Организационная функция управления финансами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

по дисциплине: Финансовый менеджмент

Содержание

1. Система организационного обеспечения финансового менеджмента

2. Методический инструментарий финансового менеджмента

3. Организации в процессе реализации функции «Управление активами»

3.1 Управление внеоборотными активами

3.2 Управление оборотными активами

4. Финансовая задача

Список использованной литературы

1.Система организационного обеспечения финансового менеджмента

финансовый организационный внеоборотный менеджмент

Успешное функционирование финансового менеджмента во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Система организационного обеспечения финансового менеджмента представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.

Так как система финансового менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, его организационное обеспечение должно быть интегрировано с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий системы финансового менеджмента с другими управляющими системами предприятия, повысить комплексность и эффективность контроля реализации принятых решений.

Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предусматривают создание центров управления по двум основным признакам -- иерархическому и функциональному. Иерархическое построение центров управления предприятием предусматривает выделение различных уровней управления. Наиболее распространенными в настоящее время являются двух- или трехуровневые системы управления, где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие -- службами управления отдельных его структурных единиц и подразделений.

Функциональное построение центров управления предприятием основано на их разделении по функциям управления или видам деятельности. Примером реализации первого из этих подходов может быть выделение на предприятии общей плановой службы, единой службы внутреннего аудита (контроля) и т.п. Примером реализации второго из этих подходов может быть выделение на предприятии служб по управлению производственной, сбытовой, финансовой и другими видами деятельности. При функциональном построении центров управления предприятием оба эти подхода могут быть использованы также в сочетании.

Принципиально организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано как в иерархическую, так и в функциональную систему общего управления предприятием. Однако отечественный и зарубежный опыт показывает, что наиболее эффективно организационная система финансового менеджмента используется при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию является функциональной системой управления.

Существуют два основных подхода к уровню функционального разграничения центров управления. В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими функциональными подразделениями ограничиваются лишь информационными связями.

В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия. Перечень таких комплексных управленческих решений формируется обычно заранее (он может быть дополнен отдельными заданиями руководства предприятия и в оперативном порядке).

В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано в общую систему управления предприятием на основе любого из перечисленных подходов. В то же время в системе организационного обеспечения самого финансового менеджмента используется исключительно принцип взаимосвязанной деятельности его внутренних функциональных центров управления. Это связано с высоким уровнем взаимосвязи отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия, определяющим необходимость комплексного подхода к разработке многих управленческих решений в этой области. Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров.

На малых предприятиях функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объемом финансовой деятельности возлагаются обычно на владельца малого предприятия, его директора (если владельцы используют для общего управления наемного менеджера) или бухгалтера.

На средних предприятиях функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера, находящегося в составе функционального экономического подразделения, или на специализированное финансовое структурное отделение, осуществляющее управление всеми основными аспектами финансовой деятельности.

На больших предприятиях функции финансового управления возлагаются обычно на финансового директора, которому подчинено два -- три функциональных финансовых структурных подразделения.

На крупных предприятиях создается наиболее диверсифицированная система функциональных финансовых структурных подразделений, подчиненных финансовой дирекции.Характеризуя современный опыт организационного обеспечения финансового менеджмента в зарубежных компаниях США и Западной Европы, следует отметить, что там в структуре комплекса специализированных финансовых служб обязательно находится бухгалтерия.

Это связано с тем, что там бухгалтерия является основным поставщиком внутренней финансовой информации, обеспечивающей основу финансового управления предприятием (такую оперативную информацию обеспечивает преимущественно организованный на предприятии управленческий учет). Кроме того, в этих странах традиционно статус финансового директора выше статуса главного бухгалтера (который подчинен не генеральному, а финансовому директору). В нашей стране положение обратное -- главный бухгалтер имеет более высокий статус (а соответственно и приоритетное право подписи финансовых документов), чем финансовый директор. Кроме того, в условиях отсутствия управленческого учета на большинстве предприятий бухгалтерия не является источником получения оперативной информации, обеспечивающей текущее финансовое управление (бухгалтерская отчетность разрабатывается лишь один раз в месяц -- квартал). В этих условиях в отечественной практике бухгалтерия не включается в структуру комплекса специализированных финансовых служб, подчиненного финансовому директору (хотя функционально она связана с этим комплексом непосредственно).

Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей его системой в рамках единой организационной структуры предприятия, в последние годы в нашей практике используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из таких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности". Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами финансовой деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения -- центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) финансового управления.

Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия.

Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или производственное подразделение предприятия.

Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения финансового управления предприятием на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий.

1.Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов.

2.Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия.

3.формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности.

4.Разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов.

5.Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

Основные этапы формирования системы организационного обеспечения финансового управления на основе центров ответственности. Построение системы организационного обеспечения финансового менеджмента путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов -- объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственноети требует индивидуального исследования для каждого предприятия. Сформированные центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

2. Методический инструментарий финансового менеджмента

Определить, под какую ставку процентов выгоднее поместить капитал в 10 000 000 руб. на пять лет:

а) под простую ставку процентов 30% годовых;

б) под сложную ставку в 25% при ежеквартальном начислении?

Решение

В данном случае не обязательно считать величину наращенной суммы, получаемой при различных процентных ставках. Поэтому не важна величина первоначального капитала. Достаточно найти, например, простую процентную ставку, эквивалентную данной сложной ставке, воспользовавшись формулой (5.5):

i = [(1 + 0,25/4)20 - 1] /5 = 0,472 =47,2%.

Так как простая процентная ставка (47,2%), которая дала бы одинаковый с данной сложной процентной ставкой результат, значительно превышает предложенную (30%), ясно, что гораздо выгоднее использовать сложную процентную ставку. Посчитаем теперь наращенные суммы, получаемые в обоих случаях, чтобы выяснить, насколько более выгодна сложная ставка. Используем для этого формулы (1.7) и (З.б):

a) S = 10 000 000 (1 + 5 * 0,3) = 25 000 000 (руб.).

6) S = 10 000 000 (1 + 0,25/4)²⁰ = 33 618 521 (руб.).

Ощутимая разница в результатах подтверждает сделанный ранее вывод. Можно заметить, что решение примера с использованием эквивалентных процентных ставок требует в два раза меньше вычислений.

3. Функции финансового менеджмента как специальной области управления предприятием

Управление активами является одним из наиболее значимых функциональных направлений системы финансового менеджмента, которая тесно связана с другими системами управления предприятием. Общая система управления предприятием включает следующие подсистемы: ¹

управление производственно-сбытовой деятельностью (операционный менеджмент);

управление инновационной деятельностью (инновационный менеджмент);

управление финансовой деятельностью (финансовый менеджмент).

Управление активами органически входит в систему финансового управления и находится во взаимосвязи с системой операционного и инновационного управления.

Большинство современных ученых под управлением активами понимают деятельность предприятия, направленную для достижения поставленных целей путем рационального использования имеющихся ресурсов с применением принципов и методов экономичного механизма управления.

Управление активами предприятия представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с их формированием, эффективным использованием в различных видах деятельности предприятия и организацией их оборота.

Управление активами базируется на реализации следующих принципов:

взаимосвязь с другими направлениями финансового менеджмента, а также прочими подсистемами общей системы управления предприятием (операционным, инновационным управлением);

комплексный характер формирования управленческих решений в области формирования и использования активов, оказывающих прямое или комплексное воздействие на результаты финансовой деятельности;

учет изменяющихся факторов внешней среды при принятии управленческих решений в области управления активами;

разработка системы критериев, позволяющих сопоставить конкретное управленческое решение с общей финансовой политикой предприятия;

ориентация на стратегические цели развития предприятия, независимо от складывающейся в текущем периоде ситуации.

С учетом изложенных принципов формируются цели и задачи управления активами предприятия. ²

Активы учреждений, оказывающих услуги для населения нуждаются также в тщательном изучении и выявлении неиспользованных резервов, для наиболее эффективной работы самого учреждения и для наивысших результатов выработки самих активов.

Все активы принято делить на внеоборотные и оборотные. Далее мы рассмотрим каждые из них.

3.1 Управление внеоборотными активами

Внеоборотные активы включают основные средства, оборудование к установке, нематериальные активы, незавершенные капитальные вложения, долгосрочные финансовые вложения и некоторые другие.

Сформированные на первоначальном этапе деятельности предприятия внеоборотные активы требуют постоянного управления ими. Это управление осуществляется в различных формах и разными функциональными подразделениями предприятия. Часть функций этого управления возлагается на финансовый менеджмент. В связи с разнообразием видов и элементов внеоборотных активов предприятия дифференцируются формы и методы финансового управления внеоборотными активами предприятия в процессе осуществления различных финансовых операций.

Классификация внеоборотных активов:

Основные средства: здания, сооружения, машины, оборудование, транспортные средства, многолетние насаждения и т.д. (более подробная классификация представлена в ОКОФ)

Нематериальные активы: программные продукты, авторские права, товарный знак, патент и т.д.

Капитальные вложения: затраты, связанные с улучшением материально-технической базы, строительство, модернизация, капитальный ремонт ит.д.;

Долгосрочные финансовые вложения: это инвестиции в государственные ценные бумаги, акции, облигации и иные ценные бумаги других организаций, уставные (складочные) капиталы других организаций в предоставленные другим организациям займы.

Управление внеоборотными активами в значительной мере определяются спецификой цикла их стоимостного кругооборота. Внеоборотные активы в процессе полного цикла стоимостного кругооборота проходят три основные (главные) стадии:

На первой стадии сформированные предприятием внеоборотные операционные активы (основные средства и нематериальные активы) в процессе своего использования и износа переносят часть своей стоимости на создаваемую (готовую) продукцию; этот процесс осуществляется в течение многих операционных циклов и продолжается до полного износа отдельных видов внеоборотных активов.

На второй стадии в процессе реализации продукции износ внеоборотных операционных активов накапливается на предприятии в форме амортизационного фонда.

На третьей стадии средства амортизационного фонда как часть собственных финансовых ресурсов предприятия направляются на восстановление действующих (текущий и капитальный ремонт) или приобретение новых аналогичных видов внеоборотных активов, другими словами инвестиции во внеоборотные средства.

Период времени, в течение которого совершается полный цикл кругооборота стоимости конкретных видов внеоборотных активов, характеризует срок их службы. Он рассчитывается по такой формуле:

Период времени полного оборота = 100 / норма амортизации в %.³

С учетом особенностей цикла стоимостного кругооборота внеоборотных активов выстраивается процесс управления этими видами долгосрочных активов предприятия. Несмотря на многообразие состава внеоборотных активов по отдельным видам и группам, цель финансового менеджмента в этой области относительно проста - обеспечить своевременное их обновление и повышение эффективности использования внеоборотных активов.

3.2 Управление оборотными активами

К оборотным активам относят: сырье, материалы, полуфабрикаты, денежные средства в кассе и на расчетном счете, дебиторская задолженность, готовая продукция, краткосрочные финансовые вложения и средства в расчетах. Классификация оборотных средств:

Материалы: предметы труда - исходный материал, из которого изготавливается продукция. К ним относят: сырье и основные материалы, полуфабрикаты и незавершенное производство. Также сюда относят топливо и вспомогательные материалы.

Готовая продукция: является предметом обращения, произведенным на данном предприятии предназначенную для реализации, кроме того в эту группу также включают товары отгруженные, это обусловлено тем, что до момента оплаты, товар принадлежит предприятию.

Денежные средства: К этой группе относят все наличные и безналичные средства предприятия, собранные на счетах (расчетных, валютных и т.д.). По действующему законодательству, каждое предприятие или фирма имеет право открывать столько счетов в различных банках, сколько необходимо для осуществления финансово-хозяйственной деятельности.

Средства в расчетах: это долги других предприятий или лиц данному предприятию. Такую задолженность называют дебиторской и она, как правило носит кратковременный характер. Прежде всего, к таким средствам относят задолженность покупателей и заказчиков за купленную у предприятия продукцию (выполненные работы, оказанные услуги), а также расчеты с работниками предприятия по денежным суммам, выданным под отчет на различные расходы.

Понятие «оборотный капитал» относится к мобильным активам предприятия, которые являются денежными средствами или могут обращаться в них в течение года или одного производственного цикла. Чистый оборотный капитал определяется как разность между текущими активами (оборотными средствами) и текущими обязательствами (кредиторской задолженностью) и показывает, в каком размере текущие активы покрываются долгосрочными источниками средств.

Определение текущих активов

Это активы предприятия, которые обращаются в денежные средства или переходят в затраты в течение одного года или одного производственного цикла.

Основные характеристики

Хранятся для продажи или перепродажи.

Будут использованы в процессе производства или оказания услуг.

С такими активами связаны текущие экономические выгоды.

Структура текущих активов

Краснобаковское ПАП обладает достаточными текущими ресурсами без продажи фиксированных активов и возврата долгосрочных инвестиций.

Положительная величина рабочего капитала показывает - какая часть текущих активов требует финансирования за счёт кредитов банков или собственных средств.

Отрицательная величина рабочего капитала свидетельствует о том, что часть фиксированных активов финансируется за счёт текущих обязательств.

Оборотные средства могут быть охарактеризованы с различных позиций, однако основной характеристикой является их ликвидность.

В процессе производственной деятельности происходит постоянная трансформация отдельных элементов оборотных средств. Предприятие покупает сырьё и материалы, производит продукцию, затем продаёт её, как правило, в кредит, в результате чего образуется дебиторская задолженность, которая через некоторый промежуток времени превращается в денежные средства.

4. Финансовая задача

Дать определение чистых активов организации и рассчитать их стоимость (балансовую, восстановительную, стоимость производительных активов).

Исходные данные:

стоимость активов предприятия по балансу 2500 ден. ед.;

прирост стоимости активов в результате их переоценки с учетом индекса инфляции 200 ден. ед;

реальная стоимость непроизводительно используемых активов 300 ден.ед;

реальная стоимость активов, используемых по договору оперативного лизинга 400 ден. ед;

сумма финансовых обязательств организации всех видов 900 ден. ед.

Подставляя эти данные в рассмотренные выше формулы, получим:

а) балансовая стоимость чистых активов = 2500 - 900 = 1600 тыс. усл. ден. ед.;

б) восстановительная стоимость чистых активов = 2500 + 300 - 900 = 1900 тыс. усл. ден. ед.;

в)чистая стоимость производительных активов = 2500 + 300 -300 + 400-900 = 2000 тыс. усл. ден. ед.;

Список использованной литературы

1. Белолипецкий, В. Г. Финансовый менеджмент: учебное пособие / В. Г.Белолипецкий. - Москва: КноРус, 2008. - 446 с.

2. Бобылёва, А. З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: учебное пособие / А. З. Бобылева. - Москва: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации: Дело, 2007. - 332 с.

3. Галицкая, С. В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: [комплексный подход к управлению финансами]: учебное пособие / С. В. Галицкая. - Москва: Эксмо, 2008. - 649 с.

Размещено на Allbest.ru