Размещено на http://www.allbest.ru/

"Управление медицинскими затратами"



1.Понятие центра ответственности

Система учёта, в которой предусматривается составление отчётов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности.

Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. Центр ответственности в отличие от места затрат, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия.

Центр ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и как любая система имеет вход и выход. Вход: сырьё, материалы, полуфабрикаты, часы труда и разных типов услуг. Центр ответственности выполняет заданную ему работу с этими ресурсами. На выходе центра ответственности - продукция (продукты или услуги), которая идёт в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Таким образом, деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности.

Эффективная деятельность - производство заданного объёма продукции при минимальном использовании производственных ресурсов, либо максимальное производство объёма продукции при заданном размере производственных ресурсов. В центре ответственности действует принцип «затраты >объём переработки сырья>прибыль».

Цель учёта по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчётов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учётом по центрам ответственности.

Для определения фактической величины затрат совокупности мест расходов и центров ответственности разрабатывают единую систему кодирования группировочных признаков. Учётная группировка осуществляется на основе первичных документов, в которых указывают место издержек или центр ответственности, его код (шифр). Группировка затрат по центрам и местам их формирования осуществляется одним из двух основных способов:

· путём применения принципа двойной записи на взаимосвязанных счетах и последовательного перенесения (перераспределения) учтённой суммы затрат с первичных на промежуточные и конечные места формирования издержек;

· на основе использования специальных регистров (сводных ведомостей) и расчётов матричной формы, обобщающих виды затрат по местам их формирования.

При использовании метода двойной записи разрабатывают специальный план счетов мест издержек для каждого предприятия. Он может быть привязан к действующему плану счетов бухгалтерского учёта затрат, а может ориентироваться на применение специальных счетов управленческой бухгалтерии.

Учёт и распределение затрат по местам их формирования с помощью регистров матричной формы основано на сочетании группировок затрат по видам и местам их возникновения. Для этого составляют специальную шахматную ведомость, по строкам и столбцам которой отражают виды (статьи, элементы) затрат и мест (центров) их формирования, а на пересечении соответствующих строк и столбцов указываются затраты мест. Если какие-то расходы невозможно отнести на то или иное место затрат прямо, то их распределяют пропорционально избранной базе.

Аналогичная ведомость составляется и для обобщения издержек в целом по предприятию.

Матричное представление регистра сводного учёта и группировки затрат по местам формирования позволяет взаимно увязать нормирование и учёт по видам, местам и целевому назначению расходов, избежать дублирования и обеспечить единую последовательность в формировании показателей издержек. [13; c. 178]

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

1) центры ответственности необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

2) во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо - менеджер;

3) в каждом центре ответственности должен быть показатель для измерения объёма деятельности и база для распределения затрат;

4) необходимо чётко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

5) для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчётности;

6) менеджеры центра ответственности должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при делении организации на центры ответственности необходимо учитывать социально-психологические факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Организация учёта по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и в конечном итоге существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

1.1 Классификация центров ответственности на предприятии

Для успешной организации управленческого учёта по центрам ответственности в коммерческих организациях необходимо классифицировать их исходя из:

1) объёма полномочий и ответственности;

2) функций, выполняемых центром.

Центры ответственности исходя из объёма полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

Центр затрат - это структурное подразделение предприятия, руководитель которого отвечает только за затраты. Примером может быть производственный цех, не выпускающий конечной или завершённой продукции и полуфабрикатов, отделы заводоуправления, социальные службы и т.п. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учёт затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования. Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно.

Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

Для центров регулируемых затрат должно быть определено оптимальное соотношение между расходами и объёмом деятельности. Оно устанавливается на основе заранее исчисленных норм расхода материальных ресурсов, нормативной трудоёмкости единицы продукции или выполненных работ. Нормативные затраты умножают на планируемый к выпуску объём производства. Управление расходами таких мест затрат и центров ответственности получило название системы гибких бюджетов. Гибкий бюджет устанавливает, какими должны быть затраты на единицу выпуска и валовые расходы при различных объёмах производственной деятельности. Менеджер центра регулируемых затрат должен стремиться обеспечить минимизацию прямых издержек на единицу продукции. Эффективность его деятельности оценивается в зависимости от того, обеспечено ли данным подразделением достижение заданного планом (нормативом) уровня издержек на единицу выпуска или нет.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Для таких мест и центров руководство организации устанавливает фиксированную величину постоянных издержек в зависимости от численности персонала и задач, которые ему предстоит решать. Примером таких подразделений могут служить отделы заводоуправления.

Центр продаж - подразделение маркетинго-сбытовой деятельности, руководитель которого отвечает только за выручку от реализации продукции, товаров, услуг, за затраты, связанные с их сбытом. Ему предоставляется информация о наиболее рентабельных в производстве или закупках товарах. Основным контролируемым показателем является выручка от продаж, а также определяющие её показатели: объём сбыта, структура реализации и цена.

Организация управленческого учёта по центрам ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли.

Центр прибыли - подразделение, руководитель которого ответственен не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности. Это могут быть отдельные предприятия в составе крупного объединения, филиалы, дочерние организации. В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход - денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль - разница между доходом и расходом. Их руководители имеют возможность контролировать все компоненты деятельности, от которых зависит величина прибыли: объёмы производства и продаж, цены, затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым показателем устанавливается прибыль.

Центр инвестиций - это подразделение, руководитель которого отвечает не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения. Задача центра инвестиций - достижение максимальной рентабельности вложенного капитала, быстрая его окупаемость, увеличение рыночной стоимости предприятия. Управление затратами здесь осуществляется при помощи операционного бюджета, отчётности о его исполнении, информации о движении денежных потоков. [15; c. 90]

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров ответственности исходя из выполняемых ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам можно отнести участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех.

Обобщённо структура центров ответственности организации представлена на рис. 1.



Рис. 1. Структура центров ответственности коммерческой организации

При определении центров ответственности прежде всего необходимо принимать во внимание технологическую структуру предприятия, а затем выделять её горизонтальный и вертикальный разрезы. Первый ограничивается кругом деятельности каждого лица, ответственного за центр. Второй предопределяет иерархическую лестницу правомочий лиц, принимающих управленческие решения. Каждый из центров ответственности может быть центром или затрат, или доходов, или прибыли, или инвестиций. В первом случае отчёт составляют по расходам, во втором - по объёму продаж (выручке), в третьем - по прибыли и в четвёртом - по объёму и срокам окупаемости инвестиций. Руководитель центра должен нести финансовую ответственность за принятие обязательств по выполнению заданий. При этом каждый центр может выполнять самые различные функции.

Деление производственного предприятия на центры ответственности зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащённости и других немаловажных факторов. Но решающее влияние на создание центров ответственности оказывают производственная и организационная структуры предприятия.

1.3 Места возникновения затрат

Одним из принципов планирования, учёта и анализа издержек, образующих себестоимость продукции, является необходимость их группировки по месту возникновения затрат (производствам, цехам, участкам).

Характер производства и состав цехов предприятия - весьма различные. Объединение того и другого в понятие «место затрат» более точно выражает их содержание и назначение. Кроме того, в качестве мест расходов могут рассматриваться не только производственные, но и непроизводственные подразделения предприятия, в том числе службы управления.

Место возникновения затрат (издержек) представляет собой территориально обособленное подразделение организации, где осуществляются расходы. Место возникновения затрат иногда может совпадать с центром ответственности, но чаще всего центр ответственности объединяет в себе несколько таких мест. Основное отличие их от центров ответственности состоит в том, что места возникновения затрат не всегда связаны с персональной ответственностью за величину, целесообразность и экономическую обоснованность издержек.

Исходным побудительным моментом группировки затрат по местам возникновения была невозможность их первичной группировки по видам продукции. Цех или другое подразделение чётко выделялось как место возникновения затрат, что облегчало их локализацию и позволяло приблизить косвенно распределяемые затраты к произведённым в данном месте продуктам. Учёт затрат по местам их возникновения способствовал повышению точности калькулирования.

В экономической литературе и практике рассматриваются два подхода к выбору состава затрат, группируемых по местам их возникновения:

· прямые и косвенные затраты, связанные с работой данного подразделения, службы, видом деятельности, безотносительно к видам вырабатываемой продукции;

· косвенные затраты, возникающие в данном подразделении, которые носят общий для всех видов продукции характер и не могут быть отнесены на отдельный вид продуктов косвенным путём. Прямые расходы учитывают по видам продукции без их обобщения по местам возникновения расходов.

Выбор того или иного варианта должен диктоваться целями управления и с этих позиций наиболее предпочтительным является первый. В этом случае контролем охватывают все используемые производственные ресурсы на данном месте возникновения расходов, что усиливает степень влияния учёта на процесс формирования издержек и действенность внутрихозяйственного механизма.

При варианте, когда обобщаются все затраты по данному месту их возникновения, более реально в системе контроля за издержками использовать бюджетно-сметный метод и метод выявления отклонений от норм с определением причин и виновников отклонений.

Выделение мест возникновения затрат позволяет классифицировать и отражать издержки, возникающие в подразделениях предприятия и обеспечить:

· действенный и всесторонний контроль эффективности работы предприятия;

· дифференцированное распределение накладных издержек на единицу продукции, необходимое для точной калькуляции себестоимости.

Для решения перечисленных выше задач места возникновения издержек на предприятии определяют в соответствии со следующими основными принципами:

· Каждому месту возникновения издержек должна соответствовать своя сфера деятельности. Во главе каждого подразделения должен стоят руководитель, который несёт ответственность за возникающие издержки производства.

· Причины, которые приводят к возникновению издержек, должны поддаваться количественному определению. Для каждого места возникновения издержек требуется установить единицы измерения, на которые приходятся издержки. Такие единицы иначе называются базами распределения издержек. Они необходимы для обеспечения точности учёта, а также позволяют избежать ошибок в контроле издержек.

· Места возникновения издержек необходимо выделять таким образом, чтобы максимально упростить распределение, а следовательно и учёт, различных видов издержек по соответствующим местам их возникновения. Чем крупнее выделяемое место возникновения издержек, тем легче отнести на него соответствующие виды издержек и вести их учёт.

Названные принципы нельзя одновременно реализовать в полном объёме. Выделение мест возникновения издержек, которые имею только однородное оборудование и рабочие места, чрезвычайно редко осуществимо, т.к. приводит к значительным трудностям в учёте. Поэтому необходимо найти компромисс между степенью точности результатов учёта издержек по местам их возникновения и сложностью процедур учёта.

Таким образом, невозможно привести стандартную схему выделения мест возникновения издержек. Помимо различных требований к точности учётных данных, на их построение влияют размеры предприятия, отраслевая принадлежность и прочие особенности его деятельности. [20; c. 82-83]



1.3 Классификация мест возникновения затрат на предприятии

В зависимости от последовательности группировки расходов на предприятии следует различать начальные, промежуточные и конечные места затрат.

Начальные места издержек, по существу, представляют собой центр расходов, первую ступень их формирования.

Промежуточные места соответствуют более высокой степени обобщения издержек, характерных для подразделений предприятия, изготавливающих части готовой продукции или полуфабриката.

Конечные места расходов охватывают заключительный этап технологического процесса на данном предприятии. Здесь аккумулируются все прямые и распределяемые затраты на производство изделий и услуг, учитывается их выпуск, калькулируется их производственная себестоимость.

С точки зрения содержания деятельности и отношения к изготовлению продукции производственные места затрат подразделяются на основные, вспомогательные и сопутствующие.

Основные места затрат выпускают продукцию, для изготовления которой создано предприятие.

Вспомогательные места затрат предназначены для производства изделий и услуг, обеспечивающих нужды основного производства в инструменте, запасных частях, энергии, текущем ремонте.

Сопутствующие места издержек либо заняты изготовлением продукции из отходов, либо имеют целевое назначение в качестве экспериментальных, опытных, исследовательских производств.

В зарубежной литературе по учёту, кроме того, выделяют конкретные и абстрактные, общие и единичные, постоянные и временные места расходов.

Конкретные места затрат представляют собой определённые технологические подразделения, выпускающие продукции. Это основные, вспомогательные производства, цеха по изготовлению потребительских товаров, которые в дальнейшем подразделяются на участки, группы машин и отдельные рабочие места.

К абстрактным местам расходов относятся заготовление сырья и материалов, сбыт готовой продукции и отделы заводоуправления. Управление предприятием в целом является общим местом затрат, а заготовление материальных ценностей и сбыт готовой продукции - единичными.

В некоторых случаях различают постоянные (устойчивые) и временные, т.е. ограниченные во времени, места издержек. [12; c. 81]

Сейчас в большинстве случаев учёт затрат на производство организован по основным и вспомогательным цехам. При бесцеховой структуре управления в качестве мест затрат выступает завод или фабрика в целом. Лишь в отдельных отраслях промышленности предусмотрена группировка расходов на изготовление продукции по крупным единицам технологического оборудования, участкам, группам машин и аппаратов, т.е. по центрам затрат.

Таким образом, увеличение масштабов внутризаводской концентрации производства, появление возможностей использования различных технико-организационных методов и средств для повышения эффективности производства привели к необходимости выбора оптимальных решений по управлению деятельностью не только предприятия в целом, но и его подразделений. Одним из критериев оценки оптимальности является уровень единовременных и текущих затрат, связанных с тем или иным решением, определить который можно лишь на основе группировки расходов по местам их возникновения. Поэтому детализация учёта затрат по местам их производственного возникновения стала настоятельной потребностью.



2. Значение бюджета

2.1 Бюджет: содержание и функции

Бюджетное планирование (budgeting) - самое детализированное планирование. Согласно определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учёту США, бюджет - количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определённого периода, показывающий величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет - это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться. Бюджет не имеет стандартной формы. По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов. Необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планирования. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, квалификации разработчиков. Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно для пользователей. Функции бюджета:

1. Планирование операций обеспечивающих достижение цели;

2. Координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

3. Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей центров ответственности;

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение дисциплины;

5. возможность анализа результатов деятельности организации в целом и её подразделений;

6. основа для оценки выполнения плана центрами ответственности (премия -% от положительного отклонения по центру ответственности, например, экономия материалов).

В зависимости от поставленных задач различают следующие виды бюджетов: 1) генеральные и частные; 2) гибкие и статистические

2.2 Общая схема формирования бюджетов на предприятии

Единой модели построения бюджета не существует - для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает. Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять. Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Остановимся на общих требованиях к процессу формирования бюджетов.

1. необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

2. нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой - они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

3. формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

4. бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодится пользователям. Избыток информации только помешает.

5. исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

6. все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них.

Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.

2.3 Контроль и анализ деятельности предприятия

Нужно отметить, что процесс бюджетирования не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, а скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статистические (жесткие) и гибкие.

Статистический бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации, т.е. все доходы и расходы в этом бюджете планируются исходя только из уровня реализации. Статистические бюджеты разрабатываются исходя из одного объема продаж. При этом переменные расходы планируются исходя из объема продаж, а постоянные - общей суммой.

Гибкий бюджет - бюджет, в котором предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого варианта определена соответствующая сумма затрат. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на постоянные и переменные. Если в статистическом бюджете затраты планируются, то в гибком они рассчитываются. Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. Перемножая затраты на единицу реализованной продукции на фактический достигнутый объем реализации получают корректировку для гибкого бюджета. Т.к. постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной, как для статистического, так и для гибкого бюджетов.

После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов. Можно провести пофакторный анализ прибыли.

1) Сравниваются показатели фактических результатов деятельности с генеральным статистическим бюджетом и выявляются благоприятные и неблагоприятные отклонения.

2) Выявляется, за счет чего произошли отклонения фактического значения прибыли от запланированного. Возможны 2 причины: а) изменение в объеме реализации. б) изменение общей суммы затрат. Для выявления отклонений в объеме реализации сравниваются показатели 2х бюджетов - гибкого и статистического.

Отклонение прибыли в зависимости от объема реализации = (количество реализованной продукции по гибкому бюджету - Количество реализованной продукции по статистическому бюджету)* запланированная величина маржинального дохода.

3) Исследовать влияние на прибыль затратного фактора (расчет отклонений по цене ресурсов). Отклонения по цене приобретенных ресурсов = разница между фактической и стандартной ценой приобретения ресурсов* фактический объем использованных ресурсов.

4) Расчет влияния на прибыль отклонения фактического расхода ресурсов от нормативного. Отклонения по производительности = (Фактический объем использованных ресурсов - Планируемый объем использованных ресурсов)* стандартная цена на ресурсы.

Процесс бюджетирования на предприятии показан на конкретном примере решения задачи. Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%, тогда как нормой является отклонение, не превышающее 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития. Естественно, даже идеально построенные бюджеты не смогут решить всех проблем. Однако они точно помогут понять, в чем эти проблемы и как максимально быстро и эффективно решить их.

3. Основные проблемы и трудности возникающие при постановке системы бюджетирования

статистический бюджет коммерческий

Постановка системы бюджетного управления - процесс довольно трудоемкий. Желание сэкономить на трудозатратах приводит к пустой трате времени. Внедрение системы бюджетирования влечет за собой перестройку не только системы управления в компании, но и изменение способа мышления сотрудников! Достаточно сказать, что одной из целей бюджетирования является повышение «прозрачности» деятельности компании. Очевидно, что далеко не каждый сотрудник компании захочет работать в «аквариуме», где за ним пристально наблюдают руководящие лица. Так же сказывается недостаток соответствующих знаний у персонала. Например в 2004 г. во всех подразделениях крупной производственной компании была проведена ревизия использования электричества. На одном из складов, где хранились металлические изделия, обнаружили, что он освещается и отапливается постоянно, а не по мере необходимости. Перед управляющим поставили задачу максимально сократить расход электричества. Он оставил в помещении несколько тусклых лампочек, перестал поддерживать необходимую температуру: изделия испортились, но зато ему удалось сократить расход электричества. Проблем и трудностей при постановке бюджетирования избежать не удастся. Работа эта отнимет немало времени и сил, причем оценить эффект от внедрения будет очень сложно. Действительно, если проект развития по постановке бюджетирования сравнивать с проектом развития по созданию нового филиала, то в последнем намного проще оценить влияние на прибыль и эффективность работы компании. И все же, несмотря на то, что оценить выгоды от внедрения системы бюджетного управления очень сложно, практика показывает, что игра стоит свеч. Компании, успешно использующие бюджетирование, вряд ли жалеют о трудозатратах на ее внедрение.

Ошибки бюджетирования подразделяются на ошибки, допускаемые в процессе:

1) Создания системы бюджетирования

2) Ее последующей эксплуатации, в т.ч.: а) при разработке бюджетов; б) при контроле исполнения бюджетов; в) при анализе выявленных отклонений; г) при мотивации исполнения бюджетов;

1) Ошибки при создании системы бюджетирования.

1. Не проведена достаточная «методическая» и «психологическая» подготовка топ-менеджмента компании: отсутствует ясное видение предназначения системы.

2. Потенциальные пользователи системы не вовлечены в процесс ее создания.

3. Не уделяется должное внимание обучению пользователей работе в системе.

4. Принижается риск отторжения системы со стороны персонала компании.

5. Не оказывается достаточного давления на менеджеров, саботирующих создание системы.

6. Разработке системы бюджетирования не предшествует необходимая реструктуризация компании и реинжениринг бизнес-процессов.

7. Не правильно выбираются объекты бюджетирования.

8. Система бюджетирования проектируется в отрыве от системы учета

9. Бюджетирование и учет реализуются в различных информационных системах.

10. Игнорируется необходимость разработки регламентирующих и нормативно-справочных документов.

11. Пакет бюджетной отчетности не адекватен потребностям и подготовленности пользователей

2. Ошибки при эксплуатации бюджетирования

а) Ошибки при разработке бюджетов. 1. Неувязка краткосрочных бюджетов с показателями долгосрочных планов 2. Не четкая формулировка целей компании, их противоречивость или полное отсутствие. 3. Не достаточное вовлечение в процессы планирования руководителей центров ответственности. 4. Отстраненность Высшего руководства от бюджетных процессов. 5. Затягивание момента утверждения бюджета до «выяснения всех обстоятельств». 6. Включение в бюджет только документально подтвержденных намерений об операциях с контрагентами. 7. Не учет в операционных бюджетах последствий реализации инвестиционных бюджетов.

б) Ошибки при контроле исполнения бюджетов. 1. Считать, что вышестоящий менеджер в состоянии тотально контролировать нижестоящего. 2. Спрашивать менеджера за неконтролируемые расходы. 3. Возлагать на менеджера ответственность за отклонения, не наделив его полномочиями. 4. Искать виновных, а не причины отклонений. 5. Принимать поспешные решения по результатам контроля. 6. Превращать контроль исполнения бюджета в самоцель вместо использования его в качестве инструмента достижения целей деятельности компании. 7. Контролировать достижение оперативных показателей в ущерб достижения стратегических целей. 8. Пытаться достичь «стопроцентного» исполнения бюджета.

в) Ошибки при анализе отклонении. 1. Детально анализировать несущественные отклонения. 2. Анализировать только неблагоприятные отклонения. 3. Не верно интерпретировать отклонения. Всегда рассматривать экономию затрат как благоприятное отклонение. 4. Не учитывать воздействие на исполнение бюджета случайных факторов. 5. Не правильно сопоставлять трудозатраты офисного персонала с объемом продаж.

г) Ошибки при мотивации исполнения бюджета. 1. Использовать отклонения от бюджетов для поощрения или наказания менеджеров в первый год эксплуатации системы бюджетирования. 2. Устанавливать для мотивации менеджеров чрезмерно завышенные / заниженные целевые показатели. 3. Пересматривать обязательства по премированию с обоснованием «цели были ошибочно занижены».

Очевидно, что успешное системы бюджетирования внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. В большинстве случаев эффективное применение этой технологии невозможно без использования специализированных информационных систем, в противном случае организационные и временные затраты на ее поддержание сводят на нет получаемый управленческий эффект. Поэтому мы хотели бы сделать обзор автоматизированных систем бюджетирования представленных на российском рынке. В обзор не вошли модули оперативного бюджетирования западных ERP-систем, а также многочисленные надстройки к учетным системам и Excel-шаблоны. Мы посчитали нужным описать только полноценные системы для бюджетного управления, поддерживающие основные задачи этого процесса и использующие специфические технологии.

• 3.1 Снижение затрат на производство продукции
• В традиционном представлении важнейшим путем снижения затрат является экономия всех видов трудовых и материальных ресурсов, потребляемых в производстве.
• Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда (в промышленности России 13-14%, развитых стран - 20-25%). Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала [1].
• Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них - механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.
• Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др.
• В структуре затрат на производство продукции материальные ресурсы занимают до 3/5. Поэтому понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов.
• Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достичь лучшим использованием этих фондов, максимальной их загрузкой.
• На зарубежных предприятиях рассматриваются такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимального размера партии закупаемых материалов, оптимального размера серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделия. Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше среднегодовой запас и больше издержки, связанные со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские помещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией, и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др.
• Тесты

1. Валовый доход - это:

а) выручка от реализации - бухгалтерские издержки

б) стоимостное выражение всей производимой продукции

в) доход, полученный от реализации всей про изводимой

продукции

г) выручка от реализации - экономические издержки.

2. Условия максимизации прибыли для фирмы - это равенство:

а) валового дохода и валовых издержек

б) среднего дохода, средних издержек и цены

в) предельного дохода и предельных издержек

г) предельного дохода, предельных издержек и цены.

3. Точка безубыточности графически соответствует точке

пересечения кривых:

а) средних издержек и цены

б) валовых издержек и валового дохода

в) средних издержек и валовых издержек

г) предельных издержек и средних издержек.

4. Что такое «короткий период» с точки зрения факторов производства и деления затрат на постоянные и переменные? Два года - это короткий или долгосрочный период, как вы это объясните?

5. Предельные затраты равны:

а) средним общим затратам, умноженным на число единиц выпуска

б) приросту постоянных затрат в результате увеличения выпуска на единицу

в) приросту переменных затрат в результате увеличения выпуска на единицу

г) приросту средних постоянных затрат в результате увеличения выпуска на единиц).

Таблица. Задание 1. Ввести данные и рассчитать структуру затрат.

Элементы затрат	Сумма	Структура затрат %
	план	факт	откл.	план	факт	отклон.
Оплата труда	41000	42930	1930	26,3	25,5	-0,8
Отчисления в фонд страхования	12300	12880	580	7,9	7,7	-0,2
Материальные затраты, в т.ч.	56786	63942	7156	36,1	37,7	1,6
сырье и материалы	33435	37659	4224	21,45	22,37	0,93
топливо	7134	9673	2539	4,58	5,75	1,17
электроэнергия	16217	16610	393	10,40	9,87	-0,53
Амортизационные отчисления	6300	7000	700	4,0	4,1	+0,1
Прочие затраты	39968	42034	2066	25,6	24,9	-0,7
Полная себестоимость в т.ч.	155904	168336	12432	100,0	100,0	-
Переменные затраты	109134	118676	9542	70,0	70,5	+0,5
Постоянные затраты	46770	49660	2890	30,0	29,5	-0,5

Как видно из таблицы, фактические затраты выше плановых на 6683 тыс. руб. или на 8%. Перерасход произошел по всем видам и особенно по материальным затратам. Увеличилась сумма как переменных, так и постоянных расходов. Изменилась несколько и структура затрат: увеличилась доля материальных затрат и амортизации основных средств, а доля зарплаты уменьшилась.

Общая сумма затрат (3общ) может измениться из-за объема выпуска продукции в целом по предприятию (VВПобщ), ее структуры (УДi), уровня переменных затрат на единицу продукции (Вi) и суммы постоянных расходов на весь выпуск продукции (А):



Зобщ = У(VВПобщ х УДi х Вi) + А.

Исходные данные для факторного анализа общей суммы издержек на производство и реализацию продукции:

По плану на плановый выпуск продукции:

У(VВПпл * Впл) + Апл=155904;

По плану, пересчитанному на фактический объем производства продукции при сохранении плановой структуры: У(VВПпл* Впл)*Кmn + Апл=158744;

По плановому уровню на фактический выпуск продукции при фактической ее структуре:

У(VВПфакт* Впл) + Апл=161280;

Фактические при плановом уровне постоянных затрат:

У(VВПфакт* Вф) + Апл=165446;

Фактические:

У(VВПфакт* Вфакт) + Афакт=168336

Таким образом, в связи с перевыполнением плана по выпуску товарной продукции на 2,6 % (Кmn=1,026) сумма затрат возросла на 2840 тыс. руб. (158744-155904). За счет изменения структуры выпуска продукции сумма затрат также возросла на 2536 тыс. руб. (161280-158744). Постоянные затраты возросли по сравнению с планом на 2890 тыс. руб., что также послужило одной из причин увеличения общей сумы затрат. Общая сумма затрат выше плановой на 12432 тыс. руб. (168336-155904) или на 8%, в т. ч. за счет перевыполнения плана по объему производства продукции и изменения ее структуры она возросла на 5376 тыс. руб. (161280-155904), за счет роста себестоимости продукции - на 7056 тыс. руб. (168336-161280) или на 4,4%. Рост себестоимости продукции обусловлен ростом уровня цен на сырье и материалы (они возросли на 6450 тыс. руб.), следовательно за счет ресурсоемкости себестоимость возросла на 606 тыс. руб. (7056-6450). Значит, доля внешних факторов в росте себестоимости продукции анализируемого предприятия составляет 91,4% (6450/7056*100), а внутренних - 8,6% (100-91,4).

Задание 2. Ввести данные. Произвести расчет влияния факторов на изменение затрат на рубль продукции.

Влияние факторов первого уровня на изменение затрат на рубль товарной продукции рассчитывается способом цепной подстановки по данным, рассчитанным в задании 1 и по данным отдела бухгалтерского учета предприятия о выпуске товарной продукции.

Товарная продукция: по плану - 192000 тыс. руб,

Фактически при плановой структуре и плановых ценах - 197000 тыс. руб.

Фактически по ценам плана - 201600 тыс. руб.,

Таблица. 2 Фактически по фактическим ценам - 208600 тыс. руб.

Затраты на рубль произведенной продукции, услуг	Расчет	Факторы
		Объем валового продукта	Структура производства	Средние Перем. издержки	Пост. издержки	Цена продукции
План	155904:192000=81,20	План	План	План	План	План
Условие 1	158744:197000=80,58	Факт	План	План	План	План
Условие 2	161280:201600=80,00	Факт	Факт	План	План	План
Условие 3	165446:201600=82,06	Факт	Факт	Факт	План	План
Условие 4	168336:201600=83,50	Факт	Факт	Факт	Факт	План
Факт	168336:208600=80,70	Факт	Факт	Факт	Факт	Факт

Аналитические расчеты показывают, что предприятие уменьшило затраты на рубль произведенной продукции на 0,5 коп. (80,7-81,2), в том числе за счет:

увеличения объема производства продукции на 0,62 коп. (80,58 - 81,20);

изменения структуры производства на0,58 коп. (80,0- 80,58);

повышения оптовых цен на продукцию на 2,8 коп. (80,7 - 83,5).

Остальные факторы (уровень удельных переменных затрат на единицу продукции, увеличение суммы постоянных расходов) вызвали повышение этого показателя соответственно на 2 и 1,44 коп.

Таблица. Задание 3. Составить факторную модель прибыли. Провести анализ факторов, влияющих на ее величину.

Показатели	Прошлый год	Отчетный год
Объем реализованной продукции (шт)	2365	2585
Цена реализации (руб)	81,2	80,7
Себестоимость (руб)	155904	168336
Прибыль ( руб)	36096	40264

Общая факторная модель прибыли от реализации:

П = РП (Ц - ССi),

где П - прибыль;

VРП - объем реализации;

Ц - цена за единицу;

СС - себестоимость.



Таблица. Влияние факторов:

Прибыль	Расчет	Факторы
		Объем реализации	Цена за единицу	Себестоимость
План	П=(81,2*2365)-155904=36096	План	План	План
Условие 1	П=(81,2*2585)-155904=53998	Факт	План	План
Условие 2	П=(80,7*2585)-155904=52705,5	Факт	Факт	План
Факт	П=(80,7*2585)-168336=40264	Факт	Факт	Факт

Таким образом, на прибыль влияют объем реализованной продукции, цена реализации, себестоимость.

Задание 4. Составить факторную модель затрат на любую медицинскую услугу и провести анализ.

Таблица. Исходные данные для факторного анализа затрат

Показатель	По плану	Фактически	Отклонение от плана
Объем исследований (VBП), усл. ед.	2000	2100	100
Сумма постоянных затрат (А), руб.	9200	9250	50
Сумма переменных затрат на одно исследование (b), руб.	2130	2350	220
Общая сумма затрат на исс. (С), руб.	2134,6	2354,40	219,80

Факторная модель затрат на УЗИ почек:

З=(А/ VBП)+ b,

Таблица. Влияние факторов:

Себестоимость	Расчет	Факторы
		Объем исследований	Сумма постоянных затрат	Сумма переменных затрат на одно изделие
План	(9200/2000)+2130=2134,6	План	План	План
Условие 1	(9200/2100)+2130=2134,38	Факт	План	План
Условие 2	(9250/2100)+2130=2134,40	Факт	Факт	План
Факт	(9250/2100)+2350=2354,40	Факт	Факт	Факт

Общее изменение себестоимости единицы продукции составляет:

ДСобш = С1 - С0 = 2354,4 - 2134,6 = +219,8 руб.

Задание 5. Проанализировать себестоимость конкретной медицинской услуги и факторов, влияющих на нее.

Исходные данные для факторного анализа себестоимости исследования аппарата МРТ.

Таблица. Влияние факторов:

Показатель	По плану	Фактически	Отклонение от плана
Объем исследований (VBП), усл. ед.	400	380	-20,00
Сумма постоянных затрат (А), руб.	3700	4100	400,00
Сум. пер. затрат на одно изд. (b), руб.	2200	2300	100,00
Себ. одного исследования (С), руб.	2209,25	2310,79	101,54

Факторная модель себестоимости обследования аппарата МРТ:

С=(А/ VBП)+ b,

Таблица

Себест.	Расчет	Факторы
		Объем исследований	Сумма пост. затрат	Сумма переем. затрат на одно изделие
План	(3700/400)+2200=2209,25	План	План	План
Условие 1	(3700/380)+2200=2209,74	Факт	План	План
Условие 2	(4100/380)+2200=2210,79	Факт	Факт	План
Факт	(4100/380)+2300=2310,79	Факт	Факт	Факт

Общее изменение себестоимости единицы услуги составляет:

ДСобш = С1 - С0 = 2310,79 - 2209,25 = +101,54 руб.

Размещено на Allbest.ru

...