Собственным транспортом в августе было перевезено 63,5% всей отгруженной продукции, привлеченным транспортом было перевезено 36,5% товарной продукции. Более высокая плотность загрузки собственных машин, по сравнению с наемными, объясняется тем, что собственным транспортом доставляется продукция на региональные склады и в магазины фирменной розницы, заявки которых стараются выполнять в первую очередь и в более полном ассортименте. Кроме показателя плотность загрузки транспорта, при планировании маршрутов еще учитывается и количество клиентов на доставку. В среднем 1 машина в день может развезти 10-15 магазинов, в зависимости от дальности маршрута. Поскольку планирование маршрутов производится на основании поступивших заявок, то при отсутствии некоторых видов продукции, машины отправляются недогруженными.

При планировании маршрутов по доставке продукции на предприятии применяются стандартизированные маршруты, с учетом специфики клиентов и времени доставки. Исходя из удаленности маршрутов доставки, определяется очередность загрузки машин на складах предприятия. Это позволяет планировать не только сами доставки, но и подачу под загрузку необходимого транспортного средства. Однако при этом логистическая производительность доставки по регионам достаточно неравномерна.

В Таблице 7 приведены сравнительные данные по эффективности использования транспорта по регионам за август 2012г на основании удельной себестоимости доставки на 1 тонну грузооборота.

Таблица 7

Эффективность использования транспорта по регионам

Регион	Средняя себестоимость транспортных затрат на 1 тонну грузооборота, руб.
	Доставка продукции на региональные склады собственным транспортом	Доставка продукции клиентам с регионального склада привлеченным транспортом	Доставка продукции клиентам с фабрики собственным транспортом
Витебский регион	1 298 304	162 138	1 938 262
Оршанский регион	1 012 551	246 027	2 039 771
Новополоцкий регион	972 668	150 987	1 967 238
Минский регион	1 192 804	426 696	1 940 446
Гомельский регион	1 890 771	622 688	3 691 378
Могилевский регион	1 356 173	730 427	1 551 769
Усредненное значение	1 302 036	389 827	2 188 144

Данные по эффективности использования транспорта по регионам приведены в Приложении 7-13. При расчетах применены средние показатели, так как нет возможности получить данные по затратам на каждую единицу собственного автотранспорта. В таблицах по эффективности использования транспорта по регионам удельная себестоимость транспортных затрат рассчитана на всю перевезенную продукцию. Учитывая, что со всех складов предприятия осуществляется самовывоз продукции, реальные затраты на 1 тонну грузооборота будут выше.

По данным таблиц, очевидно, что использование собственного транспорта по доставке продукции региональным клиентам с фабрики нецелесообразно и экономически затратное. Издержки на доставку продукции региональным клиентам напрямую с фабрики выше, чем суммарные затраты по доставке продукции с фабрики на региональные склады и далее привлеченным транспортом к клиентам.

На основании полученных данных проведен анализ транспортных издержек при доставке продукции собственным автотранспортом.

Средние затраты на собственный автотранспорт, задействованный на доставке на один автомобиль в день составили 5 426,65 тыс. руб.

В случае использования всех машин, средние затраты на одну машину составили бы 2 644,22 тыс. руб.

Полученные затраты рассчитаны без амортизации транспорта, поэтому реальные показатели будут выше.

В структуре транспортных издержек за август затраты на заработную плату водителей составили 42% (смотри Приложение), это объясняется тем, что средняя продолжительность рабочего дня собственных водителей составляет 16-20 часов. Причины переработок обусловлены существующей практикой доставки продукции с предприятия региональным клиентам.

Для сравнения приведены расчеты текущих затрат на весь собственный транспорт, закрепленный на доставке товарной продукции. Поскольку автопарк предприятия использовался в августе только на 54% (смотри Приложение), соответственно, средние транспортные затраты на одну машину в два раза больше планируемых показателей. Такой уровень затрат делает использование собственного автотранспорта нерентабельным и значительно увеличивает себестоимость продукции.

Ниже в Таблице 8 представлены сравнительные данные по стоимости привлеченного автотранспорта, оказывающего услуги предприятию по доставке продукции по регионам РБ.

Таблица 8

Стоимость привлеченного транспорта по регионам в день, руб

Город	Средняя стоимость 1 заказной машины в день; руб.
Витебск	593 000
Минск	903 000
Гомель	795 700
Орша	565 200
Новополоцк	600 000
Могилев	1 119 200

Стоимость услуг привлеченного транспорта варьирует от 565 200 руб./день до 1 119 200 руб./день. Это обусловлено тем, что для доставки продукции предприятия необходимо использовать автотранспорт, оборудованный холодильными установками. Цены на услуги такого транспорта зависят от наличия данного транспорта в регионе и его востребованности.

В среднем процент загруженности автотранспорта составляет около 70 %.

В Таблице 9 указаны выявленные недостатки и пути их устранения.

Таблица 9

Выявленные проблемы и недостатки

Выявленная проблема	Причина	Следствие	Что нужно сделать
Постоянные переработки водителей	Задержка транспорта на загрузке из-за отсутствия продукции.	Диспетчера не могут своевременно предоставить информацию по наличию машин на следующий день.	Скоординировать работу отдела сбыта, организации перевозок и производства.
Низкая плотность загрузки машин	Отдел сбыта планирует маршруты на основании заявок, а не выписанных ТТН.	По факту заявки выполняются не в полном объеме и машины уезжают полупустые.	Планировать маршруты по фактически собранным заявкам.
Возврат продукции на склады	Водители не успевают доставить товар в течение дня	Уменьшаются сроки годности продукции. Увеличение транспортных затрат	Своевременно загружать машины на складах

Выявлено неэффективное использование собственного автотранспорта. На доставке товарной продукции закреплено 38 автомобилей, при этом в августе удельный вес использования автотранспорта составил не более 54%. Руководство автогаража не несет ответственности за столь низкий показатель. Несмотря на это, фактическое рабочее время водителей в 2-2,5 раза превышает нормативные показатели. Это обусловлено, в первую очередь тем, что на предприятии отсутствует система контроля водителей на маршруте. Диспетчера не имеют информации о том, когда водители заканчивают развоз продукции. Во-вторых, при действующей на предприятии схеме выполнения заявок, основной выпуск продукции с производства происходит в ночное время. Планируемая загрузка региональных машин осуществляется с 23 часов. Соответственно рабочий день водителей составляет в среднем 16-20 часов.

Из-за позднего времени поступления заявок от отдела сбыта производство не успевает изготовить продукцию в необходимом количестве. Продукция поступает с производства в течение ночи, основная часть поступает после 4 часов утра. На складе ночью работает недостаточное количество персонала, кладовщики вынуждены прерывать комплектацию и отгрузку, чтобы принять продукцию и доукомплектовать ранее собранные заявки. Транспорт простаивает в ожидании загрузки, но в итоге, машины уезжают полупустые.

Отдел сбыта планирует маршруты на основании поступивших заявок от клиентов сразу после того, как заявки переданы в производство. По факту в машины загружается не более 60% товара.

Из-за задержки транспорта на загрузке в ожидании продукции транспорт приходит на региональные склады и к клиентам с опозданием. По факту водители имеют значительные переработки за месяц (до 80%), что влечет за собой необоснованные затраты.

На основании полученной и обработанной информации можно сделать вывод о том, что работа транспортной системы по доставке продукции организована неэффективно:

1. У водителей двойное подчинение: начальнику гаража и начальнику отдела организации перевозок.

2. Отсутствие контроля над водителями на маршруте и сдельно-премиальная система оплаты труда, вне зависимости от результата, дает им возможность приписывать в путевом листе количество рабочих часов.

3. Отсутствие системы сбалансированных показателей, оценивающих результативность работы транспортных подразделений, способствует длительному простою автотранспорта на ремонте.

4. При выборочном контроле со стороны руководства использования собственного транспорта на доставку продукции, сотрудники транспортных подразделений отправляют в рейс неисправные машины, что может привести к аварии.

5. Отдел сбыта планирует загрузку машин на доставку регионов с 23 часов. Водители всю ночь проводят на складах фабрики, ожидая загрузки. Данное время указывается в путевых листах, как рабочее. Соответственно у водителей, которые возят товар в регионы, рабочий день получается не менее 16 часов.

6. Водители никак не замотивированы на своевременную доставку продукции.

7. Часто водителями не соблюдается график загрузки и выгрузки машин.

8. Использование собственного автопарка машин на 54% увеличивает транспортные расходы на 1 тонну продукции.

9. При текущей организации работы отдела транспорта, фабрике выгоднее использовать сторонний автотранспорт.

10. Использование собственного транспорта для доставки продукции региональным клиентам с фабрики нерентабельно, так как удельная себестоимость доставки продукции выше, чем суммарная удельная себестоимость доставки собственным транспортом на региональный склад и доставка привлеченным транспортом клиенту.

11. Поскольку составлением маршрутов до сих пор занимается отдел сбыта, маршруты доставки составлены по принципу пожеланий клиентов, а не с точки зрения эффективности затрат.

12. При загрузке на фабрике водители не принимают товар по количеству, ссылаясь на проверку сотрудниками охраны.

13. При заказе стороннего автотранспорта для доставки, расчета удельной себестоимости доставки не производится.

Текущее состояние организации транспортной системы не позволяет говорить о системном управлении транспортом. Отсутствие контроля водителей, двойное подчинение, отсутствие анализа работы транспорта предприятия является причиной высоких транспортных затрат, что делает использование собственного транспорта убыточным. Для повышения эффективности использования автотранспорта и снижения затрат при доставке продукции клиентам необходима реструктуризация транспортной системы предприятия.

3.3 Логистические бизнес-процессы для предприятия

Управление предприятием рассматривается в данной концепции с точки зрения процессного подхода, и представлено в виде дерева логистических бизнес-процессов первого и второго уровней (см. Рис.5).

Рис. 5 Дерево бизнес-процессов ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»

В концепции логистической системы предприятия основное значение приобретает деятельность по управлению материальными потоками. Оптимизация управления материальными потоками имеет значение для повышения экономической эффективности деятельности предприятия: уменьшение сроков и затрат на обработку заказов клиентов, повышение качества их обслуживания. С целью построения системы распределительной логистики и распределения зон ответственности между подразделениями, участвующими в продвижении товарной продукции до конечного потребителя, были выделены и описаны логистические процессы предприятия в режиме «как должно быть». При описании логистических бизнес-процессов уровень декомпозиции процессов определяется степенью достаточности и может опускаться в различных подпроцессах до 4-го уровня.

В связи с тем, что существуют различия между логистическими функциями, выполняемыми на фабрике и в региональных логистических подразделениях, в предложенной модели логистических процессов верхнего уровня можно выделить:

* процессы отдела логистики на фабрике:

А1 Управление товарными потоками

А8 Хранение на производственных складах

А9 Управление доставкой товарной продукции

* процессы региональных подразделений:

А6 Логистика региональных распределительных центров

Регламент процесса содержит:

1. Общие положения, где указаны начало и результат процесса. Владелец процесса, основные входы и выходы процесса

2. Диаграмму процесса, представленную в виде графической блок-схемы

3. Описание действий процесса

Процессы верхнего уровня в рамках данной концепции остаются неизменными. Изменения могут вноситься в подпроцессы нижних уровней.

Предложенная модель логистических бизнес-процессов позволяет:

· регулировать длительность процесса;

· устанавливать контрольные точки процесса;

· реорганизовывать и перераспределять функции и взаимодействия подразделений, участвующих в процессе;

· получать и фиксировать информацию по трудоемкости выполняемых в процессе функций;

· выставлять требования к качеству входов процесса и его подпроцессов;

· определять ответственность владельцев процессов (подпроцессов) на каждом представленном уровне;

· разработать систему показателей процессов.

С точки зрения процессного подхода описаны процессы планирования и управления товарными запасами.

3.4 Метод Balanced Scorecard для оценки службы логистики

Первым шагом для оценки эффективности логистики на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является определение цели логистической стратегии. Предприятие ориентировано на рост посредством территориального расширения рынков сбыта и увеличение ассортимента продукции, другими словами, использует корпоративную стратегию роста.

Пусть предприятие ориентировано на следующие цели:

1. Оказание клиентам качественного логистического сервиса.

2. Организация прозрачной работы подразделений компании.

3. Формирование бонусной системы для персонала.

Основными целями логистической стратегии следует выбрать:

· снижение суммарных операционных логистических затрат;

· увеличение производительности логистической инфраструктуры;

· повышение качества логистического сервиса;

· поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса.

Внедрение проекта и реализация поставленных целей в области повышения эффективности логистической системы требует повышения уровня мотивированности сотрудников и руководителей логистических подразделений, а также других подразделений задействованных в логистических цепочках, напрямую влияющих на эффективность и результативность логистических процессов.

В связи с этим рекомендуется, применить систему премирования работников, основанную на оценке выполнения сотрудниками ключевых показателей деятельности.

Под премированием понимается выплата работнику дополнительного денежного вознаграждения сверх его основного заработка при достижении установленных показателей премирования в определенном порядке и размерах.

В рамках предложенного метода рекомендуется включить такое премирование для следующих должностей:

· Начальник отдела логистики

· Ведущий специалист по организации перевозок

· Специалист отдела логистики

· Специалист по логистике (региональный отдел продаж)

· Заведующий складом (производственные склады)

· Заведующий складом (региональные склады)

· Кладовщик (Производственные и региональные склады)

· Начальник автогаража

· Водитель

· Главный специалист по продажам

Цель премирования по показателям: стимулировать руководителей и сотрудников выполнять поставленные показатели.

Методика работы с показателями.

1. Для каждого показателя вышестоящий руководитель определяет плановое (целевое) значение. Целевое значение рассчитывается исходя из имеющейся статистики по данному показателю с тенденцией к его улучшению, но реалистичное. Плановые значения по показателям могут и должны регулярно меняться, обеспечивая нужную динамику развития всему предприятию.

2. Все плановые значения показателей для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам определяет и утверждает генеральный директор. Значения показателей для руководителей отделов определяются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам и утверждаются генеральным директором. Все плановые значения показателей для специалистов отделов продаж и логистики определяются начальниками отделов и утверждаются заместителем генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам.

3. Перечень показателей и плановые значения руководитель доводит до своего подчиненного до начала отчетного периода.

4. По итогам периода подводится оценка фактических результатов по каждому показателю. Руководитель сообщает результаты оценки подчиненному сразу после подведения итогов и подготовки соответствующих отчетов ответственными службами, до начисления премии в бухгалтерии.

5. Учитывая, что все руководители и специалисты, как правило, отвечают не за один, а за несколько показателей, определяется вес показателей, с точки зрения их приоритетности. Правила взвешивания:

· Чем важнее цель KPI, тем больше ее вес;

· Плохо измеряемые, нерелевантные, общие KPI не должны иметь большой вес;

· KPI не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%, если больше трех показателей;

· Должны быть кратные 5 и целые числа;

· Не желательно присваивать одинаковые веса;

· Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%.

Вес означает долю в премии, на которую может рассчитывать работник, выполнивший нормативное значение по одному показателю.

Например, вес показателя 30%. Максимальная премия данного сотрудника - 1 000 000. При достижении плана по этому показателю он имеет право получить премию в размере 300 000.

1. При выполнении целевого значения по нормативу, считается, что сотрудник выполнил задачу на 100% и это равно коэффициенту 1. В ряде случаев могут быть предусмотрены отклонения от плана на 10-20%.

2. Например, план выполнен на 90% и это приемлемо для организации. За такой результат может быть присвоен коэффициент от 0,5 до 0.9, в зависимости от сложности достижения показателя по усмотрению вышестоящего руководителя. Это будет означать получение от 50 до 90 % премии за данный показатель. А в случае выполнения плана на 70%, присваивается коэффициент 0. Это означает, что такой уровень выполнения показателя является неприемлемым для организации и не заслуживает премирования.

Таблица 10

Пример расчета результативности по показателям для начальника отдела логистики

Начальник отдела логистики
Показатель	План	Факт	Вес	Лимит	Выполнение	Результативность
Процент выполнения заявок клиентов	100%	96%	0,4	Не менее 90%	96%	0,384
Показатель	План	Факт	Вес	Лимит	Выполнение	Результативность
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции	1292000 руб./т	1265500 руб./т	0,2	-	97,9%	0,2
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	5 д	7 д	0,4	От 1 до 5 дней	7 дней	0
Итого:		0,584

Распределение показателей процессов по должностям показано в Таблицах 11- 21.

Таблица 11

Показатели KPI для начальника отдела логистики

Показатель	Удельный вес
Качество выполнения заявок клиентов	0,4
Средние затраты по транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	0,3
Показатель дефицита запаса	0,1

Таблица 12

Показатели KPI для ведущего специалиста по организации перевозок

Показатель	Удельный вес
Коэффициент доставки	0,5
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции (эффективность маршрутизации)	0,2
Затраты по собственному транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2
Своевременная передача маршрутных листов, графиков загрузки машин, а также заданий на отгрузку	0,1

Таблица 13

Показатели KPI для специалиста отдела логистики

Показатель	Удельный вес
Показатель качества логистического обслуживания по региональным заявкам	0,4
Показатель дефицита запаса высокооборачаваемого ассортимента по каждому региону	0,3
Эффективность загрузки автотранспорта	0,3

Таблица 14

Показатели KPI для специалиста по логистике (региональный отдел продаж)

Показатель	Удельный вес
Показатель качества логистического обслуживания по заявкам клиентов	0,4
Эффективность загрузки автотранспорта	0,4
Затраты по привлеченному транспорту на тонну перевезенной продукции	0,2

Таблица 15

Показатели KPI для заведующего складом (производственные склады)

Показатель	Удельный вес
Точность учета	0,2
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Среднее время загрузки 1 тонны	0,4
Наличие просроченного товара	0,4

Таблица 16

Показатели KPI для заведующего складом (региональные склады)

Показатель	Удельный вес
Точность учета	0,2
Среднее время загрузки 1 тонны	0,3
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Своевременное оформление и передача в бухгалтерию приходных документов	0,1
Наличие просроченного товара	0,3

Таблица 17

Показатели KPI для кладовщика (производственные и региональные склады)

Показатель	Удельный вес
Недостача	Если выявлен, то применяется штраф
Показатель	Удельный вес
Среднее время загрузки транспорта	0,6
Наличие просроченного товара	0,4

Таблица 18

Показатели KPI для начальника автогаража

Показатель	Удельный вес
Выполнение заявок на подачу транспорта	0,5
Выполнение графика доставки	0,2
Своевременное прибытие водителей на склад под загрузку	0,3



Таблица 19

Показатели KPI для водителя

Показатель	Удельный вес
Коэффициент доставки	0,5
Своевременное заполнение и сдача отчетов	0,2
Порча, потери в процессе транспортировки	Если выявлен, то штраф
Своевременное прибытие на склад под загрузку	0,3

Таблица 20

Показатели KPI для заместителя генерального директора по маркетингу и коммерческим вопросам

Показатель	Удельный вес
Качество выполнения заявок клиентов	0,2
Выполнение плана продаж по товарным позициям	0,4
Оборачиваемость товарного запаса по складам по товарным группам в днях	0,2
Затраты на распределительную логистику	0,2

Таблица 21

Показатели KPI для главного специалиста по продажам

Показатель	Удельный вес
Выполнение плана продаж по товарным позициям	0,6
Доля дебиторской задолженности	0,4

3.5 Влияние логистических затрат на финансовые показатели через модель стратегической прибыли

Для того, чтобы выяснить, как изменения затрат на логистику влияют на финансовые показатели предприятия, следует воспользоваться моделью стратегической прибыли. Для построения модели нужно воспользуемся данными по отчетам о балансе и отчетам о прибыли и убытках за 2012 год (смотри Приложение 14). Занесем данные из отчета о прибыли убытках в верхнюю часть модели, а данные по активам из балансового отчета отражаются в нижней части. Получаем модель стратегической прибыли для 2012 год (смотри Приложение).

Увеличить доходность активов (ROA) можно за счет увеличения маржи чистой прибыли либо увеличения показателя оборачиваемости активов. Изменение маржи чистой прибыли зависит от объема продаж и необходимых для реализации расходов. Увеличить оборачиваемость активов можно за счет изменения объема продаж и используемых активов. Иначе говоря, для увеличения доходности активов следует:

· Увеличить объем продаж;

· Уменьшить издержки;

· Сократить размер используемых активов.

Из полученной модели видно, что доходность активов на предприятии в 2012 году равна 5,13%. Для увеличения данного показателя можно тремя способами:

· Увеличение поступлений от продаж;

· Уменьшение активов за счет запасов и дебиторской задолженности;

· Сокращение одной или нескольких статей расходов.

Для нас предоставляет интерес проследить, как уменьшение затрат на логистику отразится на таких финансовых показателях как доходность активов и доходность собственного капитала. Предложенные ранее меры по совершенствованию логистической системы на предприятии позволят сократить расходы на данную статью на 10 - 15%. Для ответа на поставленный вопрос рассмотрим следующую задачу:

• Доля валовой прибыли от объема продаж = 21, 57%.

• Доля затрат на логистику в операционных издержках = 34%.

На сколько изменится прибыль организации при уменьшении затрат на логистику на 10%?

• Операционные издержки на 100 рублей = (1 - 21, 57%)*100 рублей* 34% = 26,67 рублей.

• Экономия от снижения затрат на логистику = 26,67рублей*10% = 2,667 рубля.

• Прирост прибыли = (21,57+2,667)/21,57 = 1,124.

Т.е. снижение затрат на логистику на 10% привело к увеличению прибыли на 12,4%.

Если рассматривать данную задачу в рамках модели стратегической прибыли, то снижение логистических затрат на 10% уменьшит общие затраты на 3298, 563 млн. руб. В следствие, чистая прибыль увеличится на такую же сумму. Значение оборачиваемости активов останется прежней, и коэффициент доходности активов станет 5,4%. А коэффициент доходности собственного капитала увеличится до 8,64% соответственно. Небольшое изменение показателя можно объяснить высоким показателем актива баланса за 2012 год. Рост активов произошел за счет увеличения основных средств и запасов. Поэтому для улучшения финансовых показателей за 2012 предприятию следует уменьшать не только затраты, но и активы.

Если же рассмотреть модель стратегической прибыли для 2011 года, то получим следующие результаты:

Таблица 22

Модель стратегической прибыли для 2011 года, млн. руб

Показатель	До уменьшения затрат на логистику	После уменьшения затрат на логистику
Валовая прибыль	128707	128707
Общие затраты	34304	33137,664
Чистая прибыль	94403	95569,336
Общая стоимость активов	997449	997449
Финансовый рычаг	1,35	1,35
Доходность активов	9,46%	9,6%
Доходность собственного капитала	12,77%	12,96%

Следовательно, для предприятия ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» для улучшения показателей доходности активов и доходности собственного капитала следует применять два способа: уменьшение затрат и сокращение активов.



Заключение

Сегодня, когда большинство компаний ориентировано на работу «на весь мир», возникает новая потребность в качественной и быстрой доставке товара из пункта А в пункт Б. Разработка логистической системы, анализ ее эффективности, в первую очередь, направлены на нахождение оптимальных путей сочетания качества и затратности. Логистическая система предприятия является большой конструкцией взаимосвязанных и зависимых друг от друга блоков. Процессы закупки, хранения, транспортировки, сбыта описываются бизнес-процессами. При эффективном взаимодействии всех блоков работа логистической системы позволяет добиться оптимального сочетания качества и затрат. Контроллинг всех этапов пути товара от закупки сырья до продажи конечному покупателю позволяет выявить нерациональное использование средств, и как следствие, уменьшить общие издержки на логистику. Логистическая система предприятия подразумевает под собой объединение и работу всех процессов по перемещению товаров и услуг. Логистика, в первую очередь, занимается координированием товаропотока. Глобальной же целью логистики является снижение общих затрат, и как следствие улучшение коэффициентов, показывающих эффективности работы предприятия и ее прибыльности.

Основной целью логистического анализа было предоставление данных о качестве работы и управлении цепочками товарных потоков, процессов и операций, связанных со складированием и транспортировкой товарной продукции.

Основываясь на выводах складской и транспортной систем предприятия, а также организации товарных потоков, необходимо обратить внимание на следующее:

1. На предприятии отсутствует единый механизм управления движением товарными потоками, что ведет к их неуправляемости, увеличению затрат по предприятию и, в конечном итоге, потере покупателей.

2. Отдел сбыта, склады, как внутренние, так и внешние, отделы транспортного обеспечения и организации перевозок, работают автономно, не учитывая интересы других подразделений. Руководители этих служб не всегда осознают, насколько задачи их подразделений связаны и зависимы между собой, поэтому при выполнении каждым отделом своих плановых показателей, в целом, по предприятию результат оказывается неудовлетворительным.

3. Между планированием производства и планированием продаж существует большая дистанция, не позволяющая синхронизировать деятельность указанных подразделений, что влечет за собой излишки, либо дефицит товарных запасов.

4. Планирование производства идет по общему тоннажу, не позволяя при этом управлять ассортиментом товарной продукции, что в значительной степени снижает эффективность управления продажами.

Для достижения цели управления движением товарными потоками необходима интеграция и координация служб этой системы по нескольким направлениям: планирование, поддержка производства, коммуникация, транспорт, запасы товарной продукции, склады, распределение, что позволит увеличить пропускную способность региональных складов, как минимум на 10%, сократить время выполнения заявок клиентов на 20% и снизить логистические транспортные затраты на 15-18%. Что в результате приведет к повышению эффективности работы логистической системы и лояльности клиентов.

Для устранения выявленных проблем была разработана модель стратегической логистике на базе модели Balanced Scorecard. Для повышения мотивации работников были предложен ряд коэффициентов KPI для работников предприятия.

Описание логистических бизнес-процессов позволило выделить основные функциональные обязанности сотрудников отдела логистики и подразделений, участвующих в логистических процессах. На основании выделенных процессов определены ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценить качество работы распределительной логистики.

Эффективность логистической системы - это система показателей, которые характеризуют уровень качества функционирования логистической системы при заданном уровне общих логистических расходов.

Системный подход позволяет наиболее эффективно реализовывать цели предприятия и функционирование всех его структурных элементов, представленных как центры ответственности.

Логистические процессы отражаются через следующие основные категории затрат:

- затраты, связанные с организацией заказа и его выполнением;

- затраты на формирование и хранение запасов;

- транспортно-экспедиторские затраты, включая издержки на перевозку продукции с производственных складов на региональные распределительные склады.

С точки зрения комплексного подхода, управление логистическими затратами и их оптимизация приводит к значительным улучшениям показателей работы предприятия.

Внедрение процессного подхода к планированию и управлению распределительной логистикой позволит предприятию стать более конкурентоспособным в отрасли за счет:

1. качественно нового уровня планирования;

2. повышения оборачиваемости и оптимизации складских запасов;

3. повышения качества выполнения заявок клиентов;

4. организации системы доставки;

5. сокращения логистических затрат по предприятию;

6. снижения себестоимости продукции.

Анализ влияния логистической системы на финансовые показатели показал предполагаемую тенденцию: снижение логистических издержек ведет к улучшению финансовых показателей. В данной работе была просчитана зависимость таких показателей, как коэффициентов доходности активов и доходности собственного капитала от затрат на логистику через модель стратегической прибыли. Полученные данные показали, что уменьшение затрат на логистику на 10% ведет к увеличению данных коэффициентов на 0,3% и 0,4% соответственно. Также данное снижение затрат ведет к увеличению чистой прибыли на 12,4%.



Список литературы

1. Аникин Б.А. Практикум по логистике: Учеб. пособие.2-е изд., перераб. и доп./ Под ред. Б.А. Аникина. М.: ИНФРА-М, 2006.2 76 с.

2. Балалаев А.С. Транспортное и складское обеспечение логистики : учеб. Пособие / А.С. Балалаев, А.В. Кочемасова, С.Н. Третьяк. Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2008. 140 с.

3. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / [Пер. с англ. Н.Н. Барышниковой, Б.С. Пинскера]. М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2008. 640 с.

4. Гаджинский А.М. Основы логистики: Учебное пособие. М.: Маркетинг, 1996.

5. Гончаров П.П. и др. Основы логистики: Учебное пособие. Оренбург, 1995. 84 с.

6. Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие / ГАС. Ростов, 1992. 128 с.

7. Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / Учебник под ред. проф. В.И. Сергеева. М.: Эксмо, 2008. 944 с. (Полный курс МВА).

8. Дыбская В.В. Управление складированием в цепях поставок. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2009. 720 с.

9. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2005. 798 с.

10. Лукинский В.В. Транспортировка в логистике: Учеб. пособие / В.С. Лукинский, В.В. Лукинский, И.А. Пластуняк, Н.Г. Плетнева.СПб.:СПбгИЭУ, 2005. 139 с.

11. Никифоров В.В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок. Учебное пособие / Под ред. В.В. Никифорова. М.: «ГроссМедиа», 2008. 192 с.

12. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе. М.: ИНФРА-М, 2001. 608 с.

13. Сергеев В.И. Оценка службы логистики на основе Balanced Scorecard (BSC) // Генеральный директор. 2008. №4. С. 15-22.

14. Сергеев В.И., Эльяшевич И.П. Логистика снабжения. М.: Рид Групп, 2011. 416 с. (Национальное экономическое образование).

15. Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008. 430 с. (Высшее образование).

16. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2005. 797 с.

17. Хабарова В.И. Основы логистики. Учебное пособие / Под ред. В.И. Хабарова / М.: «Маркет ДС», 2008.

18. Управление каналами дистрибуции / Линда Горчеслс, Эд Мариен, Чак Уэст. М.: Изд. дом Гребенникова, 2005. 248 с.

19. Харрисон Алан, Ван Хоук Ремко. Управление логистикой: разработка стратегий логистических операций / Пер. с англ. Под ред. О.Е. Михейцева. Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2007. 368 с.

20. Эльяшевич И.П. Модель Дюпона и ее применениедля оценки экономической эффективности стратегических решений в логистики// Логистика и управление цепями поставок. 2012. №4. С. 34-40.

21. Ballou R.H. Business Logistics/Supply Chain Management. Prentice Hall, 2003. 676 p.

22. Coyle J.J., Bardi J.E., Langley J.J. Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspec-tive. 7th edition. South-Western College Pub, 2002. 672 p.

23. Daniel McNulty Importance of supply chain tools [electronic resource]. URL:http://www.genco.com/resources/logisticsarticle.php?aid=800905161.

24. Marr B. Chatzkel J. Transport logistics and chain supplies. Journal of intellectual capital. vol. 5. №2. 2004. pp. 224-229.

25. Mary C. Holcomb, Ph.D., and Karl Manrodt, Ph.D. Study of Logistics and Transportation Trends: Navigating transportation's Bermuda Triangle.Logistics management. September 01, 2011.

26. Michael Newman Supply Chain Is Key To Growing Business In A Volatile Environment [electronic resource]. URL: http://www.genco.com/resources/logistics-article.php?aid=800847148.

27. Robert Kaplan Idea Balanced scorecard// The Economist.2008, Dec 26^th.pp. 3-6.

28. S. Chopra, P. Meindl. Supply Chain Management. Strategy Planning and Operations. Second Edition. Pearson Educational International Ltd, 2004.

29. Supply Chain and Logistics Terms and Glossary. - Council of Supply Chain Management Pro-fessionals, 2005.

30. Yogesh Malhotra. Knowledge Assets in the Global Economy: Warehouse and distribution management.Journal of Global Information Management. July-Sep, 2000, 8(3). pp. 5-15.

Приложение 1

Рис. 1 Модель формирования стратегической прибыли для комплексной оценки эффективности логистики



Приложение 2

Таблица 23

Основные измерители и состав показателей KPI эффективности логистических решений

Измерители	Состав показателей (KPI)
Длительность логистических циклов	Время: выполнения заказа; длительности составляющих цикла заказа; доставки заказа потребителю; обработки заказов потребителем; подготовки и комплектации заказа; пополнения запасов; производственно-технологического цикла; цикла закупки продукции; цикла подготовки отчетов
Использование инвестиций в логистической инфраструктуре	Возврат на инвестиции в основные фонды Инвестиции в информационную систему Инвестиции в складскую инфраструктуру Инвестиции в технологическое оборудование Инвестиции в транспортный парк Скорость и количество оборотов запасов Средний уровень запасов
Качество логистического сервиса для потребителей	Доступность запасов Информационная и коммуникационная надежность Количество возвратов товаров; отсутствие запасов, повышение тарифов Наличие жалоб потребителей Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку Полнота удовлетворения заказа Точность выполнения параметров заказа
Общие и операционные логистические издержки	Затраты: на внутреннюю и внешнюю транспортировку; грузопереработку и складирование; логистическую поддержку производства; обработку заказов; управление запасами; ущерб от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т. п.)
Производительность (ресурсоотдача) логистической инфраструктуры и персонала	Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств Затраты в дистрибуции на единицу объема продаж Количество обработанных заказов за единицу времени Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота



Приложение 3

Рис. 2 Организационная структура ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика»



Приложение 4

Таблица 24

Объем отгруженной продукции с начала 2012г по регионам РБ и РФ в разрезе основных групп, кг

Регион	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Витебск
Готовая продукция	245 560,23	196 460,44	311 403,37	311 584,71	612 743,0	392 659,9	402 204,97	416 668,25
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	291 441,94	217 230,21	331 201,92	311 611,01	201 250,2	360 566,1	319 587,71	353 394,80
Мясо птицы	210 535,18	199 796,43	325 369,99	361 964,62	335 151,1	344 451,4	380 163,87	270 629,85
ИТОГО	747537,35	613487,08	967975,28	985160,34	1149144	1097677	1101956	1040692,89
Орша
Готовая продукция	23 375,69	16 848,05	34 638,32	36 712,63	40 633,25	39 534,05	42 969,58	41 523,99
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	19 255,99	21 780,07	55 550,88	27 465,89	24 918,66	23 600,18	20 545,97	21 949,58
Мясо птицы	16 980,00	10 116,00	22 248,00	24 552,00	23 136,00	17 760,00	10 669,00	9 824,00
ИТОГО	59 611,68	48 744,12	112 437,20	88 730,52	88 687,91	80 894,23	74 184,55	73 297,57
Новополоцк
Готовая продукция	19 549,54	9 645,99	26 282,58	22 653,93	23 179,47	24 337,78	25 723,51	33 672,90
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	35 957,18	15 739,06	37 343,75	39 031,04	48 028,71	47 483,30	42 827,44	42 203,17
Мясо птицы	18 520,65	11 928,00	28 370,00	23 899,50	25 716,00	15 348,00	20 965,00	15 956,60
ИТОГО	74 027,37	37 313,05	91 996,33	85 584,47	96 924,18	87 169,08	89 515,95	91 832,67
Витебская область
Готовая продукция	53 545,77	35 105,08	75 047,69	93 803,53	110 548,56	115 790,24	116 999,25	120 940,36
Регион	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	68 028,79	40 034,65	92 094,53	101 584,32	123 372,89	136 591,04	128 166,38	111 978,09
Мясо птицы	44 040,00	28 728,00	84 473,00	83 596,50	90 336,00	51 618,76	60 004,15	40 887,25
ИТОГО	165 614,56	103 867,73	251 615,22	278 984,35	324 257,45	304 000,04	305 169,78	273 805,70
Минск и Минская область
Готовая продукция	42 133,30	19 528,37	58 410,25	59 340,07	72 957,97	77 814,51	73 074,62	82 101,90
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	86 498,18	59 204,73	147 180,14	129 329,31	202 777,90	221 151,68	259 097,04	312 914,71
Мясо птицы	118 236,00	61 692,00	183 791,60	168 673,70	251 303,50	96 660,00	77 081,92	38 754,00
ИТОГО	246 867,48	140 425,10	389 381,99	357 343,08	527 039,37	395 626,19	409 253,58	433 770,61
Гомель и Гомельская область
Готовая продукция	2 215,30	1 827,17	6 262,76	9 288,28	13 886,83	16 445,25	17 661,85	20 125,30
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	7 113,29	4 746,75	11 877,05	22 258,37	36 763,29	43 623,80	59 075,13	61 467,41
Мясо птицы	960,00	984,00	7 344,00	29 652,00	61 198,90	22 242,60	25 774,56	15 753,46
ИТОГО	10 288,59	7 557,92	25 483,81	61 198,65	111 849,02	82 311,65	102 511,54	97 346,17
Могилев и Могилевская область
Готовая продукция	12 949,17	6 807,82	21 987,08	32 019,38	36 518,19	42 157,37	51 114,65	54 097,71
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	10 922,11	5 911,48	24 163,11	30 493,69	85 668,62	59 044,60	92 167,60	111 180,77
Мясо птицы	5 376,00	2 316,00	17 676,00	40 512,00	60 288,00	23 436,00	25 804,00	14 567,00
ИТОГО	29 247,28	15 035,30	63 826,19	103 025,07	182 474,81	124 637,97	169 086,25	179 845,48
Гродненская область
Готовая продукция	805,15	458,09	1 856,35	1 434,15	1 216,65	2 159,92	1 421,21	1 372,15
Полуфабрикаты, разделка, субпродукты	1 977,47	1 228,15	1 179,23	1 398,21	1 135,69	1 872,54	1 460,30	1 389,41
Регион	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Мясо птицы	541,00	396,00	540,00	600,00	372,00	204,00	337,00	288,00
ИТОГО	3 323,62	2 082,24	3 575,58	3 432,36	2 724,34	4 236,46	3 218,51 <...

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия" скачать

Подобные документы

• Оценка влияния затрат на финансовые результаты предприятия (на примере ООО "БетонКирпичЦемент")

  Теоретические и методические основы анализа влияния затрат на финансовые результаты предприятия. Оценка состава, структуры и динамики изменения себестоимости продукции. Изучение методики расчетов показателей оборачиваемости дебиторской задолженности.
  
  курсовая работа [47,7 K], добавлен 20.11.2013
  

• Учет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия на примере ООО ТД "Продуктория"

  Анализ динамики финансовых результатов предприятия, их структура. Анализ влияния факторов на финансовые результаты от реализации продукции, услуг. Внереализационные доходы и расходы предприятия. Анализ распределения прибыли и доходов предприятия.
  
  отчет по практике [109,2 K], добавлен 30.11.2011
  

• Финансовые результаты деятельности ООО "Перекат"

  История создания предприятия ООО "Перекат". Структура управления, потребители и конкуренты предприятия. Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности, анализ динамики и структуры прибыли предприятия. Факторы, влияющие на изменение прибыли.
  
  курсовая работа [57,3 K], добавлен 30.10.2010
  

• Анализ финансовых результатов деятельности предприятия

  Финансовые результаты деятельности предприятия и их значение. Анализ уровня динамики и структуры финансовых результатов. Факторный анализ прибыли от реализации, рентабельности продаж по данным отчетности. Анализ финансовой устойчивости предприятия.
  
  курсовая работа [92,2 K], добавлен 24.11.2011
  

• Анализ состава, динамики и структуры прибыли ОАО "Звезда"

  Определение границ финансовой устойчивости предприятий с помощью финансового анализа. Анализ финансового состояния ОАО "Звезда". Финансовые результаты и выявление резервов увеличения прибыли предприятия. Факторный анализ по моделям фирмы "Du Pont".
  
  курсовая работа [809,2 K], добавлен 23.05.2013
  

• Основы финансового менеджмента

  Финансовые результаты предприятия и способы их улучшения. Общая сумма балансовой прибыли, отражаемая в бухгалтерском балансе. Основные факторы, влияющие на прибыль от реализации. Формы государственной финансовой поддержки предприятий Республики Беларусь.
  
  контрольная работа [17,5 K], добавлен 21.03.2009
  

• Финансовые результаты деятельности предприятия

  Задачи и источники информации анализа финансовых результатов. Методы формирования прибыли. Анализ уровня и динамики финансовых результатов, состава и динамики балансовой прибыли по данным финансовой отчетности. Методика определения резервов роста прибыли.
  
  курсовая работа [35,5 K], добавлен 04.12.2014
  

• Финансовое управление запасами

  Влияние запасов на финансовые результаты деятельности предприятия. Оценка поставщиков предприятия по результатам работы для принятия решения о продлении договорных отношений с одним из них. Оценка влияния на прибыль предприятия конечного запаса.
  
  курсовая работа [61,9 K], добавлен 16.11.2009
  

• Методы управления выручкой и доходами предприятия на примере ООО "Тамерлан"

  Изучение процессов формирования и использования доходов предприятия при оценке их влияния на финансовые результаты работы. Финансовый анализ деятельности ООО "Тамерлан". Разработка мероприятий по повышению эффективности управления доходами предприятия.
  
  дипломная работа [629,7 K], добавлен 23.08.2011
  

• Финансовые результаты от сделок

  Расчет прибыли на основе данных о рентабельности продаж продавца или фактических данных о прибыли от поставленной партии товаров. Финансовое планирование. Состав собственного капитала предприятия, оптимизация его структуры и принципы его формирования.
  
  курсовая работа [163,2 K], добавлен 15.01.2014
  

• Фінансовий менеджмент

  Составление начального баланса предприятия, графика обслуживания долга, отчёта о прибыли предприятия, прогнозного баланса предприятия, прогнозного отчёта о движении денежных средств (Cash Flow) предприятия. Финансовые результаты.
  
  курсовая работа [220,4 K], добавлен 01.07.2007
  

• Финансовый менеджмент

  Финансовый анализ на предприятии. Пути максимизации прибыли на предприятиях Республики Беларусь. Финансовые результаты от внереализационных операций. Основные факторы, влияющие на прибыль от реализации. Методы оценки финансовой деятельности предприятия.
  
  контрольная работа [15,9 K], добавлен 21.03.2009
  

• Управление дебиторской и кредиторской задолженностью на ООО "Центавр Плюс"

  Исследование влияния дебиторской и кредиторской задолженности на финансовые результаты предприятия. Характеристика состояния расчетов на предприятии и их влияния на платежеспособность. Совершенствование системы управления кредиторской задолженностью.
  
  дипломная работа [149,3 K], добавлен 25.11.2012
  

• Финансовые показатели деятельности предприятия и их оценка

  Характеристика предприятия ОАО "Кезский сырзавод". Финансовые показатели деятельности предприятия. Состояние изучаемой проблемы и разработка рекомендаций. Анализ имущественного положения, финансовой устойчивости, деловой активности, рентабельности.
  
  курсовая работа [78,9 K], добавлен 04.11.2008
  

• Ресурсы предприятия и эффективность их использования

  Принципы управления денежным оборотом на предприятии. Финансовые ресурсы предприятия: инвестиционный аспект. Анализ использования ресурсов на примере ООО "Магаданнефто". Основные финансовые показатели. Совершенствование механизма управления ресурсами.
  
  дипломная работа [257,2 K], добавлен 26.06.2012
  

• Анализ финансовых результатов деятельности БПО "Кооператор"

  Механизм формирования прибыли. Факторы, влияющие на финансовые результаты деятельности предприятия. Анализ состава и динамики прибыли, а также показателей рентабельности. Разработка мероприятий по улучшению финансовых результатов БПО "Кооператор".
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 17.06.2013
  

• Выручка и прибыль как основные финансовые результаты предприятия

  Экономическая сущность выручки и прибыли, законодательное закрепление методов учёта по оплате и по отгрузке товаров. Анализ динамики и индексный анализ выручки и прибыли от реализации продукции, пути улучшения финансовых результатов деятельности фирмы.
  
  курсовая работа [103,4 K], добавлен 25.06.2014
  

• Анализ финансового состояния предприятия

  Анализ ликвидности и платежеспособности коммерческой организации. Анализ финансовой отчетности на примере ЗАО "Вологодский подшипниковый завод". Имущественное и финансовое положение, формирование чистой прибыли. Финансовые результаты деятельности.
  
  курсовая работа [102,8 K], добавлен 25.11.2015
  

• Статистическое изучение финансовой деятельности предприятия

  Рассмотрение методов комплексной оценки и анализа влияния факторов на финансовые результаты деятельности ОАО "Ливгидромаш". Система показателей финансового состояния предприятия, методика анализа его платежеспособности и финансовой устойчивости.
  
  дипломная работа [5,2 M], добавлен 10.08.2011
  

• Анализ финансовой устойчивости предприятия

  Общая характеристика предприятия, оценка состояния и движения основных фондов. Оценка эффективности использования данных ресурсов. Расчет и анализ показателей рентабельности. Влияние факторов эффективности использования ресурсов на финансовые результаты.
  
  курсовая работа [135,4 K], добавлен 15.11.2014
  

Другие документы, подобные "Анализ влияния логистической системы на финансовые результаты предприятия"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам