Приведем расчеты, характеризующие устойчивость проекта.

1. По базовому варианту:

ЧДД (Компании) = 0 4 * 1000 кв.м. * 1200 экю - 200,000 экю - 10,000 экю - 20,000 экю - 50,000 экю = 200,000 экю

ЧДД (Строительной фирмы) = 0.4 * 1000 кв.м * 1200 экю - 300 экю * 1000 кв:м. = 180,000 экю

2. По наиболее "опасному" варианту:

ЧДД (Компании) = 0 4 * 1000 кв.м. * 1000 экю - 200,000 экю - 15,000 экю - 30,000 экю - 70,000 экю = 85,000 экю

ЧДД (Строительной фирмы) = 0 4 * 1000 кв.м * 1000 экю - 450 экю * 1000 кв.м. = - 50,000 экю

Нетрудно увидеть, что проект не является устойчивым. Для того чтобы он был реализован, требуется перераспределить риск увеличения стоимости между участниками проекта.

Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями предельного уровня объемов производства, цен производимой продукции и других параметров проекта.

Предельное значение параметра проекта для некоторого t-го года его реализации определяется как такое значение этого параметра в t-ом году, при котором чистая прибыль участника в этом году становится нулевой.

Точка безубыточности.

Одним из наиболее важных показателей является точка безубыточности, характеризующая объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) издержки Зс и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объему производства 3v (объем). Точка безубыточности (Q) определяется по формуле:

Q=3c/(Ц-3v),

где Ц-- цена единицы продукции.

Под точкой безубыточности понимают такое состояние, когда разность между всеми расходами и доходами равна 0, то есть совокупные текущие расходы (Р) равны совокупным доходам от реализации проекта (Д).

Д = Р

Доходы от реализации проекта представляют собой доходы от продажи товаров (работ, услуг) и определяются произведением количества единиц продукции (К) на цену за единицу (Ц).

Д = К * Ц

Совокупные текущие расходы состоят из условно-постоянной и составляющих:

Р = Зс + Зv * К

где Зс - условно-постоянные (фиксированные) издержки,

Зv - условно-переменные издержки на единицу продукции.

Условно-постоянные издержки - это издержки, которые зависят от изменения объема выпуска продукции. К ним относятся амортизация здания, производственного оборудования, содержания транспорта, проценты на капитал, заработная плата управленческого персонала, аренда установок и помещения, страхование, коммунальные услуги и т.п.

Условно-переменными издержками называют издержки, которые изменяются в зависимости от объема выпуска продукции. К ним относятся: сырье, материалы, заработная плата производственных рабочих, топливо, торговые издержки и др.

Итак равенство можно записать в виде:

Ц*К = Зс + Зv * К

Количество единиц реализованной продукции, необходимое для достижения точки безубыточности, будет равно:

Q = Зс/ (Ц - Зv)

Для подтверждения работоспособности проектируемого производства (на данном шаге расчета) необходимо, чтобы значение точки безубыточности было меньше значений номинальных объемов производства и продаж (на этом шаге). Чем дальше от них значение точки безубыточности (в процентном отношении), тем устойчивее проект. Графическое представление точки безубыточности приведено на рисунке.

Рис. 7 Графическое представление точки безубыточности

Метод Монте-Карло.

Методом формализованного описания неопределенности, используемый в сложных для прогнозирования проектах, является метод Монте-Карло.

Он основан на применении имитационных моделей, позволяющих создавать множество сценариев, которые согласуются с заданными ограничениями на исходные переменные.

Метод Монте-Карло наиболее полно отражает всю гамму неопределенностей, с которой может столкнуться реальный проект, но в то же время, через начально-заданные ограничения учитывает всю информацию, имеющуюся в распоряжении аналитика проекта.

На практике данный метод может быть осуществлен только с применением компьютерных программ, позволяющих описывать прогнозные модели и рассчитывать большое число случайных сценариев. При применении метода необходимо учитывать, что точность результатов во многом определяется тем, насколько хороша созданная прогнозная модель.

Последовательность действий при реализации этого метода должна быть следующей:

1. Создание прогнозной модели. В качестве прогнозной модели выступают математические зависимости, полученные при расчете показателей экономической эффективности, обычно -- ЧДД.

2. Выявление ключевых факторов, то есть переменных, которые в значительной степени влияют на результаты проекта (на этом этапе используются результаты анализа чувствительности) и имеют значительную вероятность наступления.

3. Определение распределения вероятности ключевых факторов. Для этого:

- устанавливаются минимальное и максимальное значения, которые, по мнению аналитика, могут принять ключевые факторы;

- прогнозируются вид и параметры распределения вероятности внутри заданных границ.

4. Выявление корреляционных зависимостей между переменными. Должны быть выявлены все зависимые переменные и по возможности точно (с помощью коэффициентов корреляции) описана степень этих зависимостей. Иначе созданная модель может привести к заведомо неверным выводам.

5. Генерирование множества случайных сценариев, основанных на заданных ограничениях. Для реализации этого этапа требуется описание прогнозной модели на компьютере. Количество "прогонов" модели, выполняемой на компьютере, должно быть достаточно, чтобы полученная выборка была репрезентативна.

6. Статистический анализ результатов имитационного моделирования. Основным критерием принятия решения с учетом статистического анализа риска является следующий: следует выбирать проект с таким распределением вероятности ЧДД, которое наилучшим образом соответствует отношению к риску конкретного инвестора. Помимо вероятностных характеристик ЧДД (математического ожидания, среднеквадратического отклонения и коэффициента вариации), при реализации данного метода могут быть определены следующие показатели:

Ожидаемые потери инвестора П -- сумма всех отрицательных результатов, помноженных на вероятность их наступления.

Ожидаемые доходы от проекта Д -- сумма всех положительных результатов, помноженных на вероятность их наступления.

Для инвестора может быть определена Стоимость неопределенности, равная П, если проект будет принят, и Д, если проект будет отвергнут. Это понятие можно использовать для определения целесообразности поиска дальнейшей уточняющей информации о проекте.

Коэффициент ожидаемых потерь К=П/(П+Д). Этот показатель можно использовать, для оценки уровня риска проекта, имеющего вероятность получения как положительных, так и отрицательных результатов.

Статистический метод PERT.

Статистический метод по определению риска проекта используется в системе PERT для вычисления ожидаемой продолжительности каждой работы и проекта в целом. Суть этого метода заключается в том, что для расчета вероятностей возникновения потерьанализируются все статистические данные, касающиеся результативности осуществления проекта. Частота возникновения некоторого уровня потерь находится по следующей формуле:

f =n/nобщ

где f -- частота возникновения некоторого уровня потерь;

n -- число случаев наступления конкретного уровня потерь;

nобщ -- общее число случаев в статистической выборке, включающее и успешно осуществленные операции данного вида.

Для построения кривой риска и определения уровня потерь требуется ввести понятие областей риска.

Областью риска называется некоторая зона общих потерь рынка, в границах которой потери не превышают предельного значения установленного уровня риска.

Если за основу установления таких областей взять требования Центрального Банка России по оценке состояния активов любого коммерческого банка, то можно выделить 5 основных областей риска деятельности любой фирмы в условиях рыночной экономики:

- безрисковая область;

- область минимального риска;

- область повышенного риска;

- область критического риска;

- область недопустимого риска.

Рассмотрим характеристику каждой из областей:

Безрисковая область

Эта область характеризуется отсутствием каких-либо потерь при совершении операций с гарантией получения, как минимум, расчетной прибыли. Теоретически прибыль фирмы при выполнении проекта не ограничена.

Область минимального риска

Эта область характеризуется уровнем потерь, не превышающим размеры чистой прибыли в интервале. В этой области возможны: осуществление операций с ценными бумагами правительства России; ценными бумагами муниципальных органов; получение необходимых ссуд, гарантированных правительством России; участие в выполнении работ по строительству зданий, сооружений, и т.д., финансированных государственными органами. В этой области фирма рискует тем, что в результате своей деятельности в худшем случае она не получит чистой прибыли, так как будут покрыты все налоги на прибыль, и она не сможет выплатить дивиденды по выпущенным ценным бумагам. Возможны случаи незначительной потери, но основная часть чистой прибыли будет получена.

Область повышенного риска

Область характеризуется уровнем потерь, не превышающим размеры расчетной прибыли. В этой области возможно осуществление производственной деятельности фирмой, в том числе за счет полученных кредитов в инвестиционных компаниях и банках на срок до одного года, за минусом ссуд, гарантированных правительством.

Область критического риска

В границах этой области возможны потери, величина которых превышает размеры расчетной прибыли, но не превышает общей величины валовой прибыли.

Область недопустимого риска

В границах этой области возможны потери, близкие к размеру собственных средств, то есть наступление полного банкротства фирмы.

Анализ целесообразности затрат

Анализ целесообразности затрат ориентирован на идентификацию потенциальных зон риска.

Перерасход затрат может быть вызван одним из четырех основных факторов или их комбинацией:

- первоначальной недооценкой стоимости;

- изменением границ проектирования;

- различием в производительности;

- увеличением первоначальной стоимости.

Эти основные факторы могут быть детализированы. На базе типового перечня можно составить подробный контрольный перечень для конкретного проекта или его элементов.

Имеется возможность свести к минимуму капитал, подвергаемый риску, путем разбивки процесса утверждения ассигнований проекта на стадии (области). Стадии утверждения должны быть связаны с проектными фазами, и основываться на дополнительной информации о проекте по мере его разработки. На каждой стадии утверждения, имея анализ подвергаемых риску средств, инвестор может принять решение о прекращении инвестиций.

Некоторые ученые-экономисты предлагают определять три показателя финансовой устойчивости фирмы, с целью определения степени риска финансовых средств.

Такими показателями являются:

- излишек (+) или недостаток (-) собственных средств (±Ес);

- излишек (+) или недостаток (-) собственных, среднесрочных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат (±Ет);

- излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников для формирования запасов и затрат (±Ен).

Эти показатели соответствуют показателям обеспеченности запасов и затрат источником их формирования.

Балансовая модель устойчивости финансового состояния фирмы имеет следующий вид:

F+Z+Rа = Ис + Кт + Кt + Rp

где F -- основные средства и вложения;

Z -- запасы и затраты;

Rа -- денежные средства, краткосрочные финансовые вложения, дебиторская задолженность и прочие активы;

Ис -- источник собственных средств;

Кт -- среднесрочные, долгосрочные кредиты и заемные средства;

Кt-- краткосрочные кредиты (до 1 года), ссуды, непогашенные в срок;

Rp -- кредиторская задолженность и заемные средства.

Для анализа средств, подвергаемых риску, общее финансовое состояние фирмы следует разделить на пять финансовых областей:

- область абсолютной устойчивости, когда минимальная величина запасов и затрат, соответствует без рисковой области;

- область нормальной устойчивости соответствует области минимального риска, когда имеется нормальная величина запасов и затрат;

- область неустойчивого состояния соответствует области повышенного риска, когда имеется избыточная величина запасов и затрат;

- область критического состояния соответствует области критического риска, когда присутствует затоваренность готовой продукции, низкий спрос на продукцию и т.д.;

- область кризисного состояния соответствует области недопустимого риска, когда имеются чрезмерные запасы и затоваренность готовой продукции, и фирма находится на грани банкротства.

Вычисление трех показателей финансовой устойчивости позволяет определить для каждой финансовой области степень их устойчивости.

Наличие собственных оборотных средств равняется разнице величины источников собственных средств и величины основных средств и вложений:

Ес = Ис - F

тогда излишек (+) или недостаток (-) собственных средств:

±Ес = Ес - Z

Излишек (+) или недостаток (-) собственных и среднесрочных, долгосрочных источников формирования запасов и затрат:

±Ет = (Ес+Кт) - Z

Излишек (+) или недостаток (-) общей величины. основных источников для формирования запасов и затрат:

±Ен = (Ес+Кт+Кt) - Z

При идентификации области финансовой ситуации используется следующий трехкомпонентный показатель:

S = { S (±Еc), S(±Eт), S(±Eн) }

Дерево решений.

Построение Дерева решений используется для анализа риска проектов, имеющих обозримое количество вариантов развития. Менеджеру проекта, осуществляющему построение дерева решений, необходимо иметь достаточно информации, чтобы представлять возможные сценарии развития проекта с учетом вероятности, возникновения ситуаций неопределенности, вхождения в области риска; и времени их наступления.

Последовательность сбора данных для построения дерева решений следующая:

- определение состава и продолжительности фаз жизненного цикла проекта;

- определение ключевых событий, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

- определение времени наступления ключевых событий;

- формулировка всех возможных решений, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

- определение вероятности принятия каждого решения;

- определение стоимости каждого этапа осуществления проекта (стоимости работ между ключевыми событиями) в текущих ценах.

На основании полученных данных строится диаграмма Дерево решений. Его узлы представляют собой ключевые события, а стрелки, соединяющие узлы, - проводимые работы по реализации проекта. Кроме того, проводится информация относительно времени, стоимости работ и вероятности принятия того или иного управленческого решения.

В результате построения дерева решений определяется вероятность каждого сценария развития проекта. ЧДД по каждому сценарию, а также интегральный показатель ЧДД. Положительная величина интегрального показателя ЧДД указывает на приемлемую степень риска, связанного с осуществлением проекта.

Метод экспертных оценок.

На показатель степени риска проекта влияют две группы факторов -- объективные и субъективные.

Пример.

В ходе опроса, проведенного Госстроем России, среди подрядных фирм и фирм-заказчиков (см. данные в таблице 2.4) определено влияние факторов на степень риска. По степени влияния на показатель уровня риска факторы расположились следующим образом:

- на первом месте -- стоимость проекта,

- на втором -- объемы работ,

- затем -- сроки выполнения работ и т.д.

В большинстве случаев реализации проектов возникающие перерывы или изменения в выполнении работ приводят к повышению затрат и дополнительному времени на их выполнение, что впоследствии вызывает дополнительные расходы и дополнительную задолженность.

На основе анализа, приведенного в таблице, в дальнейшем можно построить модель, которая позволяет анализировать последствия накопления рисковых ситуаций.

В этой модели риски разделены на 3 категории, влияющие на объем работ, сроки и стоимость их выполнения. Эти категории рисков представлены в 3-х матрицах. Модель исследует комбинированное воздействие этих рисков на финансовое положение участников проекта в форме получения дохода, увеличении займов и др.

Примечание:

Числитель -- результаты опроса подрядных фирм, знаменатель -- заказчиков.

Рис. 8 Модель оценки степени риска для анализа последствий накопления рисковых ситуаций на фазах жизненного цикла проекта

Матрица объемов работ содержит вариантный ряд работ по проекту, которые могут меняться в зависимости от применения условий реализации проекта.

Матрица длительностей работ содержит вариантный ряд данных о продолжительности работ по проекту в зависимости от изменения условий.

Матрица стоимости содержит вероятные иски подрядчика, которые могут возникать из-за изменений в объемах работ и задержек их выполнения с учетом условий контракта, информационных процессов и т.д.

Блок расчета критического пути определяет возможные задержки в завершении отдельных работ, фронтов работ и проекта в целом.

Метод позволяет разделить очень сложный комплекс рисков на управляемые составляющие и сделать выводы о вероятности проявления и степени последствий исследуемых рисков.

Другие методы работы с рисками.

Метод аналогий.

При анализе риска нового проекта весьма полезными могут оказаться данные о последствиях воздействия неблагоприятных факторов риска на другие проекты. При использовании аналогов применяются базы данных о риске аналогичных проектов, исследовательских работ проектно-изыскательских учреждений, углубленных опросов менеджеров проектов.

Полученные таким образом данные обрабатываются для выявления зависимостей в законченных проектах с целью учета потенциального риска при реализации новых проектов.

Некоторые ученые-экономисты считают, что проект представляет собой своего рода "живой" организм, развивающийся, как известно, в следующем порядке: зачатие -- рождение -- зрелость -- старение -- смерть.

По аналогии мы различаем следующие этапы жизненного цикла проекта: этап разработки, этап выведения на рынок, этап роста, этап зрелости, этап упадка.

С помощью изучения жизненного цикла проекта можно выбрать сведения о реализации любой части проекта и сопоставить причины перерасходования средств.

При использовании метода аналогий следует соблюдать определенную осторожность. Даже в самых правильных и известных случаях неудачного завершения проектов очень трудно создать предпосылки для будущего анализа, т.е. подготовить исчерпывающий и реалистический набор возможных сценариев срывов проектов. Дело в том, что для большинства отрицательных последствий характерны определенные особенности.

Организационный подход VDD.

Основанием данного подхода является работа с субъективными рисками, которые воспринимаются как проблемы, возникающие на каждой фазе жизненного цикла проекта. И снижение рисков проекта строится как комплекс решений проблемных ситуаций. Алгоритм построения заданной системы следующий:

1. Определение границ рискового поля. Составление общего списка субъективно воспринимаемых рисков.

2. Выявление взаимосвязей между рисками. Выяснение взаимовлияния рисков друг на друга.

3. Поиск корневых рисков. Определение рисков, которые являются «корнем» решения возникающих проблем.

4. Агрегирование рисков по блокам решений.

5. Выявление приоритетности рисков на этапе реализации жизненного цикла проекта.

После, важно определить необходимые ресурсы поиска управленческих решений по снижению рисков проекта. Для этого следует определить зоны субъективных рисков, рисковую направленность всего рискового поля и уровни решений.

Рис. 9 Модель поиска ресурсов для субъективно воспринимаемых рисков

Общее рисковое поле пропускается через три фильтра:

1. Фильтр поиска решения зоны риска. Определяет где лежит зона решения риска внутри организации или во внешней среде.

2. Фильтр поиска рисковой направленности по использованию ресурсов в управлении рисками.

Фильтр поиска уровня решений. Решение для каждого уровня рисков лежит на ниже находящихся уровнях. Ответственность по решению риска несет менеджер заданного уровня.

Анализ и управление рисками в проект

Владея методами по управлению рисками, менеджер проекта может оценить риск, выбрать мероприятия по страхованию и предотвращению убытков, претворить эти мероприятия в жизнь и контролировать их выполнение.

Управление рисками может предотвратить значительную часть убытков компании. При этом возможно либо устранить данный вид убытков, либо попытаться уменьшить конкретные убытки. С этой целью в состав проекта включаются такие действия, как распределение риска между участниками проекта, страхование риска, резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов, организация работ по анализу риска и др

Управление риском.

Управление риском -- процесс оценки и минимизации риска, с которым могут столкнуться разработчики проекта.

Зона возможных потерь -- область риска, где существует потенциальная опасность понести убытки.

Процесс минимизации потерь, которые может понести компания из-за неконтролируемых событий, возникающих на различных фазах жизненного цикла проекта, называется управлением риском. Те сферы риска, в которых существует потенциальная вероятность понести убытки, называются зонами возможных потерь. Они делятся на четыре категории:

1. потеря собственности (из-за уничтожения или хищения как вещественных, так и невещественных активов);

2. потеря дохода (из-за уменьшения поступлений или увеличения расходов вследствие несчастного случая);

3. юридическая ответственность перед другими лицами, включая служащих компании,

4. потеря ведущих работников компании (из-за несчастного случая или смерти).

Вопросами предотвращения убытков обычно занимается менеджер по управлению риском, функции которого в наши дни стали более сложными и опасными. Его программа призвана обеспечить максимальную защиту от риска при минимальных издержках. Поэтому он обязан:

- оценить риск,

- выбрать такие меры управления риском, которые сочетали бы страхование и методы предотвращения убытков,

- претворить эти меры в жизнь и контролировать их выполнение.

Методы управления риском.

После того, как масштабы риска оценены, менеджер должен рассмотреть все имеющиеся методы решения связанных с ним проблем. Существуют две категории таких методов: контроль за риском и финансирование риска.

Менеджер может воспользоваться методами контроля за риском для минимизации убытков компании:

- Уклонение от риска. Менеджер может попытаться полностью устранить возможность данного вида убытков. За редким исключением, уклонение от риска чрезвычайно затруднено.

- Предотвращение убытков. Менеджер может попытаться уменьшить (но не полностью устранить) конкретные убытки. Обычно в других зонах риска принимаются и такие меры, как установка огнетушителей для предотвращения серьезного ущерба от пожара, замков с секретом на дверях для предотвращения краж и контрольного оборудования для предотвращения аварий.

- Минимизация потерь. Менеджер может попытаться предотвратить значительную часть убытков компании.

- Передача контроля за риском. Менеджер по управлению риском может попытаться от него избавиться, передав другому лицу или группе лиц:

1. реальную собственность или деятельность, связанную с риском

2. ответственность за риск.

Фирма может продать здание, чтобы избежать, риска, связанного с этим видом собственности; или подрядчик, уже взявшийся за какую-то работу, может нанять субподрядчика, чтобы устранить риск повышения затрат. Такие меры очень напоминают уклонение от риска. Но риска можно также избежать, передав ответственность, то есть передав сам риск. Арендатор может убедить домовладельца взять на себя ответственность за любой ущерб, причиненный его собственности. Или производитель может возложить ответственность за любое повреждение его продукции, после того как она ушла с завода, на розничное предприятие.

В практике разработки и организации проектов существуют и такие способы управления рисками как:

- распределение риска между участниками проекта (передача части риска соисполнителям);

- страхование;

- резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов;

- нейтрализация частных рисков,

- снижение рисков в плане финансирования

Распределение риска между участниками проекта.

Практика распределения риска заключается в том, чтобы сделать ответственным за риск того участника проекта, который в состоянии лучше всех рассчитывать и контролировать риски.

Распределение риска реализуется при разработке финансового плана проекта и контрактных документов.

Как и анализ риска, его распределение между участниками проекта может быть качественным и количественным.

Рис. 10 Модель управления риском

Для количественного распределения риска в проектах предлагается использовать так называемую фундаментальную модель. Модель базируется на стандартных методах решений, основой которых является дерево "вероятностей и решений", используемое для установления последовательности решений. Последовательность решений по выбору того или иного заказа определяется на стадии формирования портфеля заказов. Эта проблема носит двойственный характер, обусловленный участием в проекте, по меньшей мере, двух сторон покупателя и продавца, или заказчика и исполнителя.