Формирование операционного бюджета (на примере ОАО "Тулинская мебельная фабрика")

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ОРСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Оренбургский государственный университет»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Финансовое планирование»

Формирование операционного бюджета (на примере ОАО «Тулинская мебельная фабрика»)

ОГУ 080200.62.5 0 14.11 ОО

Руководитель проекта

Кандидат экон. наук

О. В. Киселева

Исполнитель

студент группы 11-Мен(б)ФМ

К.К. Константинов

Орск 2014



АННОТАЦИЯ

В данном курсовом проекте рассматривается формирование операционного бюджета предприятия.

Структура данного курсового проекта выглядит следующим образом.

Первый раздел отражает теоретические основы формирования операционного бюджета предприятия, особое внимание при этом уделяется сущности, видам и этапам разработки.

Во втором разделе рассмотрена финансовая характеристика деятельности ОАО «Тулинская мебельная фабрика», дана оценка эффективности формирования операционного бюджета и контроля за его исполнением.

В третьем разделе разработаны и экономически обоснованы мероприятия по повышению эффективности формирования операционного бюджета и контроля за его исполнением.



СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретический аспект формирования бюджета предприятия

1.1 Понятие и сущность бюджетирования

1.2 Методика формирования операционного бюджета

2. Формирование операционного бюджета ОАО «Тулинская мебельная фабрика» на 2014 год

3. Мероприятия по совершенствованию формирования операционного бюджета ОАО «Тулинская мебельная фабрика»

Список использованных источников



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы курсовой работы определяется тем, что бюджетирование играет важнейшую роль в развитие предприятия и в получении наиболее высокой прибыли. Управление предприятием невозможно без финансового планирования работы предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и контроль результата деятельности предприятия стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления и служащего для обеспечения достоверной информацией.

В нём отражаются результаты планирования и контроля в виде определённых финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределённости в условиях рыночной экономики и он служит важным инструментом достижения его целей.

Целью курсовой работы явилось исследование организации формирования операционного бюджета на предприятии. Для достижения поставленной цели в курсовой работе изучены:

1. Назначение, цели и функции бюджетирования;

2. Методика составления операционного бюджета в организации.

Задачи данной работы:

- показать сущность бюджетирования, методику и этапы формирования операционного бюджета;

- дать финансовую характеристику предприятия;

- проанализировать и оценить эффективность формирования и исполнения операционного бюджета предприятия;

- предложить и экономически обосновать меры по повышению эффективности формирования и исполнения операционного бюджета предприятия.

Объектом исследования явилось ОАО "Тулинская мебельная фабрика". Курсовая работа посвящена изучению предмета исследования, которым является составление операционного бюджета предприятия.

Информационную базу курсовой работы составили труды отечественных ученых в области управленческого учета, материалы периодической печати, данные сети Интернет, а так же личные наблюдения автора.

бюджетирование операционный предприятие



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность бюджетирования

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. Однако немногие компании рассматривают бюджетирование как реальный инструмент управления эффективностью бизнеса и достижения стратегических целей и задач. Наиболее «продвинутые» российские предприятия уже успешно применяют процедуру бюджетирования для планирования своей деятельности

У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.

В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом «повороте» предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование. В многочисленных учебниках, посвященных этой тематике, можно найти различные определения понятий «бюджет» и «бюджетирование».

Бюджет - это план на определенный период в количественных (обычно денежных) показателях, составленный с целью эффективного достижения стратегических ориентиров.

Бюджетирование - это непрерывная процедура составления и исполнения бюджетов.

Рассмотрим основные принципы, на которые необходимо обратить внимание компании, рассчитывающей на успешное внедрение бюджетирования.

Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру. Следует добиться, чтобы эти правила заработали. И здесь важную роль играет «человеческий фактор».

Нередко менеджеры постановку бюджетирования «встречают в штыки». Одни воспринимают это просто как дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый «административный ресурс».

Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был, обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед.

Автоматизация бюджетирования - это прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по бюджетированию.

Вся процедура бюджетирования должна быть организована таким образом, чтобы на последнем этапе руководство получало три основные бюджетные формы:

- бюджет доходов и расходов;

- бюджет движения денежных средств;

- прогнозный баланс.

Некоторые предприятия считают достаточным составление только одного бюджета: доходов и расходов или движения денежных средств. Однако для эффективного планирования деятельности компании на выходе целесообразно получать все три бюджетные формы. Бюджетом доходов и расходов определяется экономическая эффективность предприятия, в бюджете движения денежных средств непосредственно планируют финансовые потоки, а прогнозный баланс отражает экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Вряд ли финансовым директорам нужно объяснять, что при отсутствии хотя бы одного из трех бюджетов картина планирования будет неполной.

Все итоговые формы заполняются на основании операционных бюджетов (бюджета продаж, бюджета производства и др.). Нужно отметить, что после составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса работа по планированию не заканчивается. Во-первых, полученные данные являются исходными для управленческого анализа, например для расчета коэффициентов. А во-вторых, начинается стадия коррекции, согласований, решения проблемных вопросов. Весь процесс бюджетирования выходит на второй круг, и в результате одна часть количественной информации переходит в категорию «обязательной к исполнению», а другая - в категорию ближайших уточненных планов.

1.2 Методика формирования операционного бюджета

Операционный бюджет включает в себя:

1. бюджет продаж;

2. График поступления денежных средств от продаж;

3. Бюджет запасов готовой продукции;

4. Бюджет производства

5. Бюджет прямых затрат на материалы;

6. Бюджет прямых затрат на оплату труда;

7. Бюджет общепроизводственных расходов;

8. Расчет себестоимости реализованной продукции;

9. Бюджет коммерческих расходов;

10. Бюджет управленческих расходов;

11. Бюджет доходов и расходов

1. Любое планирование в условиях рынка начинается с прогноза продаж. Прогнозирование объема продаж является отправным моментом бюджетирования.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода. Это наиболее важный этап бюджетирования, остальные бюджеты зависят в основном от объема реализации продукции.

Планы прямых материальных и трудовых затрат, сметы коммерческих расходов, бюджеты денежных потоков, напрямую связаны с объемом продаж.

При оценке предполагаемого объема продаж в натуральном выражении отправным пунктом служат ожидаемые данные объема продаж предыдущего периода. Эта величина изменяется в текущем году под влиянием целого ряда факторов, которые следует принять во внимание руководством организации. Для этого при подготовке бюджета продаж следует проанализировать:

- цены и объем реализации каждого вида продуктов в настоящем и прошедшем периоде;

- цены конкурентов;

- долю рынка по сравнению с конкурентами;

- сезонный фактор;

- текущие заказы;

- затраты на рекламу и маркетинг;

- анализ сильных и слабых сторон организации, возможности и опасности.

Бюджет продаж составляется с разбивкой:

- по периодам;

- по видам продукции;

- по географическим регионам;

- по продавцам;

- по покупателям.

Существует следующая последовательность составления бюджета продаж:

1) Определение объема продаж каждого продукта на первый месяц бюджетного периода в натуральном выражении.

2) Определение возможной цены каждого продукта на первый месяц.

3) Расчет объема продаж за месяц для каждого продукта - для этого следует умножить цену, установленную для каждого продукта на его количество в натуральном выражении.

4) Определение возможной динамики цен (среднемесячный темп инфляции %) и динамики сбыта (темп среднемесячного роста объема продаж %) на бюджетный период.

5) Определение динамики продаж каждого продукта по месяцам - умножение объема продаж каждого продукта за первый месяц бюджетного периода на соответствующие темпы роста.

6) Расчет объема продаж за год по каждому продукту - суммирование за все месяцы бюджетного периода значений в каждом месяце.

7) Определение объема продаж по всем продуктам по месяцам бюджетного периода.

2. После того, как сформирован бюджет продаж необходимо определить денежные поступления от этих продаж. Продукция может быть продана за наличный или безналичный расчет.

Наличный расчет - денежные средства поступают сразу в момент реализации.

Безналичный расчет - возникает дебиторская задолженность.

В случае предоплаты возникает кредиторская задолженность.

Инкассация, то есть превращение дебиторской задолженности в денежные средства может осуществляться не единовременно. Для планирования этого процесса используют коэффициент инкассации, который определяется по формуле

( 1)

где ?ДЗ - изменение дебиторской задолженности в соответствующем периоде, VПр - объем продаж в соответствующем периоде.

Коэффициент инкассации показывает, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу в месяцы отгрузки, во второй месяц после отгрузки и так далее.

Значение коэффициента определяется на основе анализа погашения ДЗ в предыдущих периодах.

3. Бюджет производства и бюджет продаж в количественном выражении не совпадают друг с другом. Они различаются между собой на величину запасов готовой продукции, планирование и использование которых необходимо для бесперебойного хода производственного процесса и процесса реализации продукции.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнесам внутри нее в натуральных и стоимостных показателях. Он может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав.

Бюджет запасов готовой продукции рассчитывается на начало и на конец бюджетного периода. На начало периода величина запасов устанавливается исходя из ожидаемых остатков на конец текущего (отчетного) года и включает:

- фактические или ожидаемые остатки готовых изделий на складе;

- продукцию отгруженную, по которой срок оплаты не наступил;

- продукция, не оплаченная в срок покупателями;

- продукция, находящаяся на ответственном хранении у покупателей.

4. После того как составлен бюджет продаж, и бюджет запасов готовой продукции начинается подготовка бюджета производства. Он составляется только в количественных показателях и входит в сферу ответственности руководителя производства, соответствующего подразделения.

На основе бюджета производства определяются затем соответствующие затраты в стоимостных показателях.

Основная цель бюджета производства - обеспечение объема производства, достаточного для удовлетворения потребительского спроса и поддержания на экономически целесообразном уровне величины товарно-материальных запасов.

Решение о структуре производства продукции организация обосновывает прогнозируемым спросом (отраженным в бюджете продаж) и предлагаемым объемом запасов на конец планируемого периода (с учетом ожидаемого запаса).

Общий объем производства для каждого вида продукции определяется по следующей формуле :

(2)

где VП пл - планируемый объем производства, Бпр - бюджет продаж, З к.п. - запас на конец бюджетного периода, З н.п. - запас на начало бюджетного периода (ожидаемый).

Полный бюджет производства определяется суммированием объема производства по каждому виду продукции в денежных единицах.

На основе бюджета производства составляются бюджеты прямых материальных затрат, бюджет закупок основных материалов, бюджет прямых затрат на оплату труда. Данные этих бюджетов дают возможность выразить стоимостную оценку объема производства, так как она является результатом взаимодействия всех видов используемых ресурсов: материальных, трудовых, финансовых.

5. Имея данные об объемах производства можно приступить к разработке бюджета прямых материальных затрат.

Бюджет прямых материальных затрат включает три составные части:

- бюджет основных материалов;

- бюджет запасов материалов на начало и конец бюджетного периода;

- бюджет закупок материалов.

Они взаимосвязаны между собой: бюджет основных материалов служит основой бюджета закупок материалов, запасы материалов являются составной частью бюджета закупок, все вместе используются для обоснования производственной программы.

Чтобы составить годовой бюджет прямых материальных производственных затрат необходима следующая информация:

1) объем производства в единицах;

2) количество материалов, требующихся для изготовления единицы продукции;

3) стоимость единицы каждого вида материалов.

С помощью этой информации определяются нормативные прямые материальные затраты на производство единицы продукции, которые, в свою очередь, устанавливают бюджетный уровень прямых материальных затрат и являются основой при разработке бюджета закупок прямых материалов.

Количество материалов, которое необходимо заготовить в бюджетном периоде определяется по следующей формуле:

(3)

где VМ - объем закупок материалов (в натуральном выражении), Рм - расход материалов за период, З к.п. - остаток запасов на конец периода, З н.п. - остаток запасов на начало периода.

Последовательность составления бюджета прямых материальных затрат:

1) Определение наиболее важных видов сырья и материалов, необходимых для производства продукции.

2) Расчет нормы расхода сырья и материалов на единицу подлежащей изготовлению продукции или на весь объем продаж в соответствии с долей прямых материальных затрат.

3) Прогноз изменения в структуре прямых материальных затрат (за счет изменения норм расхода материалов, цен на какие-либо виды сырья и материалов) необходимо скорректировать в соответствующем месяце бюджетного периода.

4) Определение прочих материальных затрат на материалы с помощью ставки в рублях на единицу продукции и планируемого объема продаж в каждом месяце бюджетного периода.

6. Назначение бюджета прямых затрат на оплату труда - это определение прямых издержек на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства. В этом бюджете учитываются издержки на оплату труда только производственных рабочих. Эти издержки считаются переменными, так как в сумме изменяются пропорционально изменению объема производства. В бюджете прямых затрат труда учитывается также заработная плата инженеров, начальников участков, цехового персонала, если они работают посменно. Их заработная плата связана с объемом производства. Однако заработная плата дежурного персонала, обслуживающего все смены, независима от объемов производства, относится к условно-постоянным расходам и учитывается в бюджете общепроизводственных накладных расходов.

Бюджет прямых затрат труда базируется на данных бюджета производства, который определяет общее время использования труда основных рабочих. Величина затрат труда зависит от трудоемкости производимой продукции и системы оплаты труда, принятой организацией.

Трудоемкость изготовления продукции определяется по каждому виду продукции в часах или человеко-часах на единицу продукции.

Зарплата рассчитывается в денежных единицах на один час работы в зависимости от принятых тарифных условий.

Сумма прямых затрат труда рассчитывается по следующей формуле:

(4)

где ПЗТ - сумма прямых затрат труда, Vпр пл - планируемый объем производства продукции определенного вида(в натуральном выражении), Вр - затраты времени на изготовление единицы продукции, Цр - оплата труда за 1 час работы.

Последовательность составления бюджетов прямых затрат труда:

1) Установление наиболее важные виды прямых производственных расходов на оплату труда и категории персонала, чьи издержки на оплату труда прямо пропорционально связаны с объемом продаж и будут изменяться в соответствии с изменением объема продаж на протяжении бюджетного периода.

2) Расчет или уточнение норматива трудоемкости по видам продукции в человеко-часах и стоимость одного человека-часа, исходя из принятых в организации тарифных условий. Определение на основании этих данных и объема производства общей величины прямых затрат труда на производство продукции.

3) Отражение в бюджете возможной индексации оплаты труда в течение бюджетного периода и внесение корректив в соответствующие периоды бюджета через изменения почасовой ставки оплаты труда.

4) Составление бюджета прямых затрат труда на планируемый период и график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в организации кассовыми днями, сроками выплаты авансов части заработной платы.

7. Назначение бюджета общепроизводственных расходов - определение части условно-постоянных издержек необходимых для производства запланированного объема продукции.

Общепроизводственные расходы относятся к числу накладных расходов, включающих в себя все экономические элементы издержек производства.

По экономическому содержанию большая часть общепроизводственных расходов состоит из затрат на содержание и обслуживание средств труда. Другая часть представляет собой расходы по управлению и обслуживанию производства - цеховые расходы.

В состав общепроизводственных расходов входят:

- расходы на содержание и эксплуатацию оборудования;

- амортизация основных средств и иного имущества, используемого в производстве;

- расходы по страхованию имущества;

- расходы на отопление, освещение и содержание помещений;

- арендная плата за помещения, машины, оборудование;

- оплата труда работников, занятых обслуживанием производства.

Последовательность составления бюджета общепроизводственных накладных расходов.

1) Определение видов накладных расходов, которые должна понести организация на содержание и эксплуатацию средств труда.

2) Определение накладных расходов на содержание и обслуживание цеха (общецеховые расходы).

3)Составление постатейных смет наиболее важных видов общепроизводственных затрат.

4) Выделение в составе общепроизводственных расходов переменной часть и постоянной части.

5)Определение сметных ставок начисления цеховых общепроизводственных расходов на один час или человеко-час планируемых трудовых затрат.

8. После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно скалькулировать, то есть исчислить производственную себестоимость изготовленной продукции, которая включает в себя прямые материальные затраты, прямые затраты на оплату труда и накладные, то есть общепроизводственные расходы.

9. Бюджет накладных коммерческих расходов составляется по видам реализуемой продукции. Коммерческие затраты содержат не только усилия и средства, связанные непосредственно с объемом продаж в течение бюджетного периода, но и с продвижением продукции на рынок.

В состав коммерческих расходов включаются: оплата работников, занимающихся продажей продукции, расходы по доставке продукции до потребителя, амортизация транспортных средств, затраты на рекламу, вознаграждение посреднику и другие.

Подавляющая часть этих расходов в течение годового бюджетного цикла с изменением объема продаж остаются постоянными. К переменным следует отнести только вознаграждение посредникам, так как оно определяется в процентах от бюджетной выручки.

10. Бюджет управленческих расходов. В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание и оплату труда высшего и среднего управленческого персонала организации, часть накладных расходов, связанных с их деятельностью: услуги вспомогательных цехов, представительские, командировочные расходы, содержание служебного транспорта, аренда, консалтинговые услуги, услуги аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, оплата связи, канцелярские расходы, расходы по содержанию офисного оборудования.

Последовательность составления бюджетов коммерческих и управленческих расходов:

1) Определение наиболее важных виды накладных расходов, которые соответствуют профилю и структуре организации;

2) Распределение этих расходов на управленческие и коммерческие по их служебной и функциональной роли;

3) Выделение в составе управленческих и коммерческих расходов переменных и условно- постоянных расходов;

4) Определение того, какие расходы из суммы условно-постоянных коммерческих и управленческих следует отнести к расходам отдельных структурных подразделений организации и какие к общеорганизационным расходам;

5) Составление планов-графиков отдельно для коммерческих и управленческих расходов, выделение внутри них переменные и условно постоянные расходы и соответственно корректировка этих расходов по месяцам бюджетного периода.

11. Бюджет доходов и расходов показывает соотношение всех запланированных доходов от реализации продукции (услуг) со всеми видами расходов, которые предполагается понести организации в плановый период.

Составления бюджета доходов и расходов необходимо начинать с разработки прогнозов сбыта и бюджета продаж, затем предстоит определить прямые (переменные) затраты, которые отражаются в трех основных статьях:

а) оплата сырья, товаров, материалов и комплектующих, приобретенных у поставщиков;

б) оплата операционных расходов непосредственно связанных с ростом или уменьшением объема продаж;

в) расходы на оплату труда основного производственного персонала.

Бюджет доходов и расходов содержит в едином формате план всех прибыльных операций организации и тем самым позволяет проследить влияние операционных и других бюджетов на годовой бюджет прибылей.

Если величина чистой прибыли мала по сравнению с объемом продаж или собственным капиталом, бюджет доходов и расходов пересматривается.



2. ФОРМИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОГО БЮДЖЕТА ОАО «ТУЛИНОВСКАЯ МЕБЕЛЬНАЯ ФАБРИКА»

Основными видами деятельности акционерного общества являются:

- разработка, изготовление и реализация товаров народного потребления;

- производство и реализация изделий деревообработки;

- посредническая и торгово-закупочная деятельность.

Основным источником дохода для ОАО “Тулинская мебельная фабрика ” в 2013 году было изготовление и реализация продукции.

Мебельная фабрика производит мягкую мебель трех видов: диваны, кровати, кресла. Производство состоит из двух основных стадий: пошив чехлов для мебели, сборка конструкции и окончательная отделка мебели. Эти стадии организационно представляют собой самостоятельные участки, соответственно: швейный и сборочный цеха.

Швейный цех, используя обивочную ткань, поставляемую текстильным комбинатом, шьет чехлы для мебели. В сборочном цехе производится сборка изделий из комплектующих конструкций, поставляемых деревообрабатывающим комбинатом, с помощью крепежных деталей, изготавливаемых для фабрики заводом металлоизделий. В этом же цехе происходит оформление мягкой мебели чехлами, изготовленными швейным цехом и окончательная их отделка.

Транспортный цех фабрики занимается доставкой готовой продукции в мебельные магазины и на железнодорожный вокзал, для отправки мебели иногороднему потребителю, и завозом товароматериальных ценностей на фабрику.

Для хранения готовой продукции и материалов руководство фабрики использует склад.

Исходные данные для составления бюджета продаж представлены в таблице 1.



Таблица 1 - Данные о продажах 2013 года и прогноз инфляции на 2014 год в ОАО «Тулинская мебельная фабрика»

Показатель	1	2	3
Готовая продукция	Кровать	Диван	Кресло
Объем продаж 2013 года, шт.	1050	1720	2100
Отпускная цена, руб.	6499	11999	5499
Прогнозируемый темп роста продаж, %	120	120	120

Организация для формирования бюджета продаж переносит объем продаж прошлого года на текущий год. В соответствии с данным способом и данными, представленными в таблицах 2 и 3, сформируем бюджет продаж мебельной фабрики на 2014 год.

Таблица 3 - Годовой бюджет продаж ОАО «Тулинская мебельная фабрика»

Показатель	Объем продаж, ед.	Цена за ед., руб.	Выручка, тыс. руб.
	2013 г	2014 г	2013 г	2014 г	2013 г	2014 г
Кровать	1050	1260	6499	6999	6823,95	8818,74
Диван	1720	2064	11999	12299	20638,28	25385,136
Кресло	2100	2520	5499	5999	11547,90	15117,48
Итого					39010,13	49321,356

Для целей контроля и регулирования рассчитаем бюджет продаж в виде плана-графика по месяцам. План - график продаж мебельной фабрики по месяцам вынесен в приложение 1.

График поступления денежных средств от продаж составляется с учетом того, что 65 % планового объема продаж оплачивается покупателями в том же квартале, 35 % - в следующем квартале.

В соответствии с данными условиями погашения составим график поступления денежных средств на мебельную фабрику. График поступления денежных средств от продаж товаров мебельной фабрики вынесен в приложение 2.

На мебельной фабрике оптимальная величина запасов готовой продукции определена в размере 25 % объема продаж следующего месяца. Бюджет производства вынесен в приложение 3.

После того, как составлен бюджет производства, можно перейти к составлению бюджета прямых затрат на материалы.

Для этого необходимы данные о затратах на производство продукции. Они представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Смета прямых затрат на материалы ОАО «Тулинская мебельная фабрика» в 2014 году

место возникновения затрат	Вид материалов	Виды продукции	годовой объем производства, ед.	норма расхода, ед.	себестоимость материалов, руб.	Всего затрат на выпуск, тыс. руб.
швейный цех	обивочная ткань, м	Кровать	1260	7	385	3395,7
		Диван	2067	15	385	11936,925
		Кресло	2519	9	385	8728,335
итого	24060,96
сборочный цех	Сборочные конструкции (комплект)	Кровать	1260	4	495	2494,8
		Диван	2067	5	440	4547,4
		Кресло	2519	2	231	1163,778
итого	8205,978
	Кровать	1260	-	-	5890,5
	Диван	2067	-	-	16484,325
	Кресло	2519	-	-	9892,113
всего затрат		32266,938
прямые затраты на материалы на один товар, тыс. руб.	Кровать	-	-	-	4,675
	Диван	-	-	-	7,975
	Кресло	-	-	-	3,927

Величина запасов материалов на конец планового периода определена как 30 процентов от уровня продаж следующего периода.

Бюджет прямых затрат на материалы и бюджет закупок материалов вынесены в приложение 4 и приложение 5.

Так как предприятие расплачивается за материалы полностью в течение 2 месяцев, погашая по 50 процентов стоимости в каждом месяце, составим график погашения кредиторской задолженности.

Он представлен в приложении 6.

После того, как составлен бюджет прямых затрат на материалы, можно переходить к формированию бюджета прямых затрат на оплату труда.

Для этого представим смету о прямых затратах на оплату труда на фабрике.

Таблица 5 - Данные о затратах на оплату труда ОАО «Тулинская мебельная фабрика» в 2014 году

место возникновения затрат	виды продукции	объем производ-ства, ед.	трудоемкость единицы, чел/час	всего чел/часов на производство	цена 1 чел/часруб.	всего прямых затрат на оплату труда
швейный цех	кровать	1260	5	6300	112	705600
	диван	2067	10	20670	112	2315040
	кресло	2519	5	12595	112	1410640
сборочный цех	кровать	1260	2	2520	100	252000
	диван	2067	5	10335	100	1033500
	кресло	2519	4	10076	100	1007600
Итого	кровать	-	-	-	-	957600
	диван	-	-	-	-	3348540
	кресло	-	-	-	-	2418240
Всего затрат		-	-	-	-	6724380
Прямые затраты на оплату труда на 1 изделие, руб.	кровать	-	-	-	-	760
	диван	-	-	-	-	1620
	кресло	-	-	-	-	960

Бюджет прямых затрат на оплату труда представлен в приложении 8.

После того, как составлен бюджет прямых затрат на оплату труда, можно перейти к формированию бюджета общепроизводственных расходов.

Он состоит из ставки переменных накладных расходов, которая складывается из стоимости 1 часа ремонта оборудования, 1 часа работы вспомогательного персонала, 1 часа использования вспомогательных материалов, 1 часа использования двигательной энергии и стоимости 1 часа использования переменных расходов.

Также следующие статьи входят в данный бюджет:

- амортизационные отчисления;

- страхование имущества;

Бюджет общепроизводственных затрат представлен в приложении 9.

После того, как сформирован бюджет общепроизводственных расходов, переходят к расчету себестоимости единицы реализованной продукции.

Для его формирования необходимо время общепроизводственных расходов, рабочего времени и количество материалов, требуемых для производства одной единицы кровати, дивана или кресла умножить на стоимость данных элементов, а общепроизводственные расходы умножают на ставку накладных расходов.

Расчет себестоимости единицы реализованной продукции представлен в приложении 10.

Следующий на очереди формирования - бюджет производственных запасов на конец планируемого периода.

Для его формирования нужно цену каждого вида продукции умножить на запасы каждого вида продукции, а затем стоимость каждого вида материалов умножить поочередно на то количество каждого вида материалов, которое осталось невостребованным, то есть стало запасами.

Бюджет производственных запасов на конец 2014 года представлен в приложении 11.

Далее идут бюджеты коммерческих и управленческих расходов. Они вынесены в приложения 12 и 13.

Бюджет коммерческих расходов состоит из переменных расходов, которые вычисляются в процентах от объема продаж продукции и постоянных расходов, значение которых будет фиксированным на протяжении всего планируемого периода.

Бюджет управленческих расходов состоит в большей части из постоянных расходов, которые не будут изменяться на протяжении планируемого периода, а также из налога, включаемого в себестоимость, который будет вычисляться в процентах от объема продаж.

В приложении 14 представлен прогнозный отчет о прибылях и убытках мебельной фабрики на 2014 год.

Он формируется, исходя из данных о себестоимости продукции, коммерческих и управленческих расходов и объемах продаж на планируемый период.

В результате исследования деятельности мебельной фабрики выявлены следующие проблемы в области операционного бюджетирования:

- Составленные оперативные бюджеты зачастую не укладываются в стратегический план предприятия. Во многом, причина данного явления - технологические ограничения программного обеспечения, которое используется для реализации бюджетирования.

- Механизм операционного бюджетирования требует напряженных планов. Для сотрудников предприятия это выливается в увеличение объемов работы и повышение требований к квалификации и эффективности работы. Так как мотивация пропорционально неадекватна росту напряженности, то при составлении операционного бюджета руководство сталкивается с противодействием персонала в пассивной форме.

- когда будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года, руководство фабрики закладывает в бюджет выручку «по минимуму», а расходы - «по максимуму. Такой бюджет будет исполнен. Зная, что намеченные рубежи легкодостижимы, работники снижают эффективность своего труда и не стремятся к более высоким целям.

- в целом формирование операционного бюджета на фабрике очень часто составляется формально, а его прогнозы на практике зачастую не сбываются. Это происходит из-за отсутствия эффективного контроля за исполнением сформированных бюджетов



3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ФОРМИРОВАНИЯ ОПЕРАЦИОННОГО БЮДЖЕТА ОАО «ТУЛИНСКАЯ МЕБЕЛЬНАЯ ФАБРИКА»

Для расширения технологических возможностей программного обеспечения, которое используется в процессе составления бюджетов и повышения эффективности исполнения составленных операционных бюджетов и других рекомендуется внедрить на мебельную фабрику программу «KPI MONITOR: Бюджетирование».

Она представляет собой готовое решение по автоматизации системы контроля исполнения бюджета на основе интерактивного представления ключевых показателей во взаимосвязях аналитических разрезов бюджетов.

Бюджеты мебельной фабрики представляют собой сложноструктурированную систему с предопределенными взаимосвязями финансовых показателей. К примеру, бюджет закупок и бюджет производства связаны с бюджетом продаж через показатель объема продаж.

«KPI MONITOR: Бюджетирование» помогает организовать такую структуру бюджетов в единую систему, образующую сводный бюджетфабрики. Решение предусматривает создание целевых показателей, отражающих значения бюджетных планов и показателей, представляющих фактические значения выполнения бюджета. Контроль исполнения бюджета достигается путем мониторинга соотношения плановых и фактических показателей в режиме онлайн.

Бюджеты ОАО «Тулинская мебельная фабрика» формируются в зависимости от размера, направления деятельности и используемой в организации методологии планирования. При этом различие подходов бюджетирования заключается в привязке расходов и доходов к различным аналитическим группам. «KPI MONITOR: Бюджетирование» поддерживает создание неограниченного количества аналитических измерений, что обеспечивает возможности анализа и контроля исполнения бюджета в любых разрезах (центр прибыли, центр затрат, подразделения, период).

«KPI MONITOR: Бюджетирование» предусматривает импорт базовых данных, используемых для расчета и формирования финансовых показателей, образующих тот или иной бюджет. Импорт осуществляется как из СУБД MS SQL Server, хранящей данные из системы составления бюджета, так и из транспортных файлов в формате Microsoft Excel. При осуществлении процедуры импорта настраивается связь данных с конкретной аналитикой.

К примеру, список сотрудников импортируется с привязкой к конкретному центру затрат. Данная привязка отражается в системном фильтре, что дает возможность определять область видимости KPI (Ключевого Показателя Эффективности) исполнения бюджета под пользовательскими фильтрами.

Например, финансист может проанализировать исполнение определенного бюджета в разрезе центров затрат, за которые отвечают конкретные сотрудники. Данная технология сбора и хранения данных обеспечивает компании единую аналитическую среду..

Интерактивные возможности «KPI MONITOR: Бюджетирование» заключаются в динамическом представлении хода исполнения бюджета, когда специалист может в онлайн режиме следить за динамикой изменения показателей интересуемого бюджета, видеть тренд.

Для каждого пользователя возможно настроить индивидуальную панель мониторов, где в определенном им виде будут отображаться показатели бюджета его зоны ответственности (сам показатель, отражающий текущее состояние и отклонение от целей, зависимые показатели, часть системы сводного бюджета, отчет в требуемых аналитических разрезах). Это решает задачу информирования ответственных лиц о значениях показателей исполнения бюджета.

Например, возможно будет вывести на панель монитора только те показатели, которые отклоняются от целевых значений, определенных бюджетом.

Возможности добавления неограниченного количества аналитических измерений, технология импорта и хранения значений показателей в привязке к этим измерениям, а также интерактивность, обеспеченная MS Silverlight сформировали в «KPI MONITOR: Бюджетирование» мощную платформу анализа, которая позволяет провести детализацию расчета показателей исполнения бюджета и интерактивно уточнять результаты анализа в любых аналитических разрезах.

В результате, эффективный многосторонний анализ поможет руководству определить причины, зависимости, возможные варианты корректировки системы бюджета и принять правильные управленческие решения.

Чтобы бюджетирование не было формальным, а прогнозы сбывались на практике, важно правильно определить возможные доходы и нормы расходов.

Самый простой способ спланировать свои расходы - взять за основу среднеотраслевую прибыль. Далее, зная, сколько можно заработать в течение ближайшего года, легко определить нормируемую общую сумму затрат. Затем ее следует разнести по отдельным статьям.

Если у мебельной фабрики в короткие сроки увеличился объем продаж, то возникнет вопрос о выделении определенной денежной суммы для покупки дополнительного количества материалов. Для того, чтобы решить, сколько необходимо выделить денег, где их найти и какое количество материала закупить, организации следует оценить финансовые ресурсы и определить лимит затрат по соответствующей статье - ту финансовую планку, которая не позволяет планировать расходы выше этого уровня.

Если будущее в тумане и никто точно не скажет, сколько продукции реализует компания в течение года, тогда бюджет продаж составляется в трех вариантах - «пессимистическом», «оптимальном» и «оптимистическом». Первый учитывает, что фабрика сможет реализовать, скажем, 1000 единиц продукции, второй ориентируется на 1500, третий - на 2000 единиц.

Оперировать таким гибким бюджетом очень удобно. Если ситуация меняется, не приходится перекраивать все планы и ломать голову над тем, что теперь делать. Вступает в силу соответствующий вариант бюджета, из которого вытекают конкретные управленческие действия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процесс формирования точного операционного бюджета несомненно играет значительную роль в благоприятном состоянии организации на рынке, так как охватывает практически все области ее деятельности.

Следовательно, правильное, точное формирование и контроль за исполнением операционного бюджета является одним из ключевых факторов успеха и процветания организации

В процессе выполнения работы была показана сущность бюджетирования, описаны три основные бюджетные формы, показана методика формирования операционного бюджета.

Дана финансовая характеристика деятельности ОАО «Тулинская мебельная фабрика» через поэтапное формирование операционного бюджета, оценен процесс операционного бюджетирования и выявлены следующие недостатки в его составлении и использовании:

- составленные оперативные бюджеты не укладываются в стратегический план предприятия.

- при составлении операционного бюджета руководство сталкивается с противодействием персонала в пассивной форме.

- формирование операционного бюджета на фабрике очень часто составляется формально, а его прогнозы на практике зачастую не сбываются

В соответствии с недостатками формирования операционного бюджета были предложены и экономически обоснованы меры, направленные на повышение эффективности его составления в ОАО «Тулинская мебельная фабрика» и повышения контроля за его исполнением, в том числе внедрение программного продукта «KPI MONITOR: Бюджетирование». Данная программа

поможет фабрике формировать бюджеты более точно и в сокращенные сроки, а также контролировать расходы денежных средств без ручной сверки информации с лимитами по статьям бюджета. Это позволит предприятию работать быстрее и организованнее.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамов Н.А., Тилов А.А. / Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство., 2007. - с.144.

2. Аньшин В.М., Царьков И.Н., Яковлева А.Ю. Бюджетирование в компании. Современные технологии постановки и развития. -М.: Дело, 2007. - с.225.

3. Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2007, - с.400.

4. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие/О.С. Красова. - М.: Омега-Л, 2007. - с.169.

5. Виталкова А.П., Миллер, Д.П. /Бюджетирование и контроль затрат в организации. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 2007. - с.104.

6. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2008. - с.272.

7. Дугельский А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием. - М.: Дело, 2007. - с.310.

8. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. - М.: “Результат и качество”, 2007. - с.531.

9. Петухова С.В. Бизнес-планирование. - М.: Омега-Л, 2009. - с. 191.

10. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план. - М.: Ось-89, 2007. - с.586.

11. Тилов А.А. Бюджетирование как основной вид финансового планирования: тезисы докладов, ГУУ, 2008. - с.23.

12. Управленческий учёт. \ Под редакцией Палия В. и Вандер, Вила Р. - М.: ИНФРА-М, 2007.458 с.

13. Управленческий учет: Учебное пособие / Под редакцией А.Д. Шеремета. - М. - ИД-ФБК-ПРЕСС, 2009. - с.512.

14. Финансы предприятий: теория и практика. С.В. Большаков, - М.: Книжный мир, 2007. - с.617.

15. Чернов В.А. Управленческий учет и анализ коммерческой деятельности. / под редакцией М.И. Баканова. - М.: Финансы и статистика, 2009. - с.320.

16. Шим Д.К., Сигел Д.Г. "Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство”, Азбука - 2007, - с.496.

Размещено на Allbest.ru

...