Бюджетное планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Бюджетирование: сущность, роль, виды бюджетов

Бюджет предприятия - календарный план прихода и расхода ресурса, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Финансовые цели являются отправной точкой бюджетирования, составления бюджета, и оценки его исполнения, и собственно затрат времени и денег на процедуру бюджетирования как таковую. Без определения видения и миссии у бюджетного управления исчезает точка опоры: привязка к реальной практике хозяйствования остается, а привязка к будущему исчезает.

Единой модели построения бюджета не существует - для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов:

Тип бюджета	Характеристика
Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз»	Бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» предусматривают сбор и постепенную передачу информации от исполнителей к менеджерам нижнего уровня и далее к руководству компании. Основным недостатком таких бюджетов является то, что много сил и времени уходит на согласование бюджетов, а руководство не имеет доступа к «первичной» информации. В процессе передачи от одного уровня другому показатели могут изменяться, что искажает исходную информацию. Бюджеты, построенные по принципу «сверху вниз» работают по обратному принципу. Недостатком этого типа бюджетов является то, что не учитывается мнение самих исполнителей, а руководство зачастую не обладает полной информацией, необходимой для бюджетирования. На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих типов
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты	В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 1 год и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Сейчас в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора - двух лет. Таким образом, в российских условиях краткосрочными можно считать квартальные бюджеты и менее, а долгосрочными - от полугода до года. К слову сказать, еще Кейнс говорил, что «в долгосрочной перспективе мы все умрем». Часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по окончании каждого периода краткосрочного планирования
Непрерывные (скользящие) бюджеты	По мере того как заканчивается месяц (квартал), к «старому» бюджету добавляется новый. Этот вид бюджета целесообразно использовать в российских условиях в связи с высокой степенью неопределенности. Бюджетирование можно построить так: на первый квартал планового года построить максимально подробный бюджет, далее бюджеты могут быть уже более приблизительными и уточняться по мере исполнения
Постатейный бюджет	Предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если вы запланировали потратить на маркетинговые исследования не более 10 000 руб. то, больше вы потратить уже не сможете
Бюджеты с временным периодом	Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Недостатком такого метода является неравномерность расходования средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остатки неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» руководство сократит бюджет на следующий период
Статичные и гибкие бюджеты	В статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства, в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра (как правило, объема производства или продаж)
Бюджеты с нулевым уровнем, преемственные бюджеты и бюджеты, предполагающие несколько вариантов развития событий	Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он может привести к тому, что в процессе бюджетирования будут повторяться одни и те же ошибки, которых можно было бы избежать при составлении бюджета «с нуля». Третий вид бюджета предполагает наличие нескольких вариантов развития событий и в зависимости от складывающейся ситуации выбирается наиболее подходящий вариант. В этом случае некоторые статьи бюджетов имеют несколько значений, из которых в результате выбирается одно
Недостижимые и неприемлемые бюджеты	Бюджет будет недостижимым, если на практике целей, заложенных в нем, достичь не удастся. Неприемлемым считается бюджет, цели которого достижимы, но не выгодны для предприятия. Генеральные и частные бюджеты. Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется генеральным (общим). Его цель -- объединить и суммировать сметы и планы подразделений предприятия, называемых частными бюджетами.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

· обеспечение текущего планирования;

· обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

· обоснование затрат предприятия;

· создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

· исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Внедрение бюджетирования на предприятии сталкивается с двумя группами проблем: методические проблемы и организационные. Как правило, самым трудным в бюджетировании является этап его внедрения на предприятие. Приватизированные предприятия получили в наследство огромный опыт составления документов, ненужных предприятию в рыночной экономике. Поэтому принципиально важным является решение высшего менеджмента о внедрении бюджетирования в новом реальном масштабе ценностей. И с этого момента по существу начинается серьезная работа, основные этапы которой состоят в следующем:

1. изучение внутренней и внешней документации предприятия, его структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

2. поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды предприятия в процесс бюджетирования;

3. разработка плана внедрения бюджетирования (все дальнейшие действия будут определены планом внедрения);

4. пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

5. создание информационной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности предприятия;

6. создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

7. разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети предприятия;

8. обучение персонала.

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования.

Бюджеты составляются как для структурных подразделений, так и для компании в целом. Бюджеты подразделений сводятся в единый бюджет предприятия, называемый основным или головным.

С точки зрения последовательности подготовки документов для составления основного бюджета выделяют две составных части бюджетирования, каждая из которых является законченным этапом планирования:

1. Подготовка операционного бюджета;

2. Подготовка финансового бюджета.

Перечень операционных бюджетов, как правило, исчерпывается следующим списком:

· бюджет продаж;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет прямых затрат на материалы;

· бюджет производственных накладных расходов;

· бюджет прямых затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· прогнозный отчет о прибыли.

К числу финансовых бюджетов относятся:

· инвестиционный бюджет;

· бюджет денежных средств;

· прогнозный баланс.

Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать.

Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

· центр затрат отвечает только за затраты;

· центр продаж отвечает только за выручку;

· центр прибыли отвечает и за затраты и за выручку;

· центр инвестиций отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

Общие требования к процессу бюджетирования:

Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой - они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодиться пользователям. Избыток информации только помешает.

В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

1. сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);

2. далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;

3. затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;

4. в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

Традиционным считается разбиение года на 12 месяцев и составление всех бюджетных таблиц для каждого месяца в отдельности. Необходимо сознавать, что в этом случае целый месяц представляется одной точкой времени. Зачастую это не устраивает финансового менеджера, и он стремится производить дальнейшее более детальное бюджетирование с разбивкой месяца на недели или на декады. Такой случай можно считать идеальным. Главная проблема его практической реализации - это оперативное обеспечение процесса бюджетирования исходными данными. Практическая истина здесь очень проста: запрограммировать процесс планирования - это только часть задачи. Гораздо сложнее обеспечить информационную поддержку этому процессу в реальном масштабе времени.

Главной целью бюджетирования является обеспечение производственно-коммерческого процесса, который необходим по объему и структуре необходимыми денежными ресурсами.

Для достижения этой цели должны быть выполнены следующие задачи:

1. Установление объектов бюджетирования

2. Разработка системы бюджетов операционных и финансовых

3. Расчёт соответствующих показателей бюджетов

4. Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия.

5. Расчёт величины внутреннего и внешнего финансирования и выявление резервов их дополнительного привлечения

6. Прогноз доходов, расходов и капитала организации

Задачи бюджетирования:

1) повышение эффективности работы организации при помощи целевой ориентации и координации всех событий на предприятии

2) выявление рисков и снижение их уровня

3) повышение гибкости и приспособляемости к изменениям.

Различают два основных метода бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

При бюджетировании «сверху-вниз» бюджет строится исходя из целей и ограничений, поставленных руководством банка, на основе которых происходит распределение ресурсов. Технологически это происходит следующим образом: первоначально формируются и верифицируются бюджетные цели для банка в целом, затем на их основе формируются бюджеты крупных подразделений банка, которые, в свою очередь, также делятся на менее крупные бюджеты и т.д. Недостатком данного метода являются высокие затраты на исследования рыночных тенденций, разработку стратегии банка и, в конечном счете, на построение реалистичного прогноза. Кроме того, централизованное планирование деятельности подразделений зачастую вызывает негативную реакцию со стороны сотрудников различных бизнес-центров, недовольных вмешательством в их работу. И часто их недовольство вполне оправдано, поскольку централизованное составление бюджета во многофилиальной организации не в состоянии учесть всех особенностей каждого отдельного региона. Так, местные финансовые потоки могут сильно зависеть от местных праздников (к примеру, День города), графика выплат зарплат и стипендий в местных организациях (в особенности при реализации карточных проектов), проведения спортивных состязаний и т.д. Кроме того, процедура разделения жестко заданного сверху объема ресурсов, выделенного крупной структуре, между ее подразделениями способна вызвать локальные "ресурсные войны". В настоящее время данный метод бюджетирования является самым популярным среди крупных компаний в развитых странах.

Бюджетирование «снизу-вверх», напротив, предполагает учет и оформление бюджетных планов отдельных подразделений, которые после утверждения ложатся в основу бюджетов более крупных структур и, в конечном итоге, всей организации. Технологически это происходит путем сбора и обработки бюджетной информации от исполнителей и руководителей нижнего уровня до руководителей более крупных подразделений и, в конечном итоге, до руководства организации. Основным достоинством этого метода являются учет особенностей реальной работы на местах, относительно меньшая конфликтность (сотрудники подразделений реже возмущаются вмешательством планирующих органов в их деятельность), а также снижение управленческих расходов. С другой стороны, отсутствие стратегического централизованного планирования оставляет предприятие без четко поставленных целей и заставляет жить сегодняшним днем. Кроме того, создаются условия для искусственного завышения плановых расходов и занижения доходов со стороны бизнес-центров с целью создать себе более комфортные условия работы. Таким образом, кратковременный позитивный эффект от внедрения данного метода в дальнейшем может обернуться отставанием от конкурентов и неумением приспособиться к меняющимся условиям внешней среды.

Как видно, оба данных метода имеют определенные достоинства и недостатки и ни один из них нельзя назвать оптимальным. Наиболее перспективными можно назвать комплексные методики, позволяющие организации совмещать оба метода бюджетирования. К примеру, построение первичных бюджетов по методике «снизу-вверх» с последующим приведением данных бюджетов в соответствие с целями стратегического планирования по методике «сверху-вниз». При этом основной задачей системы бюджетирования является приведение в соответствие целей организации, определяемых топ-менеджментом, и реальных детальных знаний о путях достижения этих целей, которыми располагает персонал бизнес-центров.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Те, кто самостоятельно запускают традиционную систему бюджетного управления в своей организации, знают, сколько трудностей стоит на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие технологии продолжают развиваться и эволюционировать.

Как известно, в мире нет ничего совершенного и в любом случае конечное решение за руководителем. От его выбора и компетентности зависит то, как надёжна и эффективна будет система бюджетирования, внедряемая или реорганизуемая на предприятии, и в целом, развитие бизнеса

Задача 1.

Определите:

1) размер прибыли и рентабельности реализации продукции по предприятию на планируемый период;

2) размер прибыли при сокращении объема заказов на выпуск продукции на 20% от первоначально установленного;

3) безубыточный объем производства;

4) зону безопасности предприятия.

Для расчетов использовать следующую информацию: объем выпуска продукции в соответствии с заключенными договорами предполагается в размере 3 500 единиц по цене 27 рублей за единицу. Постоянные расходы на весь выпуск продукции запланированы в сумме 20 тыс. р. Удельные переменные расходы на единицу продукции - 18 р.

Решение.

1. Рассчитаем размер прибыли и рентабельности реализации продукции по предприятию на планируемый период:

Составим отчет о доходах и расходах с использованием маржинального подхода:

Показатель	Сумма, руб.
Выручка от реализации продукции Д	3500 27 = 94 500
Переменные затраты на весь объем реализации Зпер	3500 18 = 63 000
Маржинальный доход МД	94500 - 63000 = 31 500
Постоянные затраты Зпост	20 000
Прибыль от реализации П	31500 - 20000 = 11 500

Рентабельность продукции определяется по формуле:

Rпр = П / Д 100%

Rпр = 11500 / 94500 100% = 12,16%

2. Рассчитаем размер прибыли при сокращении объема заказов на выпуск продукции на 20% от первоначально установленного:

Объем продукции составит V = 3500 - 3500 20%/100 = 2800 ед.

Составим отчет о доходах и расходах с использованием маржинального подхода:

Показатель	Сумма, руб.
Выручка от реализации продукции Д	2800 27 = 75 600
Переменные затраты на весь объем реализации Зпер	2800 18 = 50 400
Маржинальный доход МД	75600 - 50400 = 25 200
Постоянные затраты Зпост	20 000
Прибыль от реализации П	25200 - 20000 = 5 200

Таким образом, прибыль от реализации составит 5 200 руб.

3. Определим безубыточный объем производства:

Дк = Зпост / (Р - Узпер),

где Дк - доход критический (порог рентабельности);

Зпост - сумма постоянных затрат на весь объем продукции;

P - средняя цена реализации единицы продукции;

УЗпер - удельные переменные издержки (на единицу продукции).

Безубыточный объем производства в натуральном выражении:

Дк = 20000 / (27 - 18) = 2 223 ед. продукции

Безубыточный объем производства в стоимостном выражении:

Дк = 2 223 27 = 60 021 рублей

4. Рассчитаем зону безопасности предприятия:

ЗФП = (Д - Дк) / Д 100%,

где ЗФП - запас финансовой прочности;

Д - доход от реализации (выручка от реализации).

ЗФП = (94500 - 60021) / 94500 100% = 36,48%

Задача 2.

Предприятие, реализуя стратегию своего развития, на планируемый период предусмотрело увеличение объема производства продукции. Для выполнения этого решения планируется прирост мощностей.

1. Выпуск нового изделия будет организован на отдельном производственном участке. С этой целью планируется строительство пристройки к основному цеху площадью 150 мІ.

2. Часть оборудования будет модернизирована, за счет этого мощность составит 8,3 тонны против 7,4 тонны в сутки. Время работы - 330 дней в году.

3. За счет технического перевооружения ожидается прирост мощностей в размере 430 тонн в год.

4. Планируется строительство нового складского помещения площадью 350 мІ в отдельно стоящем здании.

5. Незавершенное строительство на конец года составит 180 тыс. р.

6. Удельные капиталовложения:

- на новое строительство - 14,5 тыс.р./кв.м;

- на расширение и реконструкцию - 13,6 тыс.р./кв.м;

- на техническое перевооружение - 12,6 тыс.р./тн;

- на модернизацию - 7,5 тыс.р./тн.

Решение.

Планируемый объем капитальных вложений определяется по формуле

КВ = (М1 УдК1 + М2 УдК2 + М3 УдК3 + М4 УдК4) - НЗС1 +НЗС2,

где УдК1, УдК2, УдК3, УдК4 - удельные капитальные вложения на планируемый период;

М1, М2, М3, М4 - планируемый прирост мощностей, соответственно, за счет технического перевооружения, реконструкции действующих предприятий и строительства новых;

НЗС1, НЗС2 - незавершенное строительство на начало и конец планируемого периода.

КВ = (430 12,6 + (8,3 - 7,4) 330 7,5 + 150 13,6 + 350 14,5) - 0 + 180 = 14 940,5 тыс. руб.

Таким образом, планируемый объем капитальных вложений составит 14940,5 тыс. руб.

Задача 3.

Определите частоту возникновения риска, а также величину риска при транспортировке сырья на предприятие от различных поставщиков.

Сырье доставляется на предприятие от двух поставщиков (А и Б). При этом ожидается, что при транспортировке сырья от поставщика А возможно получение прибыли в сумме 550 тыс. р. в 20 случаях из 50, а убыток в сумме 350 тыс. р. - в 8 случаях из 50, прибыль в сумме 330 тыс. р. - в 28 случаях из 40.

Транспортировка сырья от поставщика Б обеспечивает получение прибыли в сумме 410 тыс. р. в 15 случаях из 50, а убыток в 280 тыс. р. - в 8 случаях из 50, прибыль в сумме 430 тыс. р. - в 24 случаях из 40.

Решение.

Частота возникновения риска рассчитывается как отношение числа появлений события к общему числу наблюдений.

1. Частота возникновения риска при транспортировке сырья на предприятие от поставщика А равна:

- при получении прибыли в сумме 550 тыс. руб.:

20/50 = 0,4 (40%)

- при получении убытка в сумме 350 тыс. руб.:

8/50 = 0,16 (16%)

- при получении прибыли в сумме 330 тыс. руб.:

28/40 = 0,7 (70%)

2. Частота возникновения риска при транспортировке сырья на предприятие от поставщика Б равна:

- при получении прибыли в сумме 410 тыс. руб.:

15/50 = 0,3 (30%)

- при получении убытка в сумме 280 тыс. руб.:

8/50 = 0,16 (16%)

- при получении прибыли в сумме 430 тыс. руб.:

24/40 = 0,6 (60%)

Величина риска определяется путем умножения абсолютной величины какого-либо события (получения прибыли или убытка) на частоту появления этого события.

3. Рассчитаем величину риска при транспортировке сырья на предприятие от поставщика А:

550 0,4 - 350 0,16 + 330 0,7 = 395 тыс. руб.

4. Рассчитаем величину риска при транспортировке сырья на предприятие от поставщика Б:

410 0,3 - 280 0,16 + 430 0,6 = 336,2 тыс. руб.

Таким образом, следует заключить договор на поставку сырья от поставщика А, поскольку величина риска в сумме 395 тыс. руб. превышает величину риска по поставщику Б в сумме 336,2 тыс.руб.

бюджетный финансовый планирование рентабельность

Список используемой литературы

1. Орлова, Е.Р. Бизнес-план: методика составления и анализ типовых ошибок / Е.Р. Орлова. - 10-е изд., - М.: Омега-Л, 2013. - 168 с.

2. Попова, Л.В. Бюджетирование на микро- и макроуровне: учеб.пособие / Л.В. Попова. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 281 с.

3. Савкина, Р.В. Планирование на предприятии: учебник для бакалавров / Р.В. Савкина. - М.: ИТК Дашков и о К , 2013. - 324с.

4. Ильин, А.И. Планирование на предприятии: учеб.пособие для вузов / А.И. Ильин. - 9-е изд., - М.: ИНФРА-М, 2011. -668 с.

Размещено на Allbest.ru

...