразделения бюджетного учреждения получают входные денежные потоки по специальному фонду, однако все несут расходы. Поэтому, существует необходимость выделения структурных подразделений (которые будут центрами финансовой ответственности) в бюджетных учреждениях, которые могут быть самостоятельными объектами учета внутри ВУЗа. Необходимость образования центров ответственности обусловлена ??тем, что основу специального фонда составляют собственные поступления бюджетного учреждения.

Возможность свободного распределения средств специального фонда создала достаточную мотивацию для роста финансовых потоков через отдельные структурные подразделения учреждений. Как известно, в структуре ВУЗов присутствуют подразделения (институты, факультеты или отдельные специальности), которые, по сути, являются донорами или реципиентами. То есть, отдельные специальности пользуются большим спросом, чем другие. Такие подразделения привносят в общие поступления большую часть, поскольку способны привлечь больше студентов на обучение на платной основе. Они вынуждены отдавать часть полученных финансовых ресурсов на поддержку менее прибыльных подразделений. Такая система имеет схожие черты с процессом предоставления субвенций из государственного бюджета в местные.

Если внедрить в ВУЗах систему хозрасчета, то можно отделить те подразделения, которые коммерчески не оправдывают свое существование, или, по меньшей мере, увеличить их мотивацию к росту объема поступлений. При свободном использовании средств специального фонда более успешные подразделения могли бы эффективно мотивироваться и привлекать еще большие объемы финансовых ресурсов, что в долгосрочном периоде увеличило бы доходы всего учреждения.

Для практической реализации этих положений необходимо создать дополнительную систему внутреннего учета доходов и расходов факультетов, отдельных кафедр и других подразделений для возможности осуществления оперативного контроля и расчета эффективности их деятельности, а также для определения уровня доходов и расходов каждого структурного подразделения в общих доходах и расходах бюджетного учреждения.

Большинство исследователей для обычных хозрасчетных предприятий выделяют следующие центры ответственности: центры доходов, расходов, прибыли и инвестиций в зависимости от контроля над входящими и исходящими денежными потоками.

Встречаются определенные степени детализации центров ответственности: выделение отдельно центров затрат на исследования и разработки или разделение центра затрат на центр технологических (в которых прослеживается связь между осуществленными расходами и полученными финансовыми результатами) и дискреционных расходов (связь между затратами и результатам деятельности установить невозможно). Однако большинство ученых все же соглашаются с классическим количеством четырех центров ответственности.

Финансирование расходов структурных подразделений может осуществляться с различной степенью централизации:

- полная централизация, когда все денежные потоки концентрируются в едином центре, и уже оттуда распределяются по определенным внутренним приоритетам; такая схема деятельности присуща большинству учреждений, которые не выделяют центры финансовой ответственности; обычно полномочия здесь единоличные -- у руководителя учреждения;

- полная децентрализация, когда денежные потоки в полном объеме поступают тем подразделениям, которые ответственны за их непосредственное создание; такая схема деятельности не оправдает себя и на коммерческих предприятиях (определенный контроль над деятельностью подразделений все же должен быть, поскольку это одна организация, система, а не совокупность), в бюджетных учреждениях использование такой схемы просто невозможно (по той же причине существования подразделений-реципиентов, которые просто не выживут без посторонней финансовой помощи);

- частичная централизация / децентрализация, когда определенная часть полученных каждым подразделением денежных ресурсов направляется в «центр» учреждения, а остаток используется подразделениями по собственному усмотрению.

Последний вариант выглядит наиболее оправданным, поскольку оставляет мотивацию у подразделений для достижения лучших результатов, а также дает возможность финансировать общие административные расходы учреждения. Сложность заключается в точном расчете для каждого подразделения его доли в полученном доходе и понесенных затратах.

При выделении в структуре учреждения (ВУЗ) центров ответственности необходимо понимать, что большая часть денежных средств будет поступать как плата за обучение. Другие подразделения, которые самостоятельно не формируют прибыль, должны финансироваться за счет части этих средств.

Исходным пунктом реализации такого варианта является выделение в структуре ВУЗов вышеупомянутых центров ответственности, а именно: центры финансовых результатов (факультеты), центры дохода (филиалы, представительства, управления университета), центры управленческих расходов (подразделения материального и технического обеспечения), центры основных учебных расходов (выпускающие кафедры), центры вспомогательных учебных расходов (общеобразовательные кафедры), центр инвестиций (ВУЗ в целом).

Наиболее конкурентоспособные подразделения будут развиваться, вкладывать полученные средства в новые проекты, инвестировать их в стажировку преподавателей и студентов за рубежом, смогут улучшить свою материальную базу и т.п. Также в обычной практике ВУЗов используется безоплатное финансирование, то есть подразделения получают дотационные средства на условиях невозврата и безоплатности. Потерянные объемы средств более доходных подразделений никак им не компенсируются. Таким образом, исчезает всякая мотивация к увеличению собственных доходов такими подразделениями, что в результате вредит деятельности всего учреждения.

Целесообразно указать типовые подразделения для ВУЗов: подразделения, предоставляющие лицензированные образовательные услуги; подразделения, предоставляющие иные (не образовательные) услуги; подразделения, которые обслуживают процесс предоставления образовательных услуг.

На первом этапе происходит выделение центров финансовой ответственности учреждения. Для ВУЗов типичными центрами финансовых результатов будут: выпускающие кафедры, вспомогательные подразделения (типография, столовая, общежитие). Подразделения, которые предоставляют услуги, связанные с основной деятельностью учреждения (курсы, кружки, спортивные секции), научно-исследовательские центры. Такие подразделения являются одновременно и центрами доходов, и расходов, то есть формируют центры финансовых результатов.

Определенные подразделения ВУЗа могут быть только центрами затрат, например: не выпускающие кафедры, административные структуры учреждения.

Рис. 1. Типы центров ответственности для ВУЗов и их возможная структура

Источник: собственная разработка автора на основе данных Черноморского государственного университета им. Петра Могилы.

Центрами инвестиций могут выступать почти все центры ответственности, поскольку инвестировать можно как в материальные объекты, так и в нематериальные, в интеллектуальный капитал организации и др. Это могут быть подразделения материально-технического обеспечения и любые структуры факультетов. Все структурные элементы бюджетного учреждения несут определенные расходы, часть из них являются центрами доходов, другая часть может быть также и центрами инвестиций.

Для корректности представления информации, центры ответственности должны охватывать все хозяйственные операции учреждения. Уровень детализации каждое учреждение должно выбирать самостоятельно в зависимости от потребностей управления и оправданности дополнительных затрат на создание и функционирование дополнительных подразделений по сбору, обработке и анализу внутренней информации.

Внедрение системы учета операций по каждому выделенному центру предусматривает планирование и контроль входящих и исходящих денежных потоков по каждому подразделению. Такие денежные потоки также могут учитываться с разной степенью детализации. А со стороны использования средств, то есть расходов и затрат учреждений, существуют четко утверждены коды экономической классификации расходов и предельные размеры использования средств по кодам в смете. Для понимания методики учета доходов специального фонда необходимо выделить направления движения входящих денежных потоков бюджетных учреждений.

Основной проблемой является корректное распределение доходов и расходов всех учреждений по тем структурным подразделениям, которые эти потоки создают. Для распределения доходов по подразделениям можно воспользоваться существующей классификации доходов специального фонда или другой модифицированной классификации (обменные и не обменные операции по МСБОГС 9). Однако все входные потоки можно тем или иным образом связать с определенным центром ответственности, четко указать, деятельность какого подразделения генерировала каждый поток (рис. 2).

Плата за обучение, за проживание в общежитии все равно учитывается по каждому студенту, плата за аренду имущества четко привязана к самому объекту аренды и т.п.

Но при приближении учета в бюджетных учреждениях к международным стандартам можно предложить использовать классификацию доходов специального фонда согласно МСБОГС №9 с распределением на доходы от операций обмена и от необменных операций (рис. 3).

Рис. 2. Взаимосвязь видов доходов и структурных подразделений ВУЗа

Относительно доходов от предоставления услуг, то большинство из них приходится на образовательные услуги (выпускающие и не выпускающие кафедры, подразделения, которые предоставляют другие образовательные услуги), однако к услугам можно отнести предоставление в аренду жилых помещений в общежитиях, услуги по копированию в библиотеках, а также предоставление услуг в области спорта (дополнительные секции).

Другие подразделения, которые не предоставляют образовательные услуги, однако получают доходы от реализации продукции, могут быть представлены типографией (полиграфические услуги и печатные издания), столовой (продажа продукции собственного производства и приобретенных товаров), производственными мастерскими (продукты собственного производства) и подсобными хозяйствами (при их наличии в случае соответствующего профиля деятельности ВУЗа).

Рис. 3. Взаимосвязь видов доходов и структурных подразделений ВУЗа

Доходы от использования объектов интеллектуальной собственности могли бы приносить подразделения, занимающиеся исследованиями и разработками при их наличии в ВУЗе. Однако, если подобная активность и имеет место в учреждении, то она должным образом не оформлена, не отделена в определенное подразделение, или учреждение не ведет активную деятельность по продвижению и получения доходов от объектов интеллектуальной собственности.

Получение доходов от необменных операций, т.е. грантов и благотворительных взносов, возможно сотрудниками кафедр и студентов за отдельные образовательные, спортивные или иные навыки, а также учреждением в целом благодаря усилиям административного и методического персонала.

Таким образом, в отдельных структурных подразделениях полученные индивидуально доходы могут быть связаны с затратами, которые были понесены для их получения. В то же время, существуют административные расходы, оплата общих коммунальных услуг, которыми пользуются все подразделения, поэтому точно отнести расходы на отдельные структуры невозможно. Некорректно было бы полностью отделять подобные расходы от структурных подразделений, которые их осуществляют, и перекладывать на общеуниверситетские расходы.

В этом случае можно рассчитать какой процент от доходов всех подразделений должен оставаться в их распоряжении для покрытия текущих расходов и осуществления инвестиций (в рамках имеющихся средств), и какой процент должен вычитаться в пользу определенного общеуниверситетского фонда.

За счет такого фонда могут покрываться административные расходы, общепроизводственные и т.п. Однако нужно достаточно точно обосновать этот процент для каждого из структурных подразделений в зависимости от уровня их поступлений и расходов.

Некоторые ученые предлагают выделить в структуре ВУЗов центры нормативных и управленческих расходов, причем к центрам нормативных затрат будут принадлежать выпускающие кафедры учреждения, а к управленческим (вместе со стандартными управленческими структурами) будут зачислены общеобразовательные кафедры. Однако общеобразовательные или фундаментальные кафедры принимают участие в учебном процессе, и не равны таким управленческим подразделениям, как библиотека или бухгалтерия. Поэтому автором было принято решение вместо предложенного распределения выделять центры основных и вспомогательных учебных расходов.

В структуре второй группы (подразделения, которые предоставляют другие услуги, которые напрямую не относятся к образовательным) присутствуют только такие подразделения, которые также за предоставленные услуги. И понесенные в процессе их предоставления расходы получают соответствующее возмещение от третьих лиц, то есть относятся к центрам финансовых результатов.

Эти подразделения могут охватывать бытовую (общежития, столовые), спортивную (спортивные залы) и научно-исследовательскую часть (аспирантуру и докторантуру, редакционно-издательский отдел, центр международной стажировки и международных отношений).

Структура третьей группы включает административные подразделения, которые сами по себе не генерируют денежные поступления по специальному фонду учреждения, однако являются обслуживающими и обеспечивают процесс нормального функционирования ВУЗа, осуществляя только затраты. Они включают чисто административные подразделения (бухгалтерия, планово-финансовый отдел, канцелярия, отдел кадров), которые решают общие вопросы и работают в основном с сотрудниками. И административные подразделения другого типа (библиотека, медпункт, галерея искусств, юридический отдел), которые сотрудничают в основном со студентами ВУЗов, хотя обслуживание сотрудников не исключено.

Система учета по центрам ответственности является основой для внедрения системы бюджетирования и обеспечивает руководителей учреждения и структурных подразделений информацией по достижению запланированных показателей и причин отклонения от них.

Центры ответственности является не только местами возникновения затрат (начального потребления ресурсов), но и предусматривают делегирование ответственности руководителю подразделения по достижению установленных плановых показателей по доходам и расходам, а также передачу ему необходимых полномочий. На сегодня перед руководителями структурных подразделений ВУЗов такие планы ставятся в лучшем случае по набору студентов.

Что касается детализации выделения центров ответственности, то необходимо учитывать, что расходы на управление определенным центром не должны превышать положительный финансовый результат, который от него получается. Однако основными критериями выделения все же является необходимость контроля над отдельными направлениями деятельности (образовательная, научная, другая хозяйственная и др.) и наличием у руководителя выделенного центра полномочий для достижения поставленных плановых показателей (затрат ресурсов и т.д.).

Таким образом, обоснована необходимость внедрения в бюджетных учреждениях (в т.ч. в высших учебных заведениях) системы центров финансовой ответственности. Проанализированы основные виды центров ответственности, которые выделяют для коммерческих предприятий. Предложено выделять основные типы подразделений для ВУЗов: предоставляющие лицензированные образовательные услуги; предоставляющих другие услуги; обслуживающие процесс предоставления услуг. На основе ранее выделенных видов центров ответственности предложено типичное распределение таких центров по структуре ВУЗа, с выделением таких центров, как: инвестиций, финансовых результатов, дохода, основных и вспомогательных учебных расходов; центров управленческих затрат.

финансовый структурный экономический

Заключение

Как свидетельствует практика, структура центров ответственности не всегда совпадает с организационно-производственной структурой управления. Важно, чтобы все направления деятельности организации (и основные, и вспомогательные) были закреплены за центрами финансовой ответственности. Связанными между собой и вышестоящими уровнями управления соответствующими линиями контроля, и обеспечены необходимой и достаточной информационной инфраструктурой.

Интегрированная система корпоративного финансового контроля и управленческого учета представляет собою комплекс взаимосвязанных элементов, включающий структурирование организации на центры финансовой ответственности различного назначения и разного уровня, бюджетирование расходов (и доходов). Нормирование и калькулирование издержек производства, обратную связь в системе корпоративного финансового управления, аналитические процедуры для выработки управленческих решений на всех уровнях финансовой ответственности

Таким образом, реструктуризация компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления затратами и в целом -- улучшить конкурентоспособность организации.

Список литературы

1. Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов 2009.

2. Кондраков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учеб.- М: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 448с.

3. Раметов А.X. Модели построения сегментарной отчетности организации в управленческом учете // Бухгалтерский учет. - 2008. - №4. - С. 69-71.

Размещено на Allbest.ru

...