Основы финансового менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

РЕФЕРАТ

по финансам предприятия

ОСНОВЫ ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование заключается в систематической разработке курса действия на будущее, чтобы сегодня можно было принять такие решения, которые принесли бы организации желаемые результаты.

План - это проект желаемого будущего и путей его эффективного достижения. Планирование, по сути, является осуществлением выбора среди альтернативных вариантов и действия по принятию решений. Процесс планирования состоит из следующих этапов:

- определение целей и задач;

- поиск альтернативных вариантов;

- сбор информации об альтернативных вариантах;

- выбор альтернативы;

- реализация выбранной альтернативы.

В зависимости от поставленных целей планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным, по времени действия - долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

Стратегическое планирование (долгосрочное, на срок от пяти до десяти лет) представляет собой концепцию перспективного развития предприятия. Объектами стратегического планирования являются максимизация прибыли, расширение доли рынка, освоение производства новых видов продукции и услуг, переоснащение производства и т. д.

Стратегические планы изменяются в случае необходимости, при утере конкурентоспособности производимой продукции, развитии новых видов деятельности, внедрении новых технологий и т. д.

Тактическое планирование (среднесрочное, на срок от трех до пяти лет) представляет собой детализацию стратегических целей предприятия. Этот вид планирования базируется на его стратегических планах и имеющихся материальных ресурсах, обеспечивая их взаимную увязку. На основе анализа спроса устанавливают, какую продукцию производить (какие услуги оказывать), определяют объем производства по годам и укрупненный ассортимент продукции и услуг. После определения объемных показателей устанавливают снижение затрат рабочего времени, численность работающих, фонд заработной платы, рассчитывают себестоимость продукции (услуг), прибыль, рентабельность.

Разработка этих показателей производится исходя из норм и нормативов, данных экономического анализа, а также на основе планируемых изменений в технике и технологии производства.

Для внедрения в жизнь долгосрочных целей намечаются основные направления деятельности предприятия, разрабатываются конкретные программы, причем могут осуществляться одновременно два вида планирования: бюджетное планирование и программы. Программы являются вторым уровнем детализации стратегических планов. На каждую программу составляют индивидуальный план доходов и расходов на три-пять лет с выделением объема ресурсов.

Индивидуальные планы по всем программам входят в общий бюджет организации.

В процессе работы предприятия пересматриваются текущие программы, деятельность неприбыльных программ прекращается, изучаются предложения новых программ, вносятся предложения по инвестиционным проектам в действующие программы.

Оперативное планирование - это планирование краткосрочное, на один день, неделю, декаду, месяц, квартал, год.

Оперативные планы разрабатываются на основе текущих планов и утвержденных программ. Им свойственны высокая степень детализации и узкая направленность.

Оперативные планы доводятся до исполнителей и обеспечивают согласованную работу всех структурных подразделений. Задание по выпуску продукции цехам, участкам, бригадам определяется в развернутом ассортименте на смену, день, месяц и т. д.

Для оперативного решения сложных вопросов проводятся совещания, на которых выясняются и удовлетворяются взаимные претензии цехов и служб.

2. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрифирменного планирования с помощью определенных инструментов - бюджетов. Бюджетирование непосредственно связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и структурных подразделений исходя из стратегических и текущих целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения.

Было бы неправильным ограничивать бюджетирование только планированием доходов и расходов, так как планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, а контроль без данных плана и учета невозможен. Таким образом, бюджетирование является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

Цели бюджетирования:

- планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

- оптимизация затрат и прибыли предприятия;

- координация - согласование деятельности различных подразделений;

- коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

- мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

- контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

- выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

По определению Института дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США) бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Министерством экономического развития и торговли России, бюджет - это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

Он используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации. Иногда его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций.

В отличие от финансовой отчетности формы бюджетов не стандартизированы. Их структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Цифры в бюджетах должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами:

- предоставлять возможность прогнозирования;

- иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и представление;

- содержать подробную, точную и своевременную информацию;

- предоставлять возможность сравнения;

- быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существуют следующие важные этапы разработки бюджетов:

- сообщение основных направлений развития предприятия лицами, ответственными за разработку бюджетов;

- разработка первого варианта бюджетов;

- координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов;

- утверждение бюджетов руководством предприятия;

- последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Краткосрочный бюджет составляется на период до года, среднесрочный - на два-три года, долгосрочный - на три года и более.

Для большинства зарубежных компаний бюджетным периодом является месяц (квартал, год), но некоторые используют в качестве бюджетного периода неделю, декаду, полугодие, несколько лет (например, в строительстве). В основном период составления бюджета зависит от особенностей бизнеса, уровня детализации показателей и поставленных перед менеджерами управленческих задач.

По способу планирования бюджеты подразделяются на дискретные и скользящие. Дискретный бюджет разрабатывается на годовой основе с разбивкой по кварталам, месяцам.

Скользящие бюджеты исходят из того, что планирование - это не единовременное событие, а непрерывный процесс, при котором руководители постоянно должны смотреть вперед и пересматривать планы с учетом новых обстоятельств.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и частный.

Главный бюджет охватывает основную деятельность организации. Его цель - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты (бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т. д.).

В результате составления главного бюджета создаются прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств.

В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце - измеритель, позволяющий сравнить полученные результаты с запланированными. Главный (генеральный) бюджет включает операционный и финансовый.

Операционный бюджет - часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он формируется в виде прогноза денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ (например, бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т. д.).

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

Рассмотрим наиболее распространенную последовательность бюджетирования. В бюджете реализации указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.

Прогноз количества реализованной продукции каждого вида, а также цен на них разрабатывается в отделе маркетинга. Объем реализации зависит как от спроса на продукцию, так и от производственной мощности предприятия. Поскольку прогноз реализации всегда содержит в себе некоторый элемент неопределенности, полезно указать максимально возможное, минимально возможное и наиболее вероятное значения продаж.

Переходящие запасы включают в себя запасы готовой и незавершенной продукции. Запасы необходимы предприятию для бесперебойного функционирования. Необходимые переходящие запасы можно определить на основе бюджета реализации и имеющейся информации о скорости оборачиваемости каждого из этих видов оборотных активов.

В бюджете производства определяется количество продукции, которое предполагается произвести исходя из намеченного объема продаж и потребностей в запасах готовой продукции.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на базе производственной программы.

Для определения плановых затрат на оплату труда ожидаемый объем производства каждого вида продукции умножают на трудоемкость единицы продукции, а затем полученную трудоемкость выпуска умножают на стоимость 1 человеко-часа (т. е., среднюю часовую тарифную ставку). Затраты на оплату труда также рассчитывают по центрам затрат (видам работ, участкам), а затем сводят в единую форму.

Важно, чтобы при этом сохранилось разделение на постоянные и переменные затраты. Бюджет общепроизводственных затрат представляет собой детализированный план предполагаемых затрат цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. Общепроизводственные затраты включают в себя цеховые затраты и расходы на содержание и эксплуатацию оборудования. В бюджете следует выделить переменную и постоянную составляющие этих затрат, что повышает точность прогнозирования и анализа.

Бюджет цеховой себестоимости продукции сводит воедино затраты на материалы, заработную плату, организацию и подготовку участков и цехов с учетом изменения запасов незавершенного производства. Структура бюджета цеховой себестоимости продукции зависит от метода управленческого учета себестоимости, т. е., от того, включаются ли постоянные затраты в себестоимость продукции.

В любом случае необходимо сохранить разделение на постоянные и переменные затраты, причем переменные затраты указать отдельно для каждого вида продукции. Затраты на материалы есть произведение норм расхода материалов на цену этих материалов, исходные данные берут из бюджета потребности в материалах. Издержки на оплату труда определяют из бюджета прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные затраты переносят из соответствующего бюджета.

В бюджет коммерческих расходов включают издержки текущего характера по реализации продукции, маркетинговой деятельности (исследование рынка, мероприятия по стимулированию сбыта, реклама, заключение договоров с потребителями и т. п.).

Эти затраты необходимо подразделить на постоянные и переменные. Переменные затраты (транспортировка, комиссионные и др.) определяются в зависимости от объема реализации. Например, затраты на комиссионные являются переменными и рассчитываются по формуле:

Комиссионные = Процент комиссионных ? Объем реализации

Постоянные затраты в основном связаны с деятельностью коммерческой службы как части административного аппарата. Чаще всего они планируются исходя из соответствующих нормативных ставок.

Бюджет общехозяйственных (административных) расходов составляется для функциональных служб, относящихся к администрации. Этот вид расходов определяется на основе принятых планов и программ с учетом организационной структуры предприятия. Сложность формирования данного бюджета состоит в том, что затраты по его статьям трудно прогнозировать ввиду их разнообразия и зависимости от различных факторов.

Бюджет прибылей и убытков представляет собой прогноз отчета о прибылях и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.

На основании бюджета прибылей и убытков проводят анализ и делают выводы об оптимальности представленной системы бюджетов и необходимости корректировок.

Цель финансового бюджета - разработать прогнозный баланс предприятия, который является результатом финансовых и нефинансовых операций организации.

Он составляется с использованием плана прибылей и убытков, бюджета капитальных вложений и прогноза движения денежных средств.

Определение направлений капитальных вложений и получение инвестиционных ресурсов для них - комплексная задача всего управленческого учета. Проблема состоит в том, чтобы решить какие долгосрочные активы приобрести или построить на основе выбранного критерия, что связано с определением рентабельности инвестиций.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет наличности, затрагивая вопросы выплаты процентов за кредиты, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов.

Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Общий бюджет принимается планово-финансовой комиссией и служит для оценки деятельности руководителей подразделений. В зависимости от целей сравнения и анализа показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические (жесткие) и гибкие.

Статический бюджет - бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. хозяйственный финансовый бюджетирование

При сравнении статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т. е., все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема реализации.

Размещено на Allbest.ru